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1、w 管理学管理学w 一种有效的思维方式一种有效的思维方式我很懶的，但我又很有企圖心，怎麼辦呢？只好做任何事都要找對的方法。w 没有比这更能集中您的精力的了，您不断地看到您的竞争对手想把您从地图上驱逐出局w 百事可乐 公司前首席执行官第一篇导论w人类与管理w管理思想的发展w道德与社会责任第一章人类与管理w管理活动w中外早期管理思想w管理理论的形成发展人类的管理活动w 管理的定义w 管理的职能w 管理的角色与技能w 管理的属性管理的定义w 一名学生拿到试卷时对他说：“教授，上面的问题和去年的完全一样呀。”爱因斯坦答道：“是的，但今年的答案不同了。”管理的定义w 管理，是指在特定环境下，对组织所拥有

2、的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便实现既定的组织目标的过程。w 有四层含义：w 1）有目的性的活动。w 2）由一系列相互关联、连续进行的活动组织。w 3）管理通过运用资源来实现。既有效率，又有效益。w 4）在一定的环境条件下展开，并且受其影响，两者相互作用。1.2 管理的职能与性质w管理的职能w管理的性质 管理职能w决策w计划w 组织w 领导w 控制w 创 新各职能间的关系管理的属性w 科学性w 艺术性.管理学的对象与方法w 对象：以各种管理工作中普遍适用的原理与方法作为研究对象w 研究方法：w 归纳法w 试验法w 演绎法 第二章管理思想的发展w 中国传统管理思想w 中国现代管理思想

3、w w 西方传统管理思想w 西方现代管理思想 .中国传统管理思想要点w 顺道重义w 人和守信w 利器求实w 对策节俭w 法治.西方传统管理思想w 早期思想：亚当斯密w 科学管理理论的产生与发展西方传统管理思想科学管理理论w 时间：（十九世纪末二十世纪初）w 代表人物：泰勒w 著作：科学管理的原理和方法w w 泰勒科学管理理论的主要内容有:w w(1)工作定额w(2)标准化（3）科学地挑选、培训、教育、培养工人（4）差别记件工资制w(5)与工人热忱合作，确保劳资双方都能从生产效率的提高中得到好处。w(6)计划职能与执行职能相分离其他人的贡献w 吉尔布雷斯及夫人：动作研究和工作简化 砌砖w 甘特：

4、甘特图 计件奖励工资制西方传统管理思想组织管理理论w 代表人物：法约尔(18411925）w 著作：工业管理与一般管理。“组织管理之父”w 法约尔一般管理理论的主要内容有：w 六类活动w 五大职能、w 管理的十四条原则六类活动、五大职能w(1)技术性活动生产、制造、加工；w (2)商业性活动购买、销售、交换；w (3)财务性活动资金筹集和运用；w (4)安全性活动设备和人员的保护；w (5)会计性活动存货盘点、资产负债表制作、成本核算、统计；w (6)管理性活动计划、组织、指挥、协调、控制。w 法约尔把管理活动分为计划、组织、指挥、协调与控制五大职能管理的十四条原则w(1)劳动分工。w(2)权

5、力与责任。(3)纪律严明。w(4)统一指挥。w(5)统一领导。w(6)个别利益服从整w 体利益。w(7)合理的报酬。w(8)适当的集权与分权 w(9)等级链与跳板。w(10)秩序。w(11)公平。w(12)保持人员稳定。(13 首创精神。w(14)团结精神。等级链与跳板w Dw C EAB.西方现代管理思想的发展w 行为科学学派w 管理科学学派西方现代管理思想的发展行为科学学派w w 霍桑试验与梅奥的人际关系论w 行为科学家霍桑试验与梅奥的人际关系论四个典型的实验w 工作场所照明实验w 继电器装配实验室w 大规模访谈w 接线板接线工作室实验w工业文明中的人的问题w 工人是社会人而不是经济人w

6、企业中存在着“非正式组织”w 企业的领导者应注重通过提高员工的满意度来激发“士气”，从而达到提高生产率的目的w 代表人物：马斯洛的需要层次理论和麦格雷戈的X、Y理论行为科学学派的主要理论马斯洛的需要层次理论w w 自我实现w 尊重需要w 社交需要w 安全需要w 生理需要行为科学学派的主要理论w 双因素理论w、理论w 理论和理论w 超理论w 理论西方现代管理思想的发展管理科学学派数量管理理论w 核心：把运筹学、统计学、和电子计算机等应用于管理决策和提高组织效率。w 特点：力求减少决策中的个人主观判断成分；以效益高低作为评判的依据；使用计算机作为辅助决策手段。w 局限性：受到实际情境难以定量化的限

7、制。w 理论内容：运筹学、系统分析、决策科学化系统管理理论l系统管理思想（20世纪60年代到70年代中期）l每一个系统包括四个基本方法l （1）从周围环境中获得这个系统所需要的资源（2）通过技术和管理等过程促进输入物的转化（3）向环境提供其转换后的产品或劳务（4）组织对环境所提供的产品或劳务作出反馈。系统和权变管理思想w 理论要点 组织是由相互联系、相互依存的子系统构成 组织是与环境进行交换，是个开放的系统 权变管理思想w 20世纪70年代在美国形成w环境变量和管理变量之间的函数关系就是权变关系w相机而变、随机制宜、随机应变w 1、全球化 w 2、工作人员多样化 性别、民族、种族w 3、授权

8、w 4、工作人员两极化：低技能和高技能补充：当前的趋势和问题：变化中的管理实践自学内容w 第三章：管理的基本原理w 自学要求：通过阅读课本及相关的文献理解管理原理的特征及管理原理的内容w 对书后的案例能够作出合理的解释w 第四章管理的基本方法w 自学要求：通过阅读课本及相关的文献理解管理的方法论及各种管理方法的特征及其适用条件第五章 社会责任与管理道德w 什么是社会责任 w 管理道德的因素社会责任w“企业社会责任概念最早由西方发达国家提出，近些年来这一概念广为流行，连财富和福布斯这样的商业杂志在企业排名评比时都加上了“社会责任标准，可见西方社会对企业社会责任的重视。w 如果中国社会仍然是一个“

9、大政府、小社会的模式，那么企业的确不需要承担多少“份儿外的社会责任；如果政府变革向着“小政府、大社会的方向变革，那么企业所承担的非刚性的社会责任必然加大。社会责任的两种观点w 古典观：经济立场追求利润最大化w 社会经济观：社会经济立场追求利润最大化的同时增进社会福利赞成和反对的论据w 赞成：公众期望、长期利润、道德义务、公众形象、减少政府调节、股东利益。w 反对：违反利润最大化原则、淡化使命、成本、权利过大、缺乏技能。管理道德w 影响管理道德的因素；w、道德发展阶段w、个人特征w、自我强度w、控制中心w、结构变量w、组织文化w、问题的强度管理道德w 管理道德行为的改善w、干部和员工行为的甄选w

10、、道德准则w、管理者以身作则w、合理的工作目标w、独立的社会审计与监察第二篇决策w管理就是决策w西蒙w 内容：w 环境研究w 决策理论w 计划的编制与执行第六章 环境研究w 引例子：小饭馆w 与环境发生多种交换关系w 组织环境研究的必要性w 组织环境的构成组织环境研究的必要性w 组织环境是组织生存和发展的土壤 提供必要的条件 制约组织活动w 环境是不断变化的w 给组织活动带来的影响 提供新机会 利用机会 形成不利威胁 有效避开威胁 组织环境的构成w 环境定义 对组织绩效起着影响（现在和潜在）的外部力量和因素 w 组织环境的构成 一般环境因素 特殊环境因素一般环境w组织活动所处的大环境，对所有相

11、关组织都有影响w具体包括：政治和法律环境 社会和文化环境 经济环境 技术环境 自然环境组织供应商顾客竞争对手政府 团体社会文化政治法律经济环境技术环境自然环境w 政治和法律环境：泛指一个国家的社会制度，政策，政府的方针以及国家指定的有关的法令、法规等w 社会的文化环境：包括一个国家或地区的人口数量及增长趋势，居民文化水平以及宗教信仰、风俗习惯、价值观等w 经济环境：宏观和微观 宏观经济环境：国民经济发展水平和速度 微观经济环境：直接决定企业目前及未来的市场规模w 技术环境：对组织活动和成果，组织管理w 自然环境：“地利”特殊环境因素w是与实现组织目标直接有关的环境因素w特殊环境对每一个组织而言

12、是不同的，并随条件的改变而改变w具体包括：供应商 顾客 竞争对手 政府机构和特殊利益团体五种力量模型第七章决策理论w 决策概述w 决策类型w 决策理论w 决策制定过程w 决策的方法范例：西南航空公司决策的定义、原则与依据w 决策：从众多方案中选择一种最佳方案，是一个过程，不是简单的选择是管理者识别并解决问题和利用机会的过程w 决策的特征：、决策的主体是管理者 、本质是一个过程 、决策目的是解决问题或利 用机会决策的原则、依据w最满意最满意原则，不是最优原则w适量的适量的信息是决策的依据决策的类型w 长期决策和短期决策w 战略决策、战术决策和业务决策w 集体决策和个人决策w 初始决策与追踪决策w

13、 程序化决策和非程序化决策w 确定型决策、风险型决策与不确定型决策长期决策和短期决策w 影响时间分类w 长期决策：长期战略决策w 短期决策：短期战术决策战略决策、战术决策和业务决策w 战略决策：长期性和根本性w 战术决策：管理决策，战略决策执行过程中的具体决策w 业务决策：执行性决策，效率按决策主体分类集体决策个人决策w 集体决策：决策质量高；可接收程度高；时效低；经济性低；决策效果受群体大小，成员从众现象的影响，很多是形式上是群体决策，实际是个体决策。w 个人决策：决策质量低；可接收程度低；时效高；经济性高初始决策与追踪决策w 初始决策：零起点w 追踪决策：非零起点程序化决策和非程序化决策w

14、 程序化决策：重复出现的、日常的例行问题。w 依赖与原来的解决方案或系统化的程序、规章制度w 例如：请假制度w 非程序化决策：偶尔发生，非常规的问题。w 没有准备好的解决方案w 例如：兼并企业，新产品的营销确定型决策、风险型决策与不确定型决策w 确定型决策：每个方案只有一个唯一的确定的结果w 风险型决策：自然状态及发生概率w 不确定型决策：不知道自然状态或不知道发生概率决策的理论w 古典理论 20世纪50年代前 “经济人”假设基础上提出，决策的目的是为组织获取最大的经济利益 影响因素是经济因素 主要内容：“完全理性”w 行为决策理论 西蒙管理行为 “有限理性”满意原则 影响因素除了经济因素还有

15、其他因素 主要内容w 当代决策理论 决策贯穿于整个管理过程决策制定过程诊断问题识别目标选择实施战略选择方案评估方案拟订备选方案监督和评估注意问题w 决策是一个有一定顺序，条理化的过程，而不是瞬间选定某一方面的单纯的决断。在这个过程中，每一个阶段都相互影响着。理论上常把决策过程划分为不同的阶段，但实际工作中决策过程的各个步骤往往是互相联系、交错重叠的，不能把决策的各个步骤的工作截然分开。决策的方法决策的方法w有关活动方向的决策方法w有关活动方案的决策方法有关活动方向的决策方有关活动方向的决策方法法w 经营单位组合分析法 波士顿咨询公司 假设前提：企业的目标是追求增长和利润 基本思想：大部分企业经

16、营有两项以上的业务，这些业务的经营方向应该立足于企业全局角度加以确定。使各项业务能够在现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面考虑因素考虑因素w相对竞争地位 市场占有率 市场最大的竞争对手市场占有率 体现：企业获取现金的能力和速度w业务增长率 最近两年平均销售增长率 体现：决定投资机会的大小 明 星幼 童金 牛瘦 狗高 相对竞争地位 低高 业务增长率 低 SWOT分析法分析法前提：决策者要想成功的制定出指导生存和发展的战略，必须在组织目标、外部环境和内部条件之间取得动态平衡。S-StrengthsW-WeaknessesO-OpportunitiesT-Threats内部劣势内部

17、优势环境的机会环境的威胁增长型战略扭转型战略多种经营战略防御型战略政策指导矩阵w相对竞争能力 取决于市场地位、生产能力、产品研究和开发w强、中、弱 w市场前景 取决于赢利能力、市场增长率、市场法规等w强、中、弱强 中 弱 市场前景 强 中 弱经营单位竞争能力123456789优先优先提高发展或淘汰随市场发展放弃缓慢放弃提供资金放弃有关活动方案的决策方法w 确定型决策方法：线形规划；量本利分析法w 风险型决策方法：决策树法w 不确定型决策方法：小中取大；大中取大；最小最大后悔植法；折中法确定型决策方法w 线形规划法 线形等式或不等式约束下，求解目标函数的最值w 步骤：变量 方程 条件 求解w 量

18、本利分析法 保本分析法或赢亏平衡分析法w 产量或销量、成本、利润关系及赢亏变化规律为决策提供依据w 关键：赢亏产量的确定w 方法：图解法；代数法量本利分析图产量收入 成本总固定成本总收入总成本保本产量保本收入代数法w Q：产量 F：固定成本w p：单价 v：单位变动成本w 保本：收入=总成本 p*Q=F+v*Qw 保本产量：Q=F/(p-v)=F/cw C：边际贡献，每单位产品的销售收入在扣除变动费用后的剩余。0：一部分收入可以用来补偿已经支付的固定费用。Vp：不公平。w=：公平w 高质量和高产量w 按产量付酬：提高产品质量w 按时间付酬：减少产出数量或降低质量w 按产量付酬：产量高而质量低w

19、 公平理论的不足：对公平的判断是主观的强化理论强化理论行为强化理论的基点行为强化理论的基点 来自于斯金纳（来自于斯金纳（B.Skinner）的学习强化理）的学习强化理论认为：激励是行为强化的结果，正确、合理论认为：激励是行为强化的结果，正确、合理的强化是激励的出发点。的强化是激励的出发点。强化理论强化理论强化的类别强化的类别n正强化：奖励有利的行为正强化：奖励有利的行为n负强化：消除不良行为，鼓励有利的行为负强化：消除不良行为，鼓励有利的行为n惩罚：惩罚不良行为惩罚：惩罚不良行为n消退：对行为不予强化，以求消退该行为消退：对行为不予强化，以求消退该行为正强化正强化w 手段：经济方面，给予奖金，

20、增加工资，目的是不仅奖励这个人，而且使其他人像其看齐。w 非经济方面：表扬，进修。w 经济与非经济兼而有之：提拔。w 注意：强化的方式、方法，保持强化的间断性，时间、数量不固定，不能都用一种奖励方法，要物质、进修与表扬相结合。惩罚w 惩罚（与正强化相对）w 对不符合组织目标的行为加以惩罚，是 事后惩罚。w 手段：检查、停薪留职、开除、罚款、刑 罚（移至司法）。w 注意：惩罚的连续性，不可有特殊情况。负强化w 是一种事前的规范与约束，“红灯”。w 手段：“杀鸡儆猴”，比如企业中应收帐款、应付帐款的比例警示。忽视w 对出现的某种行为进行冷处理。（对某项偶发的事项或突发的事物不加处理）。w 不要冲动

21、于一些风吹草动，尤其是对待一些冲突中的问题，更应该是如此。给自己留一个平静考虑的时间。行为强化的使用操作行为强化的使用操作n固定时间强化：每隔一段时间给予强化固定时间强化：每隔一段时间给予强化n可变时间强化：强化的时间间隔不定可变时间强化：强化的时间间隔不定n固定比例强化：每种行为强化的量相对固定固定比例强化：每种行为强化的量相对固定n可变比例强化：强化的量不固定可变比例强化：强化的量不固定行为强化的管理原则行为强化的管理原则n正确使用不同类型的强化正确使用不同类型的强化n正确把握强化的时间与量的作用正确把握强化的时间与量的作用n强调强化反馈的作用强调强化反馈的作用n鼓励奖励强化，结合惩罚强化

22、鼓励奖励强化，结合惩罚强化n因人而异的强化原则因人而异的强化原则激励总原则激励总原则一、明确影响工作绩效的所有决定因素，以此做 为激励操作分析的出发点二、激发人的各种需要和动机，需要和动机是激 励的原始动力三、创造和增强个人在组织中成长和发展的机会，使个人能力和潜能得到利用和发挥四、切实有效的分析利用激励因素五、强调和明确提高人在工作中的期望水平，固 化期望与工作绩效、报酬之间的对应关系六、建设公平竞争、公平分配的组织环境七、设置切实可行、具体、丰富的工作行为目标八、正确理解和把握工作行为、激励行为的因果 关系九、尽可能使用积极的强化手段十、帮助下属正确认识挫折行为十一、注意激励的时效与反馈十

23、二、激励手段和方法的重复性、多变性和组合 性第十五章 沟通w 沟通过程w 沟通方式w 沟通渠道w 沟通障碍5沟通过程w什么是沟通：信息交流w沟通作用：收集信息、改善人际关系、改变行为w沟通过程：信息源、编码、通道、解码、接收者5沟通方式w 言语沟通：口头、书面w 非言语沟通5.沟通渠道w 正式沟通渠道：链型、型、轮盘型、环型、全通道型w 非正式沟通渠道：单串型、饶舌型、集合型、随机型5.有效沟通的障碍w 语言表达能力差w 发送者的信誉w 知识经验的差距w 渠道不畅通w 心理上的障碍w 沟通时机不当5.有效沟通的基础与方法w 有效沟通的基础w 有效沟通的方法第五篇第五篇 控控 制制w 控制职能 监视组织各方面的活动，保证组织实际运行状况与组织计划要求保持动态适应的一项管理职能。w 控制的必要性 环境的变化 管理权力的分散 工作能力的差异w 控制的类型 前馈控制 同期控制 反馈控制控制的过程控制的过程w 确立标准w 衡量绩效w 纠正偏差w确立控制标准 确立控制对象 经营活动成果 选择控制的重点 制定控制标准环境资源投入组织活动衡量绩效应该注意的问题衡量绩效应该注意的问题w 检验标准的客观性和有效性w 确定适宜的衡量频度w 建立信息管理系统制定纠偏措施过程中注意的制定纠偏措施过程中注意的问题问题w 找出偏差产生的主要原因w 确定纠偏的实施对象w 选择适当的纠偏措施 注意：课本256页