第一章供应链管理导论IntroductiontoSupplyChain-课件.ppt

1、2The system of suppliers,manufacturers,transportation,distributors,and vendors that exists to transform raw materials to final products and supply those products to customers.That portion of the supply chain which comes after the manufacturing process is sometimes known as the distribution network.S

2、upplySources:plantsvendorsportsRegionalWarehouses:stocking pointsField Warehouses:stockingpointsCustomers,demandcenterssinksProduction/purchase costsInventory&warehousing costsTransportation costsInventory&warehousing costsTransportation costs4Supply chain management is concerned with the efficient

3、integration of suppliers,factories,warehouses and stores so that merchandise is produced and distributed:In the right quantitiesTo the right locations At the right timeIn order toMinimise total system cost Satisfy customer service requirements5Who is involved?What is the goal?What level of activitie

4、s are involved?What do we mean by integration?6供應鏈管理（SCM）是利用一連串有效率的方法，來整合供應商、製造商、倉庫和商店，使得商品與服務在一個適當的數量、適當的地區以及適當的時間下被製造出來，期望在一個令人滿意的服務水準下，追求供應鏈整體系統成本的最小化7首先，供應鏈管理是將每一個物流設施列入考量的，而這些設施將對成本產生衝擊，並且扮演滿足顧客所需產品及服務的角色：從供應商和製造設施，經由倉庫及配銷中心，然後到達零售商和商店在有些供應鏈的分析中，甚至對於供應商的供應商以及顧客的顧客進行整合。因為，他們對於供應鏈的績效產生衝擊8其次，供應鏈管理

5、的目標是要使整個供應鏈系統以及成本具有效率而整個系統的成本，包含將產品從原料到在製品、以至於最後製成品的運輸及配銷等成本，必須使其最小化因此，這目標的重點不僅是要減少運輸成本及減少存貨，而是要將系統方法導入供應鏈管理裡。最後，由於供應鏈管理是以有效整合供應商、製造商、倉庫及商店為目標，所以它包含許多企業活動的層級，從策略層級到戰術層級，以至於到作業層級9Strategic Planning:Decisions that typically involve major capital investments and have a long term effectDetermination of

6、the number,location and size of new plants,distribution centres and warehousesAcquisition of new production equipment and the design of working centres within each plantDesign of transportation facilities,communications equipment,data processing means,etc.10Tactical Planning:Effective allocation of

7、manufacturing and distribution resources over a period of several monthsWork-force sizeInventory policiesDefinition of the distribution channelsSelection of transportation and trans-shipment alternatives11Operational Control:Includes day-to-day operational decisionsThe assignment of customer orders

8、to individual machinesDispatching,expediting and processing ordersVehicle scheduling12企業存在的理由即在服務市場上最終消費者（End-consumer）的需求為達成上述目標，企業即需建構商品或服務通路（Channel），藉由不同的上下游商家，將企業的產品或服務，送達最終消費者，供其使用與享用通路中，各家企業之間的關係及互動特性，又有多種型態，有些十分鬆散，有些又十分密合供應鏈（Supply Chain）是目前通路型態中密合強度最高的一種型態，因為企業間已形成了所謂鏈的關係（Chain Relationship

9、），是相互依賴很深的一種商業甚至超過商業上的互動合作模式所以，許多專家將供應鏈的互動合作模式稱之為合夥關係（Partnership），以與一般泛泛之商業關係區別13供應鏈管理（Supply Chain Management）是正持續演進中的一種管理哲學。SCM試圖連結企業內部及外部結盟企業夥伴之集體生產能耐與資源，使供應鏈成為一具高競爭力及使顧客豐富化的供應系統，俾其得以集中力量發展創新方法並使市場產品、服務與資訊同步化，進而創造獨一且個別化的顧客價值源頭。（David F.Ross，2019）14All of the advanced strategies,techniques,and ap

10、proaches for Supply Chain Management focus on:Global OptimisationManaging Uncertainty15What is it?Why is it different/better than local optimisation?What are conflicting supply chain objectives?What tools and approaches help with global optimisation?16Procurement PlanningManufacturingPlanningDistrib

11、utionPlanningDemandPlanningSupply Contracts/Collaboration/Information Systems and DSSProcurement PlanningManufacturingPlanningDistributionPlanningDemandPlanningSource:Duncan McFarlane17The supply chain is complexDifferent facilities have conflicting objectivesThe supply chain is a dynamic systemThe

12、power structure changesThe system varies over time18目前，該公司擁有4個晶片製造工廠，3個在美國、1個在英國，而測試及集中據點位於馬來西亞和新加坡在送到集中據點後，最終的成品會被配銷到全球各地顧客的製造工廠，包括康柏電腦、福特汽車、IBM以及西門子公司在1994年時，國家半導體的顧客中，有95%的訂單能夠在45天內準時送達，然而剩下5%的訂單則在90天內才能送達顧客由於緊迫的前置時間，使得該公司需要使用12家不同的航空公司，以及大約20,000條不同的航線19PurchasingStable volume requirements Flexi

13、ble delivery timeLittle variation in mixLarge quantitiesManufacturingLong run productionHigh qualityHigh productivityLow production cost20WarehousingLow inventory Reduced transportation costsQuick replenishment capabilityCustomersShort order lead timeHigh in stockEnormous variety of productsLow pric

14、es21Everything for Optimisation,plusStrategic Alliances/Supplier PartnershipsSupply Contracts/Incentive Schemes22Why Is Uncertainty Hard to Deal With?Supply Chain VariabilityCant Forecasting Help?23Matching supply and demand is difficult.Forecasting doesnt solve the problem.Inventory and back-order

15、levels typically fluctuate widely across the supply chain.Demand is not the only source of uncertainty:Lead timesYieldsTransportation timesNatural DisastersComponent Availability24波音航空宣稱，由於原料的短缺、內部以及供應商零件的供給不足，和無效率的生產力等因素，波音公司在2019年的10月的帳面價值必須刪減26億元美國外科器材公司於第二季時，銷貨收入減少了25%，並造成了2千2百萬元的損失。而銷貨收入以及盈餘的滑落

16、，導因於放置在醫院裡那些預期過多的存貨IBM電腦公司賣光了他們的新Aptiva個人電腦，而這新電腦的缺貨可能會使他們白白地喪失上百萬元的潛在利益25VolumesTimeActualConsumerDemandRetailer Warehouseto ShopRetailer OrdersProduction PlanManufacturer Forecastof SalesSource:Tom McGuffry,Electronic Commerce and Value Chain Management,201926VolumesTimeConsumerDemandProduction Pl

17、anSource:Tom McGuffry,Electronic Commerce and Value Chain Management,201927VolumesTimeConsumerDemandProduction PlanSource:Tom McGuffry,Electronic Commerce and Value Chain Management,201928即使需求資訊在事前已獲得(因為契約的簽定)，系統變數亦是一個重要的考量隨著時間的經過所造成需求及成本的改變，使得制定有效率的供應鏈管理策略，也成了一件不容易的事基於此，使得在系統成本的最小化以及符合顧客的需求上，也變得十分的

18、困難29Forecasting is always wrongThe longer the forecast horizon the worse the forecast End item forecasts are even more wrong30供應鏈產生了許多的新問題，且企業對這些新的問題並沒有較為清楚的了解例如：在高科技產業中，產品的生命週期僅有短短的幾個月，所以製造商可能只有生產一次的機會不幸的是，由於這些都是屬於新的產品，並沒有過去的歷史資料可用來參考，使得製造商無法正確地預估出顧客的需求產品價格在其生命週期裡快速滑落的情況，是相當常見的31目的：減少成本的支出做好顧客服務，增加

19、利潤增加市場佔有率在2019年時，美國的所有公司花費了8,980億在供應鏈管理的相關活動上，也就是大約10%的美國國民生產毛額（GNP）可惜的是，這龐大的投資裡涵蓋了許多不必要的成本，像多餘的存貨、缺乏效率的運輸策略和其它供應鏈裡的浪費舉例來說，許多專家相信，雜貨業者能夠藉由更有效率的供應鏈策略，來省下大約300億或是每年約10%的營業費用32Procter&Gamble估計在過去的18個月，該公司為零售客戶省下六千五百萬元根據該公司的說法，達到此結果的方式為：將公司與製造商及供應商的距離拉進，經由共同設計企業計劃，來減少不必要的資源浪費，以達到跨供應鏈的目的33經由關閉在全球6個倉庫，以及在

20、新加坡設立一個新的集中配銷中心，並利用航空運輸來運送微晶片給顧客的作法，國家半導體公司在2年內，減少2.5%配銷成本、47%的運送時間以及增加了34%的銷貨收入當然，由於改使用航空運輸，國家半導體公司明顯的增加其運輸成本。而增加的運輸成本，會被由許多倉庫的分散配銷系統變成單一倉庫的集中系統所產生的存貨成本減少給相抵消這案例引發了一個問題：在降低存貨及運輸成本之間，何者是正確的選擇？341979年Kmart 1,891家商店，平均每家的收入為725萬元 Wal-Mart 229家商店，且平均每家的收入為Kmart的一半1992年Wal-Mart 的每平方英尺的銷貨收入、存貨週轉率以及營業利益，皆

21、是所有折價商店中的佼佼者現今Wal-Mart是全世界最大且獲利最高的零售商，全球超過5000家店策略儘可能的滿足顧客的需求經由物流技術(如：越庫作業)來達成客服目標35配銷網路的結構（Distribution Network Configuration）存貨控制（Inventory Control）配銷策略（Distribution Strategy）供應鏈整合及策略夥伴關係（Supply Chain Integration and Strategic Partnering）產品設計（Product Design）資訊技術以及決策支援系統（Information Technology and

22、DSS）顧客價值（Customer Value）36試想許多工廠生產產品來供應各地分散的零售商，但目前倉庫設立的位置並不適當，且管理當局有意重新設計或重建配銷網路這可能會改變需求的型態，或終止許多目前所存在的倉庫租約改變需求型態可能也會改變工廠的生產水準、選擇新的供應商和新的商品流通型態管理當局應該如何選擇倉庫的位置，以及決定每個工廠和每項產品的製造水準，並且設立從工廠到倉庫或從倉庫到零售商的運輸體系，才能使生產成本、存貨成本、運輸成本最小化並使服務水準達到要求？37假使一個零售商持有一特殊產品的存貨，由於顧客需求時時刻刻在改變，而零售商只能夠利用過去的資料來預測其需求，所以零售商的目標是決定

23、何者為產品新的補貨水準（再訂購點）及補貨數量，以便將存貨的訂購及持有成本最小化其他相關議題：顧客需求的不確定性供應流程的不確定性預測顧客需求工具產生的衝擊存貨週轉率38近來Wal-Mart成功的因素，是其特有的越庫配銷策略（Cross-Docking）這配銷策略是利用越庫中心及鄰近的倉庫（越庫據點）來快速供應各商場的商品越庫中心扮演著供應流程的協調者以及商品轉運點的角色，但越庫中心本身並不保有存貨相關議題：要設立多少必要的越庫據點？企業獲得之效益？越庫策略、典型倉庫持有存貨策略、或是直接運送？39供應鏈整合是相當困難的事，不過國家半導體公司、Wal-Mart及Procter&Gamble這三家

24、公司，證明供應鏈整合不但能成功，並且大幅提昇公司營運績效及市場佔有率當然這三家公司的例子也產生了一個爭議，那就是他們皆為該產業的龍頭企業，他們可以很容易地來執行這些技術及策略，因為很少有同業會具有整合供應鏈的能力今天大多數公司沒有其他的選擇，他們必須整合供應鏈並建立策略夥伴的關係資訊如何分享及被利用？組織及外部夥伴需要整合到何種程度及何種型態的夥伴關係？40有效率的產品設計對供應鏈來說扮演著一個相當重要的角色相當明顯地，有些產品的設計可能會造成存貨以及運輸成本的增加，然而其它產品的設計卻可能有助於減少製造的前置時間不幸的是，產品的再設計通常是件相當昂貴的工作相關議題：何時從事產品的再設計將有助

25、於減少物流及供應鏈的成本？產品的設計能否補償顧客需求的不確定性？新產品的設計能為供應鏈帶來什麼改變？41對於有效率的供應鏈管理而言，資訊技術扮演著促成者的角色目前供應鏈管理受重視之因，在於供應鏈具有豐富資料及這些資料經由複雜分析後所可能帶來之節省及創造市場的契機資訊之主要議題是何種資料攸關供應鏈管理之成敗而應有效取得及利用，而非資料是否可以取得的問題相關議題：何種資料對供應鏈管理而言是重要的？網際網路及電子商務的角色及帶來的衝擊企業內部及供應鏈夥伴之間應該做好何種基礎建設？42顧客價值是企業對於顧客所產生貢獻之量度，乃由企業所提供的產品、服務以及無形的東西等項目所組成近年來，顧客價值量度已超越品質、顧客滿意度等傳統顧客服務之量度相關議題：不同的產業如何決定顧客價值？如何去衡量顧客價值？如何利用資訊技術以提高顧客價值？顧客價值的新興趨勢，如關係與經驗之開發，將如何影響供應鏈管理呢？