第14章-新型组织的兴起与发展课件.pptx

1、组织行为学组织行为学华华OrganizationalBehavior章章文文渊渊第14章 新型组织的兴起与发展组组织织行行为为学学本章内容一、生态型组织二、平台化组织三、自组织系统四、无边界组织五、幸福组织六、中间性系统组组织织行行为为学学一、生态型组织1.生态型组织的定义起源定义生态型组织是现代信息技术发展的背景下，企业适应快速变化的、复杂的市场需求的产物，是一种新的组织形式。生态型组织可以被定义为：基于相似系统工程和生态系统的自然原理，使组织能够按照自然生态系统的机能运作的这样一种新型组织形式。在这里，组织如同一个生物有机体，多样化企业组织群体具有生物群落的特征。组组织织行行为为学学生态型

2、组织所竞争的核心资源是知识资源而非自然资源，生态型组织天然就 应具有快速学习的能力。不过，作为一种新的组织形态，生态型组织具有不同于 学习型组织的新特点。这些特点主要表现在以下三个方面：一、生态型组织2.生态型组织的特征（1）学习：生态型组织超越了对环境的适应，其学习的目的是进化。（2）组织生态位：组织生态位是一个多维的概念，由时间、位置和可用资源三个变量决定。（3）自组织：自组织是生态型组织的重要特征。组组织织行行为为学学二、平台化组织1.平台化组织的定义平台化战略改造是将原本科层明确、封闭的组织体系（运作）向 扁平化、开放的平台生态系统转变，平台内的员工、合作方都成为平台上的资源整合单元。

3、平台上的各个单元可选择对自己最有利的平台合作伙伴或资源支持。组组织织行行为为学学2.平台化组织的演化第一层次：市场机制的设计第三层次：结构效率的激活第四层次：文化、精神影响力的释放第二层次：总部价值的重塑二、平台化组织第五层次：人本生态的构建组组织织行行为为学学在这一层次上，企业搭建平台时有2种选择方向：（1）对于具备突出的相对竞争优势（如：产品标准化、创新、供应链 管理、品牌影响力）的企业，可选择搭建跨界型、外向型平台。（2）对于具有一定竞争优势，但优势不明显的企业，可选择搭建面向现有行业的整合型平台。2.平台化组织的演化第一层次：市场机制的设计二、平台化组织组组织织行行为为学学在平台化改造

4、中，总部功能应完成以下转型：（1）由管控型转化为服务型。（2）抓大放小，完成宏观层面的思考，而将具体运营交由下属团队自行根据市场需求优化。（3）托下属的创业单元不断积累和沉淀数据、知识进而转化为数据及知识资源，转变为智慧型总部。二、平台化组织2.平台化组织的演化第二层次：总部价值的重塑组组织织行行为为学学（1）沿着产业链上下游寻找进入关键 环节的机会。（2）对相关环节进行金融化、互联网化改造。（3）通过产业联盟等形式网罗全价值链条的行业人才，抢占行业发展的制 高点。二、平台化组织2.平台化组织的演化第三层次：结构效率的激活组组织织行行为为学学文化体系建设应解决组织的下述问题：（1）对社会：强调

5、品牌宣导，树立理想远大、执业高标的企业形象，传播成为行业领导者的强力愿景，增强影响力。（2）对待整合行业内目标企业、人才：依靠正向的企业文化，对待整合群体进行影响、感召，基于双方共同的价值认同完成对其整合。（3）对整合后队伍：以文化缓解摩擦，通过统一的企业文化将散乱的力量 汇成一股洪流，补充完善利益分配机制解决企业内部冲突的功能，实现有效降低内部交易成本。（4）对平台创业者：对内凝聚人心，为创业者树立崇高的使命、奋斗的 方向，寻找精神认同，成为其精神归宿。二、平台化组织2.平台化组织的演化第四层次：文化、精神影响力的释放组组织织行行为为学学影响影响（1）培养人、熏陶人。（2）投资人。（3）依靠

6、人。二、平台化组织2.平台化组织的演化第五层次：人本生态的构建组组织织行行为为学学三、自组织系统1.自组织系统的定义（1）自组织，是指特定的组织、企业、个人，以特定的目的、兴趣、利益等自发聚集形成团体、组织的现象。（2）自组织没有严格的管理规则，成员没有明确的边界和严格的归属。在互联网背景下，自组织具有快速发展、无边界复制的特性，其骨干 成员忠诚度较高。（3）从治理机制角度出发，自组织是一个系统内部从无序到有序的过程，这一过程形成的新治理模式，是一种建立在包括情感性、认同性关系以及共同志业基础上的治理模式。组组织织行行为为学学三、自组织系统2.自组织的特征由于自组织是一群人基于关系与自愿的原则

7、主动地结合在一起的组织形态。具体而言，自组织的特征体现在以下四个方面：（1）自组织的结构特征：扁平化、无边界。（2）自组织的流程特征：去中心化。（3）自组织的奖惩特征：去KPI化和利益分配透明。（4）组织人员层面的特征：甄选。组组织织行行为为学学四、无边界组织1.无边界组织的定义无边界组织是指其边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。无边界组织力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门。无边界组织是以计算机网络化为基础，强调速度、弹性、整合、创新为关键成功因素的一种适应环境快速变化的组织，完全不同于在传统的组织思想中占统治地位的官僚组织。组组织织行行为为学学2.

8、无边界组织的特征四、无边界组织（1）打破组织的垂直边界，实现组织的扁平化。（2）打破组织的水平边界，组建多功能团队。（3）打破组织的外部边界，实现企业 集群化、虚拟化经营。（4）打破组织的地理边界，实现跨国 公司组织。（5）打破组织的心理边界，创建学习型组织。组组织织行行为为学学1.水样组织的定义例五、水样组织水样组织是一个开放系统。传统的组织理论认为，环境是组织生存与延续所需能力与能量的根本来源。水样组织观也认同环境对组织成长具有重要作用，也强调组织只有通过与环境的交互才能打造持续竞争优势，然而，水样组织更注重组织自身主动变革的能力，而不是简单的对外部环境的适应力，因为在日益复杂动态的环境下

9、，与外部环境协同变化的能力已经成为组织最大的资产。水样组织是合乎“道”的组织。它顺应开放组织的本性，智慧包容，“无为而无不为”，不虚骄，不造作，如水一般随形而化，灵活多变，因激活个体而具有强大的内部驱动力，同时也追求与外部环境的和谐、平衡、共生、共享的“自然”生态。组组织织行行为为学学2.水样组织的特征坚韧性个体能动性融合性刚柔并济动静相宜激活组织激活个体提升组织能力五、水样组织动态适应性快速应对不确定性组组织织行行为为学学1.共生型组织的定义六、共生型组织共生型组织是一种基于顾客价值创造和跨领域价值网的高效合作组织形态，所形成的网络中的成员实现了互为主体、资源共通、价值共创、利润共享，进而实

10、现单个组织无法实现的高水平发展。共生型组织以共同的价值主张为基础。首先，从价值主张的核心出发，顾客是共生型组织的核心，明确组织向顾客提供的产品和服务价值是命运共同体的圆心。其次，规划价值组成模块是打造共生型组织的关键。在既定的价值主张下，根据价值创造目标规划独特的价值创造方式以及选择合作伙伴，在很大程度上决定了价值共同体是否可以有效发展；而在价值创造过程中的协调能力也不可或缺，它可以削弱协作过程中产生的不和谐因素。组组织织行行为为学学2.共生型组织的特征离职进谏漠视忠诚六、共生型组织（1）互为主体性。u共生型组织的成员间不再有主客体关系，而是彼此互为主体，这需要每一个成员做出根本性的改变u共生

11、型组织是一种基于合作和价值共创所形成的组织资源共享、利润共赢的群体性有机系统，它打破了组织传统竞争模式体现出的单向线性思维，是一个双向或者多向的思维模式。u共生型组织相信互为主体生态网络的力量，并且为互为主体的生态网络的建构付出时间和精力。在既定的价值主张下，主体成员根据核心价值逻辑设计独特的价值创造方式，并且能够同心协力共同经营，共同应对来自组织内外部的各项挑战，共同寻找突破性发展的解决方式与战略。组组织织行行为为学学六、共生型组织2.共生型组织的特征（2）整体多利性u共生型组织更加强调合作组织之间的相互吸引与相互补充，最终做到从竞争中产生新的、创造性的合作伙伴。正是这样的合作关系相互激发、

12、高效互动，产生出更多的价值创造。这些价值创造不仅帮助了合作伙伴，更重要的是也给组织自身带来了超出组织原有能力所创造的价值。u共生过程是组织的共同进化过程，组织在共同发展中不但实现了整体的利益追求，而且在更大程度上实现了每个组织的利益追求，从而让组织成员在多个方面获得成长，拥有了更加广阔的视野、更加互动的关联以及更加开放的格局。组组织织行行为为学学六、共生型组织2.共生型组织的特征（3）柔韧灵活性u共生型组织在组织内部减少了管理层级，破除了传统组织中自上而下的垂直高耸结构，简化了繁琐的管理层级，将权力下放到基层。在组织外部，共生型组织展示出更大连接与互动，让基于顾客价值创造的组合更加高效、更加快

13、捷地响应需求变化。u共生型组织具有极强的可塑性，善于接受变化，乐于根据变化做出调整。面对市场时具有能动性，显得更为灵活，应变能力更强，通过有效地调动内外部资源，进行整合和沟通，从而能够迅速、灵活地对外部环境的变化做出反应。组组织织行行为为学学六、共生型组织2.共生型组织的特征（4）效率协同性u共生型组织系统中的组织个体保留了各自的独立性和自主性，依赖于彼此之间对资源的获取、分享以及使用能力，组织获得了更好地融入环境的方式，更重要的是，组织的整体效率得以提升。当组织可以拥有整体能力的时候，长久地焕发能量以及持续地成长发展变得更加可期。组组织织行行为为学学七、数字化时代下的新型组织管理1.超级员工

14、的崛起引领新型知识型组织涌现对员工素质的要求新型知识型组织数字化时代的变化必定会创造大量对员工技术水平要求很高的全新岗位和角色。而这些岗位和角色都会是人类技能和技术赋能叠加的复合型岗位，胜任这些岗位的人也将通过“人机协作”的超级员工。数字化时代需要为超级员工时代定制的知识管理战略了。一旦能够制定正确的方案，企业就可以重新定义“机构知识”。数字化时代，企业可以充分利用相关技术、结合众多专家定位解决方案，并将这些全新方法有机融入组织知识架构，以便与超级员工的技能相匹配。技术的发展帮助员工加强了原有技能和经验，赋予了员工更多新能力，创造了新岗位。在新数字时代，每个公司都投资数字化转型，聚焦员工队伍将

15、决定转型的成败。组组织织行行为为学学七、数字化时代下的新型组织管理1.生态系统风险激发安全型组织数字时代的影响全新的安全型组织商业环境变化n 互联网和移动技术的普及使各行业的风险水平直线上升，网络攻击的负面影响与日俱增企业需要在整个组织中分散安全职责和所有权，使得安全团队能够灵活应对各项重大挑战。通过更具战略性的方式定位安全团队，将其纳入公司的组织架构中，推动业务发展。n 企业对所处生态系统的依赖程度不断加深。组组织织行行为为学学七、数字化时代下的新型组织管理3.“瞬时”机遇强化敏捷型组织数字时代的影响全新的安全型组织商业环境变化n 企业、员工、消费者和行业之间的联系越发紧密，仅有数字化已经不

16、足以让一家企业脱颖而出。不过，数字化能够助力企业充分利用下一个重大机遇：“瞬时”机遇。一方面，要把握适当时机。企业只有意识到机遇的存在，才能提供针对特定时机的产品。这意味着企业必须赶在竞争对手之前识别消费者需求，甚至早于消费者自己的意识。不少企业已开始进行大规模需求规划和预测。另一方面，要构建敏捷型组织灵活调整，参与竞争。企业必须准确交付消费者所需的产品和服务。必须更加敏捷，才能把握这些稍纵即逝的机遇。要想实现这一点，企业须构建敏捷型组织，采取敏捷制造方法。n 科技进步使人们的生活变得越来越个性化，现代生活中有着更复杂多样的。组组织织行行为为学学生态型组织平台化组织自组织系统基于相似系统工程和

17、生态系统的自然原理，使组织能够按照自然生态系统的机能运作的这样一种新型组织形式。平台化战略改造是将原本科层明确、封闭的组织体系（运作）向扁平化、开放的平台生态系统转变，平台内的员工、合作方都成为平台上的资源整合单元。所谓自组织，是指特定的组织、企业、个人，以特定的目的、兴趣、利益等自发聚集形成团体、组织的现象。本章小结组组织织行行为为学学无边界组织水样组织共生型组织无边界组织是指其边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。水样组织顺应开放组织的本性，如水一般随形而化，灵活多变，因激活个体而具有强大的内部驱动力，同时也追求与外部环境的和谐、平衡、共生、共享的“自然”生态。共生型组织是一种基于顾客价值创造和跨领域价值网的高效合作组织形态，所形成的网络中的成员实现了互为主体、资源共通、价值共创、利润共享，进而实现单个组织无法实现的高水平发展。本章小结