第五章战略管理课件.ppt

1、 80年代以来年代以来,全球竞争的加剧以及其它方全球竞争的加剧以及其它方面的环境冲击，迫使人们开始认识到战面的环境冲击，迫使人们开始认识到战略计划的重要性，这导致了战略管理的略计划的重要性，这导致了战略管理的出现、发展及广泛应用。出现、发展及广泛应用。据调查据调查,现有现有69%的企业制定战略计划，的企业制定战略计划，其中有其中有89%的企业认为战略计划是有效的企业认为战略计划是有效的且重要的。的且重要的。第一节第一节 战略管理的概念战略管理的概念 一、一、战略战略 在我国，在我国，“战略战略”一词自古有之，先是一词自古有之，先是“战战”和和“略略”分别使用。分别使用。“战战”指战指战斗和战争

2、，斗和战争，“略略”指筹略、策略、计划。指筹略、策略、计划。在西方，战略一词来源于古希腊文在西方，战略一词来源于古希腊文“Strategos”，其原来的含义是，其原来的含义是“将将军军”。它在中世纪别变成一个军事术语，。它在中世纪别变成一个军事术语，其含义是指在敌对状态下指挥军队克敌其含义是指在敌对状态下指挥军队克敌制胜的艺术和方法。制胜的艺术和方法。“战略是企业产品和企业活动与市场的组战略是企业产品和企业活动与市场的组合合”；贯穿于企业经营与产品和市场的一；贯穿于企业经营与产品和市场的一条条“共同经营主线共同经营主线”；（安索夫）；（安索夫）“战略是计划（战略是计划（Plan）、计策（）、计

3、策（Ploy）、模）、模式（式（Pattern）、定位（）、定位（Position）和观念（）和观念（Perspective）这）这 5Ps 的有效组合的有效组合”；（明茨；（明茨伯格）伯格）迈克尔迈克尔波特：企业设计用于开发核心竞争波特：企业设计用于开发核心竞争力和获取竞争优势而整合与协调企业一系力和获取竞争优势而整合与协调企业一系列资源和行动的谋划。列资源和行动的谋划。书中：战略是为了达到组织总目标而采书中：战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划取的行动和利用资源的总计划 杰森和舒勒杰森和舒勒：战略是通过有效地组合组战略是通过有效地组合组织内部资源，以在织内部资源，以在动态

4、的环境动态的环境中确定组中确定组织的织的发展方向发展方向和和经营范围经营范围，从而获取，从而获取竞竞争优势争优势，满足市场需求，实现股东利益，满足市场需求，实现股东利益最大化目标最大化目标。战略注重全面性和全局性，注重资源配战略注重全面性和全局性，注重资源配置整个运作过程中的协同。置整个运作过程中的协同。二二、战略战略管理管理 广义广义的战略管理，认为战略管理就是运的战略管理，认为战略管理就是运用战略对整个组织进行管理。用战略对整个组织进行管理。狭义的战略管理，战略管理就是对企业狭义的战略管理，战略管理就是对企业战略的制定、实施、控制和评价等进行战略的制定、实施、控制和评价等进行的管理。的管理

5、。战略管理：战略的制度、决策、实施和战略管理：战略的制度、决策、实施和评价这一过程。评价这一过程。二、战略管理二、战略管理 战略管理的基本内容：战略管理的基本内容：在做什么：现状分析，明确自身位置，在做什么：现状分析，明确自身位置，现有业务以及进入了那些业务；现有业务以及进入了那些业务；要做什么：思考自己的发展方向，决定要做什么：思考自己的发展方向，决定自己打算进入的行业和业务领域，明确自己打算进入的行业和业务领域，明确目标和使命；目标和使命；如何做：寻求以何种途径和方式实现企如何做：寻求以何种途径和方式实现企业目标，明确核心能力。业目标，明确核心能力。三、战略层次1 公司层战略公司层战略 如

6、果公司拥有一种以上的业务就需要一如果公司拥有一种以上的业务就需要一种公司层战略（种公司层战略（Corporate level strategy）。其关心的问题是：公司的事）。其关心的问题是：公司的事业（业务）是什么？公司应拥有什么样业（业务）是什么？公司应拥有什么样的事业（业务）组合？应该从事什么样的事业（业务）组合？应该从事什么样的事业，及希望从事什么事业；它决定的事业，及希望从事什么事业；它决定组织的方向，以及每一事业部将在公司组织的方向，以及每一事业部将在公司战略中扮演的角色。战略中扮演的角色。2 事业层战略事业层战略 事业层战略寻求组织应该怎么在每项事事业层战略寻求组织应该怎么在每项事

7、业上展开竞争。业上展开竞争。事业层战略（事业层战略（Business-level strategy）关）关心的问题是：在我们的事业领域里如何心的问题是：在我们的事业领域里如何进行竞争？事业层战略规定该事业单元进行竞争？事业层战略规定该事业单元提供的产品或服务，以及向哪些顾客提提供的产品或服务，以及向哪些顾客提供产品或服务。其战略行为包括广告宣供产品或服务。其战略行为包括广告宣传、研究与开发、设备条件的改善以及传、研究与开发、设备条件的改善以及产品系列拓展、收缩的方向和程度。产品系列拓展、收缩的方向和程度。3 职能层战略职能层战略 职能层战略（职能层战略（Functional-level str

8、ategy）回答这样的问题：我们如何支持事业层回答这样的问题：我们如何支持事业层战略。战略。职能层战略是公司主要职能部门支持事职能层战略是公司主要职能部门支持事业层战略的行动计划。公司主要的职能业层战略的行动计划。公司主要的职能部门包括研究与开发、制造、市场营销部门包括研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门。因此，、人力资源和财务部门。因此，职能层职能层的战略是强调的战略是强调“正确地做事正确地做事”。飞利浦使命：“通过及时地推出有意义的创新来提高人们的生活质量。”愿景：“当今世界，人们日常生活的各个方面都在日益复杂化，我们致力于把精于心 简于形带给人们。”价值观：客户至上、不断超越、

9、培养人才、团结协作 2007 年 9 月，飞利浦发布了“愿景 2010”策略，进一步将飞利浦打造成为高增长、高利润的公司。作为“愿景 2010”的一部分，从 2008 年 1 月 1 日起，公司精简了组织架构，成立了三大事业部：医疗保健、照明和优质生活。通过这些举措，进一步将飞利浦定位为一家以市场为导向、以人为本的公司，其业务结构和发展策略充分反映客户的需要。基于这样的业务组合，飞利浦正在积极打造“健康舒适、优质生活”领域的领导品牌。2003年9月，飞利浦宣布战略转型，未来业务将集中在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域。2004年12月，飞利浦以3.58亿美元的价格将显示器OEM业务出售给冠

10、捷。2006年，飞利浦公司更名，将原来皇家飞利浦电子公司中的“电子”二字去掉 2006年8月，飞利浦以83亿欧元的价格出售了半导体事业部80.1%的股权。2006年10月，飞利浦将全球移动电话业务转让给CEC.2006年12月，飞利浦宣布出售其在LG.PhilipsLCD中占有的全部股份。2008年1月1日，飞利浦将产品线整合为医疗、照明及优质生活三大业务群。2008年12月，飞利浦将其显示器自有品牌业务出售给冠捷。2010年，飞利浦将其在中国大陆电视领域的相关知识产权、人力资源、销售网络、客户资源、库存等出售给冠捷。同时，飞利浦还会把飞利浦品牌在中国大陆电视市场的五年独家使用权转让给冠捷。第

11、二节第二节 战略管理的过程战略管理的过程确定组织当前的宗旨、目标和战略分析环境分析组织资源发现机会和威胁识别优势和劣势制定战略实施战略评价结果1 确定组织当前的宗旨、目标确定组织当前的宗旨、目标和战略和战略 回答组织是谁，为什么而存在的问题。回答组织是谁，为什么而存在的问题。定义公司的宗旨（使命）旨在促使管理定义公司的宗旨（使命）旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务范围。当局仔细确定公司的产品和服务范围。对对“我们到底从事的是什么事业我们到底从事的是什么事业”的理的理解关系到公司的指导方针。解关系到公司的指导方针。柯达：“为消费者提供各种有效的方法，使他们无论何时何地都能够拍摄、保存、处理

12、、打印和传递图像”卤化银胶卷和相机；90年代，数码影像，数码相机和成像软件的供应商。华为 愿景 丰富人们的沟通和生活 使命 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。公司战略 我们将继续秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。2 分析环境分析环境 环境分析是战略管理过程的关键环节和环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管

13、要素。组织环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是理当局可能的选择。成功的战略大多是哪些与环境相适应的战略。哪些与环境相适应的战略。环境分析的重点是把握环境的变化和发环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。展趋势。宏观环境分析（宏观环境分析（PESTG分析模型）和产分析模型）和产业环境分析（五种基本竞争作用力）业环境分析（五种基本竞争作用力）2 分析环境分析环境 PESTG分析模型分析模型（1）政治法律环境（）政治法律环境（political）政治结构、政治形势政治结构、政治形势 国家政策、方针国家政策、方针 法律法规：合同法、环境保护法、知识产权法律法规：合同法、环境保护

14、法、知识产权、反不正当竞争法、反不正当竞争法 如：房地产、低碳、中国电信与联通互联网如：房地产、低碳、中国电信与联通互联网接入市场遭反垄断调查、政府管制（金融、接入市场遭反垄断调查、政府管制（金融、烟草、快递行业）烟草、快递行业）2 分析环境分析环境（2）经济环境（）经济环境（economic）经济增长率，市场扩大，需求增大经济增长率，市场扩大，需求增大 可支配收入的支出模式，如高品质生活，保可支配收入的支出模式，如高品质生活，保养健身，商品房养健身，商品房 利率和汇率，如低利率，贷款提前消费，企利率和汇率，如低利率，贷款提前消费，企业有机会投资，人民币升值，抬高出口价格业有机会投资，人民币升

15、值，抬高出口价格 通货膨胀与通货紧缩，通货膨胀带来利率升通货膨胀与通货紧缩，通货膨胀带来利率升高和汇率波动，企业减少投资；通货紧缩伴高和汇率波动，企业减少投资；通货紧缩伴随经济衰退，供大于求，需求不足，物价下随经济衰退，供大于求，需求不足，物价下降降2 分析环境分析环境（3）社会文化环境（）社会文化环境（social）人口因素，如人口数量决定产业的市场潜力人口因素，如人口数量决定产业的市场潜力（儿童、零售、汽车）；人口老龄，保健品（儿童、零售、汽车）；人口老龄，保健品、养老、药品、养老、药品 受教育水平，影响购买行为（个性、品质）受教育水平，影响购买行为（个性、品质），保障人力，保障人力 资源

16、需求资源需求 生活观念，健康意识，如果汁饮料、绿色食生活观念，健康意识，如果汁饮料、绿色食品，禁烟运动，高档消费，纯棉、羊毛、丝品，禁烟运动，高档消费，纯棉、羊毛、丝麻麻（3）社会文化环境（）社会文化环境（social）风俗习惯，中国传统的节日、西方的圣诞节风俗习惯，中国传统的节日、西方的圣诞节 文化传统，红白相间的可口可乐包装在阿拉文化传统，红白相间的可口可乐包装在阿拉伯地区变成绿色；中国的热烈、吉祥红色，伯地区变成绿色；中国的热烈、吉祥红色，在西方表示危险、不安、恐惧，出口到德国在西方表示危险、不安、恐惧，出口到德国的鞭炮为灰色的外包装。的鞭炮为灰色的外包装。2 分析环境分析环境（4）科技

17、（）科技（technological）技术革新为企业提供了机会，企业实现差异技术革新为企业提供了机会，企业实现差异化，如手机；降低生产成本，如信息技术；化，如手机；降低生产成本，如信息技术；电子商务电子商务 面临威胁，磁带、面临威胁，磁带、CD、MP3，数码相机等，数码相机等（5）全球化（）全球化（globalization）生产全球化生产全球化 竞争全球化竞争全球化 文化差异文化差异 苹果系列是“全球代工”的经典产品。乔布斯的公司只负责设计、技术监控和市场销售，而所有的生产加工环节都以“委托生产”方式，外包给遍布世界各地的下游制造商。iPhone手机中闪存和屏幕是在日本生产的；信息处理器和相

18、关零部件是韩国制造的；全球定位系统、微电脑、摄像机WIFI无线产品等，是德国制造的；蓝牙、录音零件和3G技术产品是美国制造的；在中国组装。3 发现机会和威胁发现机会和威胁（Opportunity-threat）分析了环境之后，管理当局需要评估环分析了环境之后，管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。威胁回阻碍组织目标的实现，而机征。威胁回阻碍组织目标的实现，而机会则相反。会则相反。3 发现机会和威胁发现机会和威胁 关键因素是：竞争者行为、消费者行为关键因素是：竞争者行为、消费者

19、行为、供应商行为和劳动力供应。技术进步、供应商行为和劳动力供应。技术进步、经济因素、法律、经济因素、法律-政治因素以及社会变政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划，管理者在制定，但作为一种长期计划，管理者在制定战略时也必须慎重考虑。战略时也必须慎重考虑。分析机会和威胁还必须考虑压力集团、分析机会和威胁还必须考虑压力集团、利益集团、债券人、自然资源以及有潜利益集团、债券人、自然资源以及有潜力的竞争领域力的竞争领域。4 分析组织的资源分析组织的资源 内部环境包括企业的组织（机构、文化内部环境包括企业的组织（机构、文化、控制和激励）

20、、员工和资源（有形和、控制和激励）、员工和资源（有形和无形资产）。无形资产）。内部组织内部组织 组织文化，开明的实才主义和官僚主义组织文化，开明的实才主义和官僚主义 组织结构，集权与分权，管理层次组织结构，集权与分权，管理层次 控制和激励，哪些行为是组织期待的，什么控制和激励，哪些行为是组织期待的，什么会受到奖赏会受到奖赏4 分析组织的资源分析组织的资源 员工员工 知识、技能和能力知识、技能和能力 微软雇佣最好和最聪明的人微软雇佣最好和最聪明的人 资源资源 有形资源有形资源 无形资源，品牌、知识产权（商标、专利）无形资源，品牌、知识产权（商标、专利）品牌价值：苹果品牌价值：苹果1532.85亿

21、美元、谷歌亿美元、谷歌1114.98亿、亿、IBM1008.49亿；可口可乐亿；可口可乐737.52亿第六位；中国移动亿第六位；中国移动573.26亿第九位亿第九位5 识别优势和劣势识别优势和劣势(Strength-weakness)优势是组织可资开发利用以实现组织目优势是组织可资开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是组织与众不同标的积极的内部特征，是组织与众不同的能力的能力，即决定作为组织竞争武器的特即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源；殊技能和资源；劣势则是抑制或约束组织目标实现的内劣势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征。部特征。25四个步骤，我们一般成为机会四个步骤，我们一般成为

22、机会-威威胁胁-优势优势-劣势分析，即劣势分析，即SWOT分析。分析。云南白药 优势：配方就像可口可乐的配方一样，兼具巨大的商业价值和只存在于传奇中的神秘性质，它的产品在市场上总能占据优势。威胁：强生公司生产的邦迪创可贴在中国市场正所向披靡。作为外伤治疗和快速止血产品，邦迪正在蚕食着传统的云南白药外用散剂的市场。创可贴使用方法的便捷、使用成本的低廉，对白药形成了巨大冲击。白药怎么也要几块钱一瓶，创可贴只要几毛钱。劣势：创可贴是将药物和材料科学结合在一起的产物。单纯的制药企业往往缺乏材料科学方面的技术储备。云南白药不具备材料科学的技术储备和研发能力。云南白药合作对象是总部位于德国汉堡的拜尔斯道夫

23、公司。2001年，云南白药委托拜尔斯道夫（常州）有限公司生产创可贴，将云南白药在外伤治疗上的优势和拜尔斯多夫材料科学方面的优势结合起来。2004年，云南白药开始与3M和一些日本、台湾公司合作进行材料科学方面的研发，以开发公司的新产品 云南白药牙膏、皮肤护理产品、沐浴露6 制定战略制定战略 战略需要分别在公司层、事业层和职能战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。层设立。在这一环节组织将寻求组织的恰当定位在这一环节组织将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势，以便获得领先于竞争对手的相对优势。管理者需要开发和评估战略性的选择。管理者需要开发和评估战略性的选择，然后选择能够充分发挥

24、组织的优势和，然后选择能够充分发挥组织的优势和利用环境机会的战略。利用环境机会的战略。7 实施战略实施战略 战略实施可能是战略管理中最困难、最重要的部分。一旦战略已经确定，就需要运用领导、组织、信息和控制系统以及人力资源管理的手段来加以落实。企业基础设施人力资源管理 技术开发 采购内 部 后勤生 产 作业外 部 后勤市 场 营销 和 销售服务利润利润辅助活动基本活动 价值价值 是行为的特征、特性或属性，以及顾客愿意是行为的特征、特性或属性，以及顾客愿意放弃资源（例如：消费）来换取产品或服务放弃资源（例如：消费）来换取产品或服务的任何内容。的任何内容。价值链价值链 从原材料加工到产品到达最终顾客

25、手中的过从原材料加工到产品到达最终顾客手中的过程中，所有增加价值的步骤所组成的全部有程中，所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。组织的一系列活动。1、基本活动、基本活动 生产：沃尔玛包括商品的采购、库存以生产：沃尔玛包括商品的采购、库存以及使用收银机结账。及使用收银机结账。营销和销售：营销影响消费者对公司产营销和销售：营销影响消费者对公司产品差异化的感知程度，反馈消费者需求品差异化的感知程度，反馈消费者需求信息。信息。服务：提供支持和售后服务，如沃尔玛服务：提供支持和售后服务，如沃尔玛，自助服务，减少员工人数和劳动成本，自助服务，减少员工人数和劳动成本 2、支持活动、支持活动 为基

26、本活动的顺利进行提供资源投入。为基本活动的顺利进行提供资源投入。采购：大批量采购，削减成本采购：大批量采购，削减成本 物流：控制物资材料的传送，从采购到物流：控制物资材料的传送，从采购到生产，再到分销。高效率可以降低成本生产，再到分销。高效率可以降低成本，如沃尔玛，如沃尔玛 人力资源：当地管理人员负责运营工作人力资源：当地管理人员负责运营工作，感知当地消费者的品位和偏好。，感知当地消费者的品位和偏好。信息系统：管理库存，追踪销售，定价信息系统：管理库存，追踪销售，定价和销售产品，处理顾客服务咨询等。和销售产品，处理顾客服务咨询等。沃尔玛投资信息系统，跟踪观察商店每天在卖什么。产品带有条形码，收

27、银台安装条形码扫描仪，收银台与中央计算机系统相连接。保证商品不会过多或过少，降低对额外缓冲存货的需求，削减库存成本，避免为了出清多余库存而进行清偿甩卖。3、组织架构、组织架构 组织结构、组织文化、激励等。组织结构、组织文化、激励等。沃尔玛的组织结构扁平化很高，总部和各家店面之间层级很少，没有区域办事处。强调控制成本的组织文化。高层管理者视察，入住经济型旅馆，带回创意，弥补成本。8 评价结果评价结果 战略管理过程的最后一步是评价结果：战略的效果如何？需要做哪些调整？这涉及到控制过程。第三节第三节 公司层战略框架：总战公司层战略框架：总战略略 一、增长战略一、增长战略 增长战略（Growth st

28、rategy）意味着扩大企业的经营规模和业务领域。主要有三种：一体化战略(Integration Strategy)、多元化战略(Diversification Strategy)、加强型战略。1一体化战略一体化战略 一体化战略是以企业当前活动为核心，主要通过在纵向和横向两个方面上合并或兼并其他企业，取得规模经济增长的一种战略方案。（1）横向一体化（Horizontal integration）战略强调企业通过合并或兼并处于同同一经营领域一经营领域的企业来扩大经营规模。其特点特点是与生产同一种产品或处于同一经营领域的企业实行一体化经营。（2）纵向一体化 Vertical integration

29、：战略强调企业向两个方向或其中一个方向扩张，有连续关系 当朝着最终用户方向最终用户方向扩张，自行生产其生产链条上的下游产品时，称为前向一前向一体化（前向整合战略）体化（前向整合战略）；苹果零售店 当朝着生产的上游发展上游发展（供应商）（供应商）、自行生产其生产链条上的上游产品时，称为后向一体化（后向整合战略）后向一体化（后向整合战略）。2 多元化战略多元化战略 企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，是通过开发新产品或开展新业务来扩大产品或服务门类，增加企业的产量和销量，扩大规模、提高盈利水平。纵向一体化扩大产品种类，增加业务门类，一般意义上的多元化。横向一体化不包括内部扩展，多元化可

30、以内部扩展，也可以兼并2 多元化战略多元化战略（1）同心多元化（相关多元化）新增的产品或服务与原有产品或服务在大类上，生产技术上或营销方式上是相似的、相关联的，共用本企业的技术、设备、生产线、专门技能、销售渠道、顾客等。一般不改变原来归属产业部门 云南白药、宝洁、佳能、丰田等2 多元化战略多元化战略（2）非相关多元化 新增的产品或服务与原有产品或服务毫不相关，不能共用企业原有的专门技能、设备、生产线、销售渠道等。一般跨产业经营。如：海尔（3）混合多元化 前两种战略的组合3、加强型战略、加强型战略 企业集中于一个或少数几种产品，或一个产业、一个市场、一种技术方面积极扩张。与多元化战略相对的一种战

31、略类型，多元化特点是没有一种产品或服务的销售额占企业的销售额的70%以上。3、加强型战略、加强型战略（1）市场渗透战略）市场渗透战略 提高现有产品或服务在现有市场上的市场份提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额额（2）市场开发战略）市场开发战略 将现有产品或服务打入新的区域市场，将现有产品或服务打入新的区域市场，如麦如麦当劳、沃尔玛当劳、沃尔玛3、加强型战略、加强型战略（3）产品开发战略）产品开发战略 通过改造现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售 如苹果公司，二、二、防御防御战略战略 它指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩与撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。一般，企业实施紧

32、缩战略只是短期的，根本目的是企业渡过风暴后转向其他的战略选择。一种以退为进的战略，抵御竞争对手，避开威胁和使资源得到最优配置。二、二、防御防御战略战略 收缩收缩（Harvest strategy）指企业尽可能地从企业经营单位中收回现金的战略。其战略行为包括严格削减甚至终止投资，减少设备维修，减少或停止研究开发和广告宣传活动，减少产品品种规格，缩减使用的分销渠道，实行整体的收缩政策。通用汽车公司2005年宣布，2008年前裁员3万人，关闭9家北美地区的工厂二、二、防御防御战略战略 2 放弃（剥离）放弃（剥离）（Divestiture）指企业在衰退初期就把经营不善的经营单位或业务出让（如卖掉一个子

33、公司或收回在子公司的股本与子公司脱离），最大限度地收回投资。IBM，飞利浦二、二、防御防御战略战略 3 清算清算（Liquidation）指企业由于无力清偿债务而停止营业进行清理，终止一个企业的存在。三鹿三、稳定战略三、稳定战略 稳定战略（Stability strategy）指企业力图在一个受控的状态下维持目前的经营规模或保持低速增长。在组织经历了一个迅速、混乱的成长阶段后，管理者往往采取稳定战略以整合其经营单位并确保公司的经营效果。三、稳定战略三、稳定战略 通常制定稳定性战略的公司，是那些对公司现状和绩效感到十分满意并且认为产业环境不太会发生变化的公司。包括：通过提供同样的产品和服务持续不

34、断的服务与同样的客户，保持市场份额，维持公司的投资回报率（收入额/投资额）。四、组合战略四、组合战略 组合战略（Combination strategy）即公司同时实行两种或两种以上前面提到的战略。制定公司层战略的成功方法之一是BCG矩阵。四、组合战略四、组合战略1、“问题问题”业务业务 这个象限的产品或业务处于一个新的迅速增长的行业，但相对市场份额地位低。前者决定了企业需要大量投资以支持其生产经营活动，后者决定了其能够生成的资金很少。这种产品或业务处于最差的现金流量状态，风险性强，可能成为“吉星”业务，也可能失败。2、“吉星吉星”业务（业务（Stars）这个区域的产品或业务处于快速增长的市场

35、上，并且拥有占据支配地位的市场份额。“吉星”业务是诱人的，在增长和获利方面均有着极好的长期机会。但它们是企业资源的主要消费者，需要大量投资。3、“现金牛现金牛”业务业务（Cash cows）这类产品或业务处于成熟的低速增长市场上，市场地位有利，盈利率高。因为这类产品不再需要大量投资于广告宣传和生产扩张，因此公司可以获得丰厚的现金流量，并用于支持其它业务的发展。“现金牛”业务的增长前景是有限的。4、“瘦狗瘦狗”业务（Dogs）这类业务处于饱和的市场上，竞争激烈，可获利性很低，经营绩效不佳，只能为企业带来少量利润。一般地，如果这种业务还能自我维持，应缩小经营范围，加强内部管理；如果已彻底失败，没有

36、扭转的可能性，企业应及早采取措施，清理业务或退出经营。第四节第四节 事业层战略框架：波特事业层战略框架：波特竞争战略理论竞争战略理论 竞争战略框架阐明了管理者可以选择的三种一般的战略。成功取决于选择正确的战略，即选择的战略与企业的竞争优势与产业的特性相匹配。建立竞争优势的一个重要的步骤是进行竞争优势的一个重要的步骤是进行产业分析。产业分析。竞争优势是使组织别具一格和有与众不同的特色，这种特色来其核心能力。在最基本的层面上，来源：降低相对成本的能力，差异化产品的能力。独特竞争能力是竞争对手缺乏一种独特优势。（商标、供应链管理）可持续竞争优势来源于竞争对手不能轻易模仿的一种独特竞争力。戴尔公司由于

37、较低的成本结构才拥有了超越对手的竞争优势，利用低成本结构降低了个人电脑的价格，获得更多的市场份额，更快的增加利润。戴尔在使用网络协调分布于全球的供应链上具有独特实力，可以在组装厂只存放两天的存货。而惠普等竞争对手的库存高达20-30天。（供应链管理方面的独特竞争力）在计算机行业，零部件费用占总收入的75%，由于过快的更新换代，其价值每过一周下跌1%。通过进行个人电脑的在线销售，并利用信息系统协调供应链，将网站采集的客户订单通过互联网实时与供应商沟通，提高了戴尔的运营效率。一、产业分析一、产业分析 行业是企业生存和发展的空间，行业的兴衰存亡对企业的影响至关重要。任何产业都存在着5种基本竞争力量，

38、这5种基本竞争力量的状况及其综合强度，引发产业内在经济结构的变化，从而决定着产业内部竞争的激烈程度，决定着产业中活动获得利润的最终潜力，即潜在的盈利性。1、现有企业之间的竞争现有企业之间的竞争 现有企业的竞争是指市场内在位企业为争夺市场占有率而进行的竞争及产业内竞争行为的强度。现有竞争者的力量和数量 产业增长速度 固定成本和库存成本 产品差异性（特色）和转换购买成本，如操作系统1、现有企业之间的竞争现有企业之间的竞争 生产能力增加状况 竞争对手类型 战略利益相关性 退出成本2、进入障碍（入侵者研究）进入障碍（入侵者研究）（1）进入障碍进入障碍指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入

39、者无利可图的因素。规模经济 顾客忠诚（或产品差别化），如Intel，国内的联想 资本需求2、进入障碍（入侵者研究）进入障碍（入侵者研究）转移购买成本 学习曲线效应 在位优势 政府政策 获得销售渠道（2）对现有企业的报复预期 申请手机投资项目的项目申报单位注册资本不低于2亿元人民币；申请移动通信系统投资项目的项目申报单位注册资本不低于3亿元人民币。其中，申报单位应拥有研发中心，具有完善的开发平台和研究环境，具备完整的整机、单元电路硬件设计能力，基于芯片组的软件开发能力和结构外观设计能力。3、替代威胁替代威胁 替代品指那些与本企业产品具有相同或类似功能的产品。能满足消费者同种需要的同类商品或具有相

40、同功能和使用价值的其他商品都可看成“替代品”。可乐、果汁饮料与咖啡；眼镜生产商与隐形眼镜生产商；报纸、电视媒体与网络3、替代威胁替代威胁 第一，判断哪些产品是替代品；第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。替代品的盈利能力（价格）替代品生产企业的经营策略 购买者的转移成本4、买方的讨价还价能力研究买方的讨价还价能力研究 顾客或客户通过价格谈判从销售者或供应商那里获得价格优惠或较低价格的能力。购买者的议价能力会影响产业内现有企业的盈利能力。买方是否大批量或集中购买 买方这一业务在其购买额中的份额大小 比如国美、苏宁等家电零售连锁企业，以其强大的销售网络和销售量压低采购价格。4、买方的讨价还

41、价能力研究买方的讨价还价能力研究 产品或服务是否具有价格合理的替代品 买方面临的购买转移成本的大小 本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入 买方是否有“后向一体化”的策略 买方行业获利情况 买方对产品是否具有充分信息5、供应商的议价能力供应商的议价能力 供应商产业的集中化程度 替代品行业的发展状况 本行业是否是供方集团中的主要客户 是否为该企业的主要投入资源 是否存在差别化或其转移成本是否低 供应商是否采取“前向一体化”的威胁 如：芯片，英特尔垄断，AMD二二、选择竞争优势选择竞争优势 1、成本领先战略成本领先战略 Cost leadership strategy指企业通过

42、加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降低到最低限度，成为产业中成本领先者的战略。典型的竞争行为包括采用高效的设备、技术创新、低人工成本以及优惠地获取原材料等等。1、成本领先战略成本领先战略 成本领先战略要求企业不能将主要精力和资源用于产品差别化上，因为这将增加成本。成本领先者只提供标准产品，而不率先推出新产品。成本领先者通常不采用针对每个细分市场提供不同产品的做法，而是选择一个规模较大的市场提供较为单一的产品。如：沃尔玛、戴尔、美国西南航空公司1、成本领先战略成本领先战略 获得的成本优势的途径：控制成本：规模经济、投入成本、生产能力利用、时机选择、价值链联系（戴尔、

43、沃尔玛）等 价值链重构：重新设计活动，消减无用的活动。简化设计，减少特色、直接销售、靠近供应商和消费者等 在西南航空公司的飞机上，不设头等舱座位，就像在公共汽车上一样；检票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡；在飞机上不供应餐点这种“不加装饰”的方法，使旅客上下飞机所用的时间很短大约15分钟左右，每天每架飞机平均飞11个班次。西南航空公司只有一种型号的飞机，即省油的波音737飞机。设备的标准化降低了零件库存成本，并使维修人喘息飞行训练减至最少。西南航空公司基本上没有枢纽站，都是短程的、点对点的航班，平均飞行时间为55分钟。正因为如此，它不与其他的航班联运，也不需要转运行李。虽然

44、西南航空公司服务的城市数量是有限的，但它在这些城市中间提供大量的航班。例如，公司每天有78个航班往返于达拉斯和休斯顿之间；有46个航班往返于菲尼克斯和洛杉矶之间；有34个航班往返于拉斯维加斯和菲尼克斯之间。这使竞争者要想达到西南航空公司的服务频率几乎是不可能的。在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜。西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费，平均为43 707美元，相比之下，德尔塔航空公司为58816美元，而产业的平均水平为45 692美元。西南航空公司的过去和未来，都取决于能否满足顾客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服务，换来的是日益增多的高

45、度忠诚的顾客。2、差异化战略差异化战略 Differentiation strategy指企业通过提供与众不同的产品和服务，满足目标顾客的特殊需求，从而形成竞争优势的战略。顾客价值 降低顾客成本，如低耗电量、快速复印机 提供顾客从产品中得到的性能，可靠性、方便性、舒适性、耐久性等 提高顾客的效益，高质量、优质服务、配送速度、购买便利性2、差异化战略差异化战略 战略试图使本公司的产品和服务与同行业其他企业的产品和服务有所区别，它强调高超的质量、非凡的服务、新颖的设计、技术性专长，或者不同凡响的品牌形象，产品销售，而非产品和服务的成本。苹果、海尔、戴尔、海底捞 星巴克：咖啡类饮品的优秀品质，快捷、

46、高效和热情的服务，店面舒适氛围，强大品牌形象 英特尔公司的微处理器业务就是通过不断地采用新技术来获取差异性的。在微处理器技术方面，英特尔公司已经证明自己是成功的技术领导者。英特尔公司迅速地不断地对特定的一代产品进行改进，每 23 年就推出新一代的技术 为 了促使制造商和最终用户采用自己的新技术，英特尔大力宣传其最新技术比先前技术所具有的诸多优点。同时英特尔还为个人电脑制造商提供技术支持，包括提供参考设计、底版，甚至半制成系统，目的是让他们尽快地采用英特尔的新技术。客户关系来获取差异 戴尔公司为每个大客户建立一套网页，这些网页通常与客户的内联网连在一起，只 有一些经过的雇员才可以在网上配置个人电

47、脑，进行赔偿以及检查订货情况。通常当个人电脑送到客户手中的时候已经装上了客户要求的标准软件，甚至还帖上了客户资产标签。戴尔公司还可以记载客户的个人电脑存货清单，而且如果有个人电脑出租，戴尔公司还可以制定租赁管理报告单。这些和程序每年可以为大客户节约数百万美元，同时使客户不易转向其他供应商。3、专一化战略专一化战略 前两种战略是在广泛的产业细分市场上寻求竞争优势，可以称为广泛覆盖战略（Broad coverage strategy）。专一化战略（Focus strategy）则是在狭窄的细分市场上寻求成本领先优势（成本专一化）或差别化优势（差别专一化）目标集聚战略的实质是开发一个较狭窄的市场而不

48、是整个产业。3、专一化战略专一化战略 管理当局选择产业中的一个或一组细分市场（如产品品种、最终顾客类型、分销渠道或地理位置），制定专门化的战略向此细分市场提供与众不同的服务，目标是占领这个市场。细分方法：价值偏好、收入、年龄、品位 专一化战略对小企业小企业是最有效的战略，这是因为小企业一般不具有规模经济性或内部资源。3、专一化战略专一化战略 中国移动针对某个特定群体推出的产品，成为产品品牌，设置了进入壁垒。“动感地带”（M-ZONE）是一种流行文化、一种生活方式；是年轻人的生活自治区！“时尚、好玩、探索”就是M-ZONE人的DNA！无线音乐、飞信、手机游戏、手机视频、手机报、移动MM 天腾电脑

49、公司的创建就是因为其创建者吉姆特雷别格在任惠普公司加州分公司的销售经理时，注意到了客户对计算机性能可靠性的追求这个购买行为。假定某个客户是一家航空公司，它 的订票系统每停止运行1 分钟，可能会损失 25000 美元。因而该公司定位于容错性计算机系统这个细分市场，结果取得了巨大的成功。到 1996 年，世 界上超过 80%的自动存款机都靠天腾服务器在运行，1996年总收入达到约 20 亿美元。二二、选择竞争优势选择竞争优势 以上三种战略可以混合使用。如ABB、康柏、惠普等公司在细分市场上既是差异化战略的领先者同时也是成本领先者。竞争战略中最根本的就是差异化，成本领先和目标集聚也体现为一定的差异化。管理实战：1、尽可能多的收集有关该组织使命、愿景、价值观以及主要目标的信息。2、对该组织的使命、愿景、价值观以及目标进行评价。这些陈述的正面意义有哪些？是否存在一些你认为需要改进的的地方？3、你认为该组织是否正在实践自己的使命、愿景、价值观以及目标？有何证据？4、你能否找到证据证明该组织的管理者过去十年有可能犯下了重大的战略错误？5、这家公司的业务层战略（即事业层）和公司层战略是什么？（如果是一家跨国公司，关注最大的业务单位）