绩效考核与操作流程课件.pptx

1、绩效考核与操作流程绩效考核与操作流程人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块 绩效管理1建立员工分层、分类管理体系2建立企业职务、职能等级系列3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标4监督协助各层主管实施绩效考核5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6绩效考核面谈7绩效考核的应用8考勤管理薪资管理1市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整 2利润分享、员工持股计划3激励、奖励计划福利管理1国家有关法律2福利计划：住房、医疗、假期、离退休3福利体系与后勤服务体系北洋企管顾问有限公司寓言故事寓言故事：花猫与老鼠花猫与老鼠 管管 理理 箴箴 言言-没有绩效考核没有绩效考

2、核 就等于没有管理就等于没有管理 北洋企管顾问有限公司 绩效考核的知识绩效考核的知识作用作用原则原则绩效考绩效考核核目的目的意义意义北洋企管顾问有限公司绩效考核是什么？绩效考核是什么？组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。情况进行定量与定性的评价过程。管理者管理者的责任的责任是针对员是针对员工的绩效工的绩效是一个管理是一个管理的过程，不的过程，不是终点是终点北洋企管顾问有限公司绩效考核有什么意义？绩效考核有什么意义？施加压力施加压力 不舒服不舒服 释放潜能释放潜能 创造效益创造效益 监测监测 检讨检讨/评价评价 控

3、制控制 纠偏纠偏 反馈反馈/改善改善北洋企管顾问有限公司-发奖金发奖金-辞退人辞退人-奖勤罚懒奖勤罚懒-选拔干部选拔干部绩效考核有什么目的？绩效考核有什么目的？北洋企管顾问有限公司绩效考核有什么目的？绩效考核有什么目的？最最 终终 目目 的的 获取竞争优势获取竞争优势 实实 现现 目目 标标 改善技能态度改善技能态度 改改 善善 业业 绩绩 纠纠 偏偏 系系 统统 直直 接接 目目 的的 找找 出出 差差 距距 监监 测测 系系 统统 最 终 目 的 获取竞争优势 实 现 目 标 改善技能态度 改 善 业 绩 纠 偏 系 统 直 接 目 的 找 出 差 距 监 测 系 统北洋企管顾问有限公司绩

4、效考核有什么作用？绩效考核有什么作用？加深了解职责与目标加深了解职责与目标 对员工对员工 对主管对主管 帮助建立伙伴关系帮助建立伙伴关系北洋企管顾问有限公司-职位职责职位职责-工作关系工作关系-工作内容工作内容-任职条件任职条件职位说明书核心内容职位说明书核心内容北洋企管顾问有限公司差别差别 绩效考核绩效考核 八大原则八大原则双向双向公公开开客观客观反馈反馈培训培训制制度度实用实用绩效考核有哪些原则？绩效考核有哪些原则？北洋企管顾问有限公司传统绩效考核与现代绩效考核的区别传统绩效考核与现代绩效考核的区别北洋企管顾问有限公司人事经理和直线经理职责区分人事经理和直线经理职责区分北洋企管顾问有限公司

5、小小 结结1、缺少考核制度，无法对员工的能力、缺少考核制度，无法对员工的能力和业绩作出客观评价和业绩作出客观评价2、没有考核，就等于没有管理、没有考核，就等于没有管理3、考核是管理者的义不容辞的责任、考核是管理者的义不容辞的责任4、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员工行为中与公司目标相冲突的部分工行为中与公司目标相冲突的部分5、考核的目的，在于帮助企业获得竞、考核的目的，在于帮助企业获得竞争优势争优势6、考核的作用是双向的，既对员工有、考核的作用是双向的，既对员工有用，也对主管有用用，也对主管有用7、考核最主要的原则，就是客观、考核最主要的原则，就是客观北洋企管顾问

6、有限公司潘文庆潘文庆6347163663471636绩效考核的循环流程绩效考核的循环流程准备阶准备阶段段1、设计、设计项目项目2、制定、制定标准标准改善改善阶段阶段1、实施、实施改善改善2、检查、检查反馈反馈辅导辅导阶段阶段1、改善、改善项目项目2、改善、改善方法方法实施实施阶段阶段1、绩效、绩效评估评估2、反馈、反馈面谈面谈北洋企管顾问有限公司考核项目的设定原则考核项目的设定原则-希望有什么样的员工行为导向，就设定希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核项目什么样的考核项目-要想改变员工的行为，先改变考核项目要想改变员工的行为，先改变考核项目 案例一：出租车司机案例一：出租车司机 案例

7、二：学生案例二：学生北洋企管顾问有限公司如何设定考核内容如何设定考核内容工作能力工作能力工工作作态态度度工作成绩工作成绩北洋企管顾问有限公司不同职务类别的考核内容设定不同职务类别的考核内容设定 销售收入销售收入 业务人员业务人员 销售费用销售费用 有效工时有效工时工作成绩考核项目体系工作成绩考核项目体系 研发人员研发人员 产品收入产品收入 管理项目管理项目 职能人员职能人员 满意程度满意程度北洋企管顾问有限公司不同层次人员的考核内容比例不同层次人员的考核内容比例管理功能管理功能 管理内容管理内容经营性经营性 方针、目标、方针、目标、战略、远景战略、远景管理性管理性 计划、组织、计划、组织、领导

8、、控制领导、控制执行性执行性 具体操作具体操作高级高级中级中级初级初级北洋企管顾问有限公司不同层次人员的考核内容比例不同层次人员的考核内容比例高级高级中级中级初级初级 工工 作作 成成绩绩 工工 作作 能能力力 工工 作作 态态度度 10%20%70%北洋企管顾问有限公司绩效考核结果确定绩效考核结果确定CBADCBEDC工工作作成成绩绩工作能力工作能力/工作态度工作态度A：优优B：良良C：合格合格D：不足不足E：欠缺欠缺北洋企管顾问有限公司正态分布考核结果正态分布考核结果 5%20%50%20%5%A B C D E北洋企管顾问有限公司潘文庆潘文庆6347163663471636绩 效 发 展

9、 系 统安分型贡献型堕落型冲锋型能力态度合适简单岗位走人北洋企管顾问有限公司绩 效 管 理 系 统确定目标 在职辅导 年终评估 发展计划当前在职辅导面临的问题不知要履行辅导职能直接取代部属，帮助解决问题缺乏辅导技能北洋企管顾问有限公司主管应扮演的4种辅导角色培训解决问题导师职业辅导北洋企管顾问有限公司 辅 导 策 略建立伙伴关系：培养信任和理解激发承诺：建立意识和联盟提供技能：强化学习发扬坚持不懈：把握机会塑造环境：建立一个提倡辅导的文化北洋企管顾问有限公司 绩 效 伙 伴绩效伙伴的最终目的是最大限度的提高部署的绩效，这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便每个人都知道什么是绩效的标准。设

10、定期望 目标 提供可行的 观查行为 辅导与反馈 和结果北洋企管顾问有限公司计 划 性 的 工 作 教 导确 认 学 习 的 需 求拟 定 教 导 计 划执 行 教 导 计 划运 用 教 导 技 巧评 估 学 习 成 效北洋企管顾问有限公司 辅 导 部 属 的 步 骤 一一、确认部署学习要求 1 职务说明书 2 年终评估结果及日常工作表现 3 部署担任新职务和新任务的需要北洋企管顾问有限公司 辅 导 部 属 的 步 骤 二 二、制定辅导计划 该计划包括 1、确立辅导目标和衡量标准 2、明确用何种方式展开辅导 3、确定辅导日期 4、明确所需的资源 5、检查的日期和责任人 6、临时或正式的辅导计划北

11、洋企管顾问有限公司三、执行辅导计划上下级的绩效伙伴关系8种辅导方式1、正式工作辅导 5、总结过去经验2、参加学习课程 6、计划下的实践3、自学、阅读 7.辅导下的联系与反馈4、由他人学习取经 8、自我评价北洋企管顾问有限公司评估辅导结果重点评估学习目标是否已完成部属水平是否以提高部属是否还需进一步培训部属反应如何部署下一步的发展需求是什么北洋企管顾问有限公司激励理论人的行为的基本活动过程：内 刺激 需要 动机 行为 目标 外北洋企管顾问有限公司需要理论马斯洛需要层次理论生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要 赫茨伯格双因素理论：人们的需要可以产生两种结果：一是激励，二是保健1、激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展2、保健因素：公司政策 监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感北洋企管顾问有限公司 X、Y理论 美国工业心理学家麦克雷戈提出两种对立的人性假设观点：X理论1、一般人天生厌恶工作、尽可能逃避工作2、大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚、才能使他们努力完成企业目标3、一般人宁肯被他人领导、没有抱负、怕负责任、要求安全Y理论1、人天生并不厌恶工作、且愿意寻求和承担责任2、人们能够自我指挥和自我控制3、人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力北洋企管顾问有限公司