管理执行力课件.ppt

1、第一部分：领导力的基础部分领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。领导力大师沃伦领导力大师沃伦班尼斯班尼斯领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。还没有去过的地方。美国前国务卿基辛格美国前国务卿基辛格博士博士 1、为什么需要领导者？2、领导力的缺失美国管理专家霍根：无论在哪里，无论在什么时候，无论什么样的行业，60%75%的员工会认为，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。霍根进一步指出：在美国不称职的管理者占到了60%75%；德国人在过去10年中

2、，大概有一半的高级主管在管理上是失败的，对中国企业来说也是同样的。杰克韦尔奇：停止管理学会领导。没有人愿意被人管，更没有人愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，先有威后有权，不是先有权后威。如果家中有一个不愿意听话而捣蛋的儿子，那么，就等于家里多了一个没有领导力的老爸。领导力缺失3、关于领导力的一些错误观念：u领导力是一种稀缺的技能；u领导力是天生的，不是后天造就的；u领导者都具有非凡的魅力；u领导力仅存在于组织的顶层；u领导者的工作就是控制下属、发号施令、鞭笞驱遣、耍弄手腕；u领导者唯一的工作就是为股东创造价值。每个人都有未经过开发的领导潜质，就像都有未被发现的运动潜质一样。

3、由于资质和培养的差异，这些潜质大小各不相同，不管处在什么水平，都有提高的空间不管处在什么水平，都有提高的空间，可以比目前状况好很多。，可以比目前状况好很多。个人标杆学习法个人标杆学习法：即以自己某次成功领导经历为标杆，进行对比与学习。本课程经旨在帮助你改善领导力，帮助你去发展领导者帮助你改善领导力，帮助你去发展领导者。当你成为领导以前，成功只与自己成长有关当你成为领导以前，成功只与自己成长有关当你成为领导以后，成功与别人的成长有关当你成为领导以后，成功与别人的成长有关4、领导是什么？领导即是影响的艺术或过程，以便一群人能心甘情愿的朝组织目标奋斗。引领追随者为某些目标奋斗，而目标体现了领导及其追

4、随者共同的价值观、需求、抱负。你是领导吗？回头看看有没人跟随？！你是领导吗？回头看看有没人跟随？！大凡自己以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！大凡自己以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！5、领导者应该做些什么？不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。勇于承担风险

5、、勤奋学习，亲自成为表率。懂得欢庆。冲突对抗无动于衷听从指示积极配合承诺献身第二部分：10倍速理论1、世界级管理大师加里哈默管理大未来每个人都有自己的声音试验变得容易与低成本能力远比头衔重要自愿的付出与投入来自低层的力量权力是流动的社区是自我定义的所有的事情非中心化创意竞争的公平性买卖双方更易找到对方决策是大众做出来的2、编年史作家约翰奈斯比特大趋势从到工业社会信息社会强加于的人技术高科技/高接触国别经济世界经济集权化分散化社会服务机构提供帮助自我帮助代议制民主参与式民主层级体制网络体制非此即彼多种选择未来是不确定的，也是不安定的。须注入一种变革的责任感、创新的文化基因、快速调整的能力。3、6

6、C时代：唯一不变的就是变6C时代Change 变化Challenge 挑战Chance 机会Choice 选择Co-opetition 竞合Communication 沟通4、10倍速变化 在身陷险境之前，最好赶快改变航行方向。然而必须先对风势和新方向有一点感觉。所发生的变化规模大到该企业所不熟悉的情况，原先的游戏规则都要作废。10倍速变化 最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦想的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。10倍速决断 10倍速时代已经来临，失败和成功都以10倍速的节奏，无论企业还是个人，都必须掌握这个节奏，否则就接受灭顶。这就必需 要具备这种

7、能量的领导者。10倍速领导成功需要改变、改变就在一瞬间唯一不变的就是变，只有变化才能带来变化5、21世纪管理面临大挑战 全球化 数字化 市场高度开放 科技和自动化发展 消费者主权较此前迥然不同的经营环境 竞争优势稍纵即逝 企业生命周期缩短 规模变的不重要 企业无法独立掌控自己未来带来管理上的挑战我们是否需要一个我们是否需要一个新的管理模式？新的管理模式？如果是，我们如何如果是，我们如何去挖掘这个模式？去挖掘这个模式？第三部分：突破性领导关系领导/管理速度/完美结果/过程怀疑/相信战略/执行 重在创新 关注人才 促成信任 推动变革 做对的事领 导 重在执行 关注事务 依靠控制 接受现状 把事做对

8、管 理1、领导VS管理：喜欢领导、讨厌管理 速度第一完美第二 散步跑步狂奔速 度 过分完美结果是零 完美拖延瘫痪完 美u最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦想的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。u我是要求速度的，尽快实施。我不会说花三个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了，然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边修正。只要方向一旦明确，有三分把握，我就敢去做。2、速度VS完美：先开枪、再瞄准 客户只为结果买单 供应商为结果而战结 果 好结果源于好过程 关注过程掌握结果过 程u企业中存在各种问题，无论是老板不懂管理，还是同事不配合，无论是产品质量有问题

9、，还是市场不景气，都不是你不提供结果，不创造价值的理由。你提供价值，只与你做一个职业化员工，与你未来做一个优秀的商人或企业家有关。3、结果VS过程：结果第一、过程第二 丑话说在前面 先小人后君子怀 疑 好的制度制造好人 信任源于“白纸黑字”相 信u三个假定:1.要假定策略是不易执行的，怎么办？2.要假定措施是贯彻不好的，怎么办？3.要假定检查也是没有用的，怎么办？4、怀疑VS相信：用人要疑、疑人要用战 略执 行u领导=战略+执行：在传统的管理思维中狭义理解：战略与执行是两码事，其实他们是相互相成、不可或缺的；好的战略需要好的执行才能落地，好的执行同样需要好的战略规划。5、战略VS执行：第四部分

10、 突破性领导模型愿景唤起专注沟通赋予意义激励创造执行教导带来长青创新推动变革一、通过愿景唤起专注n思想决定着企业的行为，左右着的它的决策-该做什么，不该做什么，并且也决定了企业会把什么看做是有意义的结果。-彼得德鲁克愿景是领导者的商品，权力则是他们手中的货币人生中最大的快乐，莫过于能够为了一个你认定为重大目标而努力，成为大自然中一支力量，而非整日里为了一已之私的此微不如意而怨天尤人，只恨这世界未能倾尽一切来讨你喜欢。当我死去的时候，我希望自己已经鞠躬尽瘁，因为我做得越努力，就是活得越久。我因为生命本身而欢欣喜悦。在我看来，生命并非是什么“短短的蜡烛”，而是一支由我暂时掌握的辉煌灿烂的火炬，在将

11、它交与后来者之前，我要让它发出尽可能多的光亮。萧伯纳人与超人1、你的团队属于哪一种呢？一盘散沙：思想完全分散人力资源浪费人心齐泰山移：专注、统一案例：愿意为斯巴达克斯献身的奴隶2、使命、愿景、价值观价值观：行动纲领愿景：未来的目标使命：存在的理由u愿景可以激励人!u愿景可以团结人、吸引人才！u愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵！u愿景是在竞争中取胜的有力武器！u愿景能够把企业凝聚成一个共同体。u愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。u它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细

12、节-企业的灵魂拉力 Tension 现况现况 愿景愿景visionvision你的员工看到愿景了吗？清楚还是模糊？！塑造愿景是领导工作的基本兵法，但它不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工交流，并以奖赏来强化它。只有这样，梦想才能从纸张上跳出来，进入企业的生活。二、通过沟通赋予意义u如何传递愿景？u如何让人们为了组织的最高目标而协力工作？u如何让听众认同并接受一个想法？意义感投入度愿景制度化比喻类比模型图像语言音乐有效沟通策略鼓舞对方行动、达成你的结果编码、解码、反馈说对方想听的、听对方想说的沟通的品质取决对方的回应调查发现：大部分人没有高效工作 5 的人不但看不出来在工作，反而是在制造矛

13、盾。缺乏合理的绩效管理，对工作对上级的公平性充满抱怨，无事必生非=破坏性的做；10 的人正在等待着什么=不想做，没有工作激情；10 的人没有对公司做出贡献=在做，但却是负绩效劳动；20 的人正在为增加库存而工作=蛮做、盲做、糊做，没有经过有效培训与学习，经营与管理缺乏科学性与合理性；40 的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，但不会做；15 的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好。最大的浪费最大的浪费三、通过激励创造执行人人有利人人有责人人有为1、激励关键：即时性即时性 当下胜过事后不过夜 宜快不宜慢短期性 年终不如月度2、激励策略：创造感动、制造危机庆祝 请你的员工到北京大饭店共餐出名

14、让员工参与重大的社会活动奖金 把奖金发放到家人手上抓糖 递增而不是递减3、迫使进化：没有紧迫感、就没有行动思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上10/10原则轮岗制接班人升迁制浮动工资制四、通过教导带来长青u一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在于教导他人的能力。领导者不能只有内在的知识，还要能够将这些知识传达出来，以便让他人理解并促进他人的成长。u未来的成功才是判断领导者是否成功的最终标准。如果你是一个成功的领导者，那你应该记住的事情是你曾培养过多少接班人。只有打造一支薪火相传的领导者队伍，才能使企业走向最终的成功。做教练式的领导33做教练6点注意事项：1.言传身教2.教练的目的

15、在于帮助下属学习3.协助下属解决特定的问题4.直接运用在工作上5.了解下属的需求6.不要一视同仁 领导“三忌”与“三问”差不多 下次注意 我以为三忌三忌 你说怎么办？差距在哪里？为什么？三问三问别让猴子跳回你的背上：管理猴子3L法布置Layout猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。锁定Lock引导Lead引导与启发下属懂得照顾猴子的方法不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。教导下属：

16、“离场”管理1.告诉他该做什么（职责）；2.告诉他做好的标准是什么（标准）；3.训练他如何做好（培训）；4.让他去做（授权）；5.反复修正，直到你可以离场（检讨）；6.去做更应该做的事（开拓）；7.让他也学会并实践1-7步骤（复制）！五、通过创新推动变革不创新，则死亡。一些国家在生产力水平与美国存在差距，不仅英国，包括整个欧洲，工业生产水平比较低的原因，主要不是技术与工艺上落后于美国，而是组织与管理方面的落后。现代现代管理学之父：彼得管理学之父：彼得德鲁克德鲁克1.突破管理思维：挑战先例、质疑传承 真理是暂时的 质疑传承的东西挑战 发掘共享的信仰 多问为什么 问对问题 将什么从怎样中分离讨论

17、披露利己主义 选择 坚持确认管理创新不是一个6个月就结束的项目，而是永无止境地探索更好地解放和组合人类能力的方法，它是以最简单的“为什么”开始。2.管理创新的本质u它必须来自人性中自主性的要求u改变由别人管理为由自己管理自己u权力不是来自组织地位和信息拥有，而是来自个人的贡献能力，它可能是由下而上的u创新来自尝试和实践，也是由下而上的认识到传统的原则、流程和实务已有如“一座摇摇欲坠的华厦”，需要从上到下来个大翻修创新方法不是凭空想出来的，而是针对真实问题寻求解答所挑战出来的“领导者要撰写他自己的教科书”答案是无所不在的 治本重于治标 为突破负起责任3.分解创新管理问题 拒绝创新 缺乏新的戓略选

18、择 资源分配刚性创建一个能够迅速自我调整的公司 创新的种族隔离 旧思维模式的桎梏 创新时间的杜绝让创新成为每位职员的工作 管理太多，自由太少 等级太多，社区太少 督促太多，理想太少创造员工愿意发挥最佳表现的公司第五部分 突破性领导策略育人先育魂造物先造人修人先修路策略一：造物先造人所谓管理，说来说去，最主要还是人的问题。管理者每天操作的虽然都是事，但首先要思考的都是人的问题。执行力就是把合适的人安排到恰当的位置上,战略好坏的关键取决有没有合适的执行人才。许多人并未做自己喜欢的和擅长的事，尤其在工作中存在管理、沟通的问题，许多人都没有全力以赴地发挥自己的潜能，有的甚至在制造矛盾与浪费。人才浪费与

19、人才缺失为什么刘备时代呈现五虎叱咤风云的景象，而诸葛亮时代却是蜀中无大将的尴尬境地呢？人才资源发挥的最大限度是其自身能力的90%，另外的10%是其在管理与开发过程中必要的损耗。而在我国，人才资源总体能力发挥程度仅为61.9%，这一比例在西部地区甚至更低。外企“掠夺”人才的7种方式F吸引留学人员，收割人才F兼并购买企业，连锅端才F雇佣猎头搜索，专猎英才F国外设立机构，就地取才F修改移民法规，开门迎才F高层出国访问，顺手牵才F合作办学设奖，养育人才人才复制四步曲员工导师制员工导师制1 1新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。岗位流动制岗位流动制2

20、 2自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层的问题，自由自愿的工作氛围，随时发现真正人才。“替死鬼替死鬼”制制3 3若想升迁须自动培养好接班人，否则就没有升迁的机会。培训快餐制培训快餐制4 4成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭乘企业成长的快车。美国盖普洛公司重在他的才干重在界定正确结果重在发挥优势通过帮助他找到合适的位置根据他的经验、智力和决心根据他的经验、智力和决心通过规定正确操作步骤通过规定正确操作步骤通过帮助识别和克服弱点通过帮助识别和克服弱点通过帮助他学习而获得提升通过帮助他学习而获得提升选拔人选拔人提要求提要求鼓励他鼓励他培养他培养他优秀经理人优秀

21、经理人一般经理人一般经理人世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。策略二：修人先修路u3R修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了。u出现问题不要只抱怨司机问题；发现问题立即修路；设置企业红绿灯和斑马线；企业同样需要交通警察；考核让人人成为优秀司机。原原 因因Reason修修 路路Road设红绿灯设红绿灯Red执行三化：制度化、查核化、奖惩化制度化制度化1 1每天花每天花3030分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置组和设计

22、查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯红绿灯”协助协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。查核化查核化2 2奖惩化奖惩化3 3制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是

23、日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；策略三、育人先育魂：n化愚昧为智慧n化腐朽为神奇n化平庸为高贵n化干戈为玉帛第5级经理人的推动案例:亮剑文化纵然是敌众我寡，纵然是深陷重围，敢于亮剑，敢于战斗到最后一个人-这由组建这支军队时的首任军事首长或最高长官的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂。总结：传统领导者 突破性领导者从从到到领导者人数少，多位于顶层；管理者人数多所有层级都是领导者；管理者数量较少通过设定目标来领导，如近期利润、投资回报借助愿景来领导，为企业的长期成长设定方向缩减规模，低成本高质量同时创造独特性及独有能力对变革持被动应付的态度想在前面、创造未来设计一个层级制的组织设计一个扁平、分权、平权的织，领导者是社会建筑师对个人发号施令、紧盯不放对个人授权和激励，促进团队合作信息被少数决策者把持信息在大量的在内部及外部合作伙伴间共享领导者是老板，控制着各种流程和行为领导者是教练，学习型组织的塑造者领导者是稳定器，平衡需求，维持企业文化变革代理人、创建变革日程表，平衡各种风险、促进文化与技术的进领导者责培养优秀的管理者同样负责培养未来领导者，领导者的领导者