配送管理06配送绩效管理课件.pptx

1、06配送绩效管理6.16.1绩效绩效管理概述管理概述6.26.2配送配送作业绩效评价作业绩效评价6.36.3配送配送员工绩效评价员工绩效评价6.46.4配送配送管理中的绩效评价方法管理中的绩效评价方法绩效及绩效管理的含义绩效及绩效管理的含义绩效管理的基本原则绩效管理的基本原则 绩效管理的基本步骤绩效管理的基本步骤绩效（performance）根据韦伯斯特新世界词典的解释，绩效的意思是:正在执行的活动或已完成的活动；重大的成就，正在进行的某种活动或者取得的成绩。目前对“绩效”定义还存在争议，还没有统一起来。绩效一词的范围应该更广泛，广义的绩效概念包括了组织绩效和个人绩效两个层次。英文释义中文解释

2、Something accomplished:deed,feat已完成的事：成就，成绩The ability to perform:efficiency完成的能力：效率3A the manner in which a mechanism performs3B the way in which someone or something functions3C the manner of reacting to Stimulate3D behavior in which an organism engages in response to a task or activity which lead

3、 to results,especially to a result which modifies the environment in some way机制起作用的方式某人或某事起作用的方式对刺激的反应方式集体组织对能以某种方式改变环境的任务或活动进行反应的行为4A the act of performing,or the start of being performed4B the fulfillment of a claim,promise or request implementation4C the execution of an action4D activity 进行或实际某事的

4、行为或过程要求、允诺或请求的满足和履行行动的完全过程活动Linguistic behavior,contrasted with competence 语言表现度，为与胜任度的对比6A the action of representing a character in a play 6B a public presentation or exhibition6C the act or style of performing a work or role before an audience在戏剧中扮演角色的表演公开的演出或展出在公众面前完成某项任务或扮演某个角色的行为或风格关于关于“perfor

5、manceperformance”绩效一词的英汉解释一览表绩效一词的英汉解释一览表 又称“性能评价”，也译为“绩效考核”，是指运用一定的技术方法，采用特定的指标体系，依据统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性对比分析，对业绩和效益做出客观、标准的综合判断，真实反映现时状况，预测未来发展前景的管理控制系统。绩效评价是基于目标对运行结果的衡量。绩效评价过程主要包括 绩效指标定义、分析和报告、评价和改进 绩效管理是使用绩效评价信息来实现组织文化、体制、过程的积极变化，帮助组织设定一致的绩效目标，合理分配资源，分享绩效成效。本质 通过绩效评价、评估和不断的指导来得到具有高工作动机和高工作素质的

6、劳动力。绩效管理是管理组织绩效的过程，包括计划、改进和考查三个子过程。绩效管理关注过程，而绩效评价关注结果 绩效管理是一个紧密耦合的循环控制系统，为了从不同层次管理系统的绩效，它部署战略和策略来获得回馈；而绩效评价是一个决定怎么使组织或个人获得实现他们目标和战略程度的过程。将过程管理和结果管理有机结合 将短期目标与长远发展有机结合 将个体绩效与组织绩效有机结合 绩效管理工作流程本章目录绩效计划 主要依据:工作目标和工作职责 基础：管理者和被管理者共同的投入和参与绩效实施与管理 管理者对被评估者进行指导和监督，并对绩效计划进行调整 绩效评价 依据：周期开始时双方达成一致意见的关键绩效指标 绩效反

7、馈 配送作业绩效评价指标体系的确立 配送作业绩效评价指标体系配送作业绩效评价指标体系 配送作业计划的设计 配送计划的全局性指标 配送计划的应变性指标 应变性难易程度很不容易较不容易不容易稍不容易一般稍微容易容易较容易十分容易分数1/91/71/51/313579计划的应变性容易：40*60指标不充许值指标满意值指标不充许值指标实际值全局性评价指标分数40*960指标值应变性评价指标分数计划的应变性不容易：40*160指标值应变性评价指标分数配送计划应变性的比较尺度表 配送作业计划的设计 配送计划的效益性指标40*1601效益性评价指标分数其中：CP利1011利数：该计划的单位成本获1单位成本获

8、利数：企业长期统计的标准0润：该计划能够获得的利利P：该计划的总成本C数的比值数与标准单位成本获利：该计划单位成本获利1来衡量：种服务的平均时间速度性指标可以利用该类客户服务的，那么地要的时间为中这一整体活动中所需户订单，到送到客户手个客在从接到第类客户服务，配送中心种服务内容，对于第设配送系统共有iijtitjNiiNjijiNtti1类客户的总数第其中：iiN配送作业的速度性指标 业能力的利用率为：作，则该作业工序的配送序的配送作业平均能力，某一时期内该作业工能力为的观测，其作业项作业，假定经过长期种作业内容，对于第设配送活动共有iiCCNiNiCCiii,2,1 综合N项作业内容，能力综

9、合利用率,取所有工序能力利用率最小值，即：）（N,min21配送作业能力的综合利用率指标作业能力是指某项作业在规定时间内（每小时、每天），员工进行正常作业程序时所能够完成的作业量。配送作业能力综合利用率指配送企业进行配送活动时，其作业能力（包括运输能力、配货能力等）综合利用率情况。tddNNP 配送作业的一致性指标配送活动在一定的时期内准时交货并保证质量的次数占总交货次数的百分比。计算公式见下：，作业一致性指标总交货次数为，数为内，准时保质交货的次设在一个时段dtdPNNt配送作业灵活性指标 配送作业灵活性指标主要体现在处理异常的客户服务要求的能力以及当发生故障时恢复的可行性两个方面。计算公式

10、如下：21)1(kkk的取值由决策者而定。恢复的能力则为，而故障在两者中占总的表示异常客户服务要求若比的重要程度，求与故障恢复的能力相为处理异常客户服务要值；为故障恢复的能力指标求的能力指标值；为处理异常客户服务要为作业灵活性指标值%40%60,6.0k;21kk异常情况总需要处理数异常情况处理完毕数目1kniiniiniitttk1112标实标214.06.0kkk为故障总类数。类故障实际恢复时间；为第由企业决策者定）；类故障标准恢复时间（为第实标nitiiit客户满意度 即满意数与总调查数之比，一般通过回访调查得到。客户的市场份额递增率%1006.011.1样本总数基本满意数满意数很满意数

11、客户满意度11212为市场份额增长率。本期市场份额增长率；和内前期市场份额增长率分别为相同时间段1221T,本章目录从客户处获得利润的综合值 将客户分为三类：稳定的长期的客户、有较大发展潜力的客户和无利可图的客户 从客户处获得利润的综合值的计算见如下公式：213112113211fAfAAAnkknjjnii）（）（）（;:,321位客户的总利润值可图客户中第位客户总利润值，无利潜力的客户中第大发展位客户总利润值，有较户中第分别表示稳定的长期客kjiAAAkji;:合值从客户处获得利润的综A数；分别代表三类顾客的总:,321nnn;1:11ff策者确定且的利润折算系数，由决有较大发展潜力的顾客

12、。定，折算系数，由决策者确无利可图的顾客的利润10:22 ff绩效管理的基本原则 绩效考核应有统一标准 考核标准应体现不同岗位的特点 要有确定的考核机制 考核工作多长时间进行一次 谁来进行考核 考核方法的确定 考核必须与奖惩相结合 各岗位员工在财务方面的具体考核内容各岗位员工在财务方面的具体考核内容岗位考核内容调度员货物记载率、配送达成率仓库管理员出货及时准确率、库存准确率、仓库管理合格率营业代表营业额预算达成情况、利润预算达成情况账务员出货单管理及时准确率、财务报表提供及时准确率客服员物流费用报表提报及时准确率、客诉处理成功率、回款预算达成率、部门费用预算达成率自我评定考核法 员工自己做出报

13、告 为员工反思、总结自己过去所做的工作提供机会 在绩效考核工作中应用比较广泛，一般与提合理化建议一起进行。个人评价有时不够客观、全面，回避问题考绩面谈考核法 设计一份完善的考核表 避免以下情况 谈话仓促进行 事先预定谈话结果 照表宣读 夸夸其谈，随意聊天配送绩效评价指标体系的构建方法 BSC方法 平衡计分卡（Balanced Scorecard）方法，又称BSC模型，最早于1992年由哈佛教授Robert Kaplan与诺顿研究所最高行政长官David Norton共同提出，并在随后的文献中得到进一步的丰富和发展。BSC模型从以下四个角度来评价组织的绩效：财务的角度（我们在股东眼中表现如何?）

14、顾客的角度（客户是如何看待我们的?内部业务流程角度（在哪些方面可以做得更杰出?）革新与增长角度（我们能继续改善和创造价值吗?）平衡计分卡框架 战略目标机指标体系的确定 关键：将战略目标转化为实际行动 分解战略目标 财务、客户、内部业务流程、革新与增长 再逐层分解为各个具体的指标体系第一层指标战略目标第二层指标财务利润增长利润边际收入/员工市场份额投资回报率顾客更高的顾客满意度顾客满意度投诉数目投诉限额内部业务流程改进管理流程改进配送系统降低库存成本及时交货率缺陷的数目库存成本存货周转率流程效率质量指数革新与增长应用电子商务的可能性增加协作项目中员工的满意度联盟的市场战略总资产增长率新技术应用率

15、人力资本比率表表6-4 战略目标解释及分解战略目标解释及分解战略目标解释及分解示例战略目标解释及分解示例计算指标的分值 建立指标体系，设计相应的指标体系表。收集定量数据，进行无量纲处理。计算定性数据。根据定性指标设计调研问卷，并对调研问卷的结果进行处理。确定权重。通过专家打分法确定两个层次各个指标的权重。计算单项指标分。计算平衡计分卡总分值。将四个方面指标的分值加总，得到企业的综合业绩分值。把上述求得的值填入平衡计分卡中。注重考察关键指标，尤其是一些波动较大的第一层指标进一步考察该第一层指标下的第二层指标，也就是考察平衡计分卡的因果关系假如得到客户指标波动较大，就要对客户满意度进行考察。BSC

16、各指标的因果关系图关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI），是组织绩效考核的方法之一。KPI是一种目标式量化管理指标，通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析来衡量流程绩效，是把组织的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键指标必须符合SMART原则，即具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性（Attainable）、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。考核工作的主要精力放在关键结果

17、和关键过程上，是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反应。作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于组织的战略目标。KPI是组织上下认同的。关键绩效指标不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。关键绩效指标随组织战略目标的发展演变而调整。当组织战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映组织战略新的内容。战略目标宏观组织主要业务流程微观组织细化的流程更微观的组织更细化的流程企业级KPI支持性KPI业绩衡量指标支持性支持性KPI订单系统订单系统运输系统运输系统服务水平服务水平查询系统

18、查询系统绿色体系绿色体系信息系统信息系统业务衡量指标业务衡量指标订单处理的及时性货物运输路线安排及时性网站响应速度配送车辆的油耗电子通关订单延迟率 运输方式弹性（柔性）网页设计（引导，直接）运输车辆尾气排放量条形码技术信息准确性车辆分配情况可靠性数据库完整性运输车辆噪音在线货运信息系统订单差错率在途物品破损率顾客满意度资料的及时更新及时配送（JIT）GPS卫星定位系统紧急订单响应率在途运输时间便利性物品的包装物费用管理货物保险承运商管理运输准点率层次分析法 其评价指标体系可以包括：配送安全指标。主要是指所配送货物在流通过程中的安全，即保证其完整、无破损、无消耗。包括货物损坏率、客户满意度等指标

19、。配送效率指标。主要是指配送时间及配送车辆满载率。其中配送时间包括在途时间、仓储时间、装卸搬运时间、检验检疫时间。配送成本指标。主要指由于配送及相关活动而产生的配送费用，包括单位货物的平均配送成本和吨公里成本两个方面。配送柔性指标。主要体现在配送系统处理异常配送需求的能力以及当发生故障时恢复的可行性两个方面。其中处理异常配送需求的能力可以利用异常要求处理完毕数与异常要求需要处理数之比来衡量。数据包络分析Data Envelopment Analysis，DEA 1978年由ACharnes和WW Cooper等人以相对效率概念为基础开展起来的一种效率评价方法。适用于评价具有多个输入与输出的复杂系统模糊综合评价 20世纪60年代由zadeh L A首先提出来的。是以模糊数学为基础，将边界不清、不易定量的因素定量化，进行综合评价的一种方法。其步骤一般包括：构造绩效评价指标体系，建立模糊综合评价因素集；计算评价指标的特征值矩阵，确定隶属关系；建立模糊评价矩阵，给定各级指标层权重；建立评价等级集，进行模糊矩阵的运算，得到模糊综合评价结果。BP神经网络 1986年Rumelhart,Hinton和Williams完整而简明地提出一种ANN的误差反向传播训练算法(简称BP算法)。