企业家企业文化的辩证关系 所有员工的文化特征.docx

1、企业家企业文化的辩证关系 所有员工的文化特征经盛国际 作者：总裁 叶生企业家与企业文化之间的关系，是企业文化理论与建设的一个重要问题，我在咨询过程中，许多企业家都问过我这样的问题，企业文化到底是不是企业家的文化，或者直接说是老板文化。我的肯定地回答说，企业文化肯定不能简单地等同于企业家的文化，它是一个群体与个体之间的关系，将企业文化等同于企业家个人文化的观念是错误的。特别是国有或者 国有控股企业，这个特征就更加明显。一、企业文化是一个企业所有员工的文化特征企业文化是如何形成的？通常来说，企业文化的形成是由企业的最高领导者决定的，他决定的基础是在管理过程中，企业家通过自己的价值观影响和决定了企业

2、员工的价值观、管理风格、行为规范和文化的价值取向，而且这种影响是有阶段性发展规律的。在企业的初创时期，企业家精神在企业文化形成过程中起着不可替代且无法动摇的地位，具有强势的引导和决定性作用。但随着企业规模的不断扩大，企业各种高级人才的陆续引进也必然带来了对以企业家精神为主的“原味”企业文化的冲击与挑战。企业家精神的影响作用在企业文化形成过程中开始逐渐减弱，或者说企业家的个人精神受到来自团队其它人员的影响，它不再是一言堂，而是一种集体行为。这正如我们不能因为一个企业家本人是一个勤奋向上的人，所以我们就可以得出他所在企业的文化特征就肯定是勤奋向上的文化一样，如果这个推理是可以成立的话，那么企业 窗

3、体顶端窗体底端文化人就不需要建设了，因为企业家的个人文化特征就可以是企业的文化特征，那么这种企业文化还需要建设吗？企业文化变革的过程首先是针对所有员工的文化 窗体顶端窗体底端审计，它通过寻找在员工行为过程中的企业基本假设，重新确定企业的文化根基，所以它不仅仅是针对企业家个人的文化特征，是面对全体员工的一种集体行为。一个企业的基业长青，不能仅仅单靠企业家个人的能量，他只是起到领导者应为的主导作用，并基于权力或者产权的控制而使经过实践验证并得到大部分员工认可的企业文化体系化、制度化，成为指导企业运行的基本原则。但企业家的文化能否上升到一个企业的文化层面，这取决于他个人的价值观是否得到企业绝大部分员

4、工的认同，并最终落实到企业员工的行为当中，只有这样我们才能够说企业家的文化就等同于这家企业的文化了，但最多也只能是近似而不是全部，因为一个人的价值观等同于另一个人的价值观是不现实的，更加不要说是等同于整个企业员工的价值观，唯一可以作到的就是企业家的价值观被企业大部分员工所认同并上升到企业的行为准则。二、企业家决定了企业文化的主要特征企业文化建设是一项长期工作，它是随着企业的发展而缓慢形成的，它凝聚了企业领导者的文化和组织的文化，它优于领导者的文化，同时形成了集体式的统一价值观，所以领导者的改变只能是在整体的企业文化模式存在的基础上，得以创新；企业文化具有沉淀作用，领导者的价值观、管理风格、行为

5、规范、文化的价值取向不可能改变其主流部分。企业家是企业文化的主要缔造者,其个人的价值观决定了企业文化的成型与培育。因此，我们既要看到企业文化缔造发展中企业家所起的作用，也要看到其价值观是必须在实践中得到员工接受认可并能够指导企业取得成功。三、企业家要对企业文化不断传承与发展当一个企业更换领导人的时候，企业文化是不是也就适当地改变了？甚至会不会出现新上任企业家所提倡的价值观、管理风格、行为规范、文化的价值取向与前者是完全相反的情况？我们认一个企业文化本身建立并不是短期的，它随着企业的发展而缓慢的形成，它的形成本身就凝聚了领导者的文化和组织的文化，它是优于领导者的文化，同时形成了集体式的统一价值观

6、，所以领导者的改变只能是在整体的企业文化模式存在的基础上，得以创新；企业文化具有沉淀作用，领导者的价值观、管理风格、行为规范、文化的价值取向不可能改变其主流部分。根据斯恩的企业文化基本假设理论，企业文化是从基本假设、价值观、行为人为饰物三大层次进行由深到浅的划分。不能将领导个人的领导艺术、个性差异作为一个企业文化改变的依据。企业文化是有沉淀的，每一个领导者在任的时候，他所带给企业文化的影响，不仅仅是他个人。在他管理过程中，在潜移默化之中，公司员工会对于他们能够认同的、对于实际工作能起积极作用的文化进行学习和规范，这样就形成了文化的沉淀。当下一任领导上任之后，他无非对于前任影响的企业文化有三种态

7、度：第一种是承认，第二种是部分认同，第一种是推翻重来。那么他要改变的是对于企业发展不利的文化影响因素，如果说是对企业发展有利的，已经为员工所承认的东西，他为什么要推翻重来呢？如果企业文化只是属于领导人，那在企业发展过程中有可能换数十个领导人，那是否这个企业就存在数十个企业文化呢？显然不是，领导人对企业文化有影响，但企业文化并非只属于领导人。企业文化传承的关键之处就在于领导人应当是在吸收继承企业传统的优秀文化的基础上再进行创新，除非其接手时企业文化已经成为劣势文化，严重影响了企业的发展，否则全盘推翻重起炉灶将使企业一撅不振。就象高露洁一样，在被收购后，由于收购方无法理解高露洁核心价值观的精髓而盲

8、目变革，违反原有价值观从事，甚至导致供应商的集体反抗，从而使高露洁从此远远落后于竞争对手宝洁公司，再也无力追上。企业文化与战略是一个企业持续发展基业长青之本，文化决定战略的基本假设，而战略又决定了公司发展方向，这是第一个层面的问题，而规模扩展、组织结构变革等等问题都是第二个层面的资源配置的问题。一个企业的企业文化既然由一个企业的高层领导者的领导文化制定和约束的，那么当企业发展下去，规模扩展之后，企业组织层次的扩张，有可能形成了中层管理文化、或者说是亚文化。当公司规模扩张，组织结构变革的时候，拥有优秀企业文化的公司必然要在其核心价值观的统一之下进行上述活动，否则，企业将面临无法形成凝聚力和向心力

9、的困境。企业文化分为主流文化与亚文化，部门文化(职能层文化)隶属于主流文化之中，其将受到主流文化的高度控制；而亚文化则是在统一核心价值观的基础上的更为独立的子文化系统。如果一个企业因为部门文化或者亚文化的发展而弱化主流文化，那么这家企业也已经走到四分五裂的地步了。企业文化它实际上是一个不断完善和提升的特殊文化，它具有阶段性，随着企业的壮大发展，它只会不断地完善，创新，但创新改变的基础是不会变的，变的是外延，内在的本质还是由初始文化决定的。四、企业家与企业文化的辩证论企业家精神是不是企业文化，或者说企业文化是不是老板文化，这是一个很有争议性的话题。但有一点是无庸置疑的，就是所有的企业家都努力想将

10、他个人文化转变成企业文化，而所有的企业文化也必然凝聚了企业家精神的精髓，这是辩证的，而且是企业文化一定要解决的问题。企业文化与企业家精神就如同在“和面”和面将水倒进面里进行掺和的时候，面和水就和在一起了，面里有水，水里有面，分不清那是水那是面。企业家精神与企业文化就象水和面之间的关系一样，企业文化里有企业家精神，企业家精神又打印上了企业文化的印迹，他们两者之间是你中有我，我中有你。不同味道的水可以和出不同味道的面出来，不同的企业家精神就会有不同的企业文化。但不同味道的水和出来的面人们只会说这个是什么味道的面，肯定不会说什么味道的水，因为人们关注的是面而不是水。企业文化也一样，企业文化是因为在文

11、化之前加了一个企业而存在的，它首先是企业的文化，所以人们只会说不同的企业有不同的企业文化，而不是关注不同企业有不同的企业家精神。水的味道决定了面的味道，所以水的味道在和面的时候就很关键，它决定了面的性质。但随着面量的增加，可能水的味道就会冲淡，但永远面都不可能没有水的味道，只不过是轻重程度而已。企业家精神也很重要，不同的企业家精神塑造出来的企业文化是不同的，在某段时期内企业家精神基本决定了企业文化的个性。但随着企业规模的扩张，企业领导层肯定会加入许多新的领导团队，此时企业家精神就会受团队其它成员影响，而淡化了在企业文化中的作用。但无论什么时候，企业家精神还是企业文化的核心要素，只不过是影响的程

12、度和深度不同而已。但对于企业哲学，它是企业对内外部矛盾的基本理解和解决思维，它并不是停留在企业家单一层次中，而是企业生存和发展的核心要素，所以可能会出现企业家精神决定企业文化，但却无法决定企业哲学的局面。五、企业文化与企业家关系的四个阶段根据我们的研究，企业文化在其形成与发展过程中与企业家联系非常密切，同时企业家在企业文化中的地位与企业的发展规模存在着密切的关联关系。根据企业规模大小和企业家在企业文化中所占位置两个维度划分，企业文化的形成一般分为四个阶段。第一个阶段是企业文化幼稚期。此时的企业文化正处于发展的初期，企业规模较小，企业家对企业的影响是决定性的，而且反映企业家精神的途径一般比较直接

13、，企业家精神在本阶段是最强势的，因此企业家精神在企业文化所占的比例几乎是百分之百。在这个阶段企业文化的基本特征就是企业主要甚至是所有管理决策及行为基本上都是企业家行为，其它成员由于相对很少，或者很弱势，所以也绝大部分围绕企业家意志办事，一言堂是这个阶段企业文化的象征，共同的企业文化还没有真正形成。第二个阶段是企业文化发展期。这个阶段随着企业规模的扩大，企业核心团队不断融入新的团队成员，他们的加入对企业家精神带来新的内容和冲击，通常伴随而来的是由于企业规模增大而带来管理难度的大幅增加，企业家在管理过程中会受到挑战或质疑，但因为长期的文化惯性，企业家精神的强势依然持续，所以企业家精神在企业文化所占

14、的比例仍然古50%以上，也就是绝对的优势。第三个阶段是企业文化反思期。此时的企业家精神往往有两种主要的情况，一种是企业家对自身文化的自觉性反思，他们会思考如何在新的不确定性环境下提高自己适应公司战略发展的需要，而这强迫要求他们对自己的文化做出变革，对公司战略重新进行审视，因此企业家精神在企业文化所占的比例处于低谷。一般企业中会出现例如职业经理人等空降兵，或者咨询公司的介入，在某种程度上会在局部改变企业文化。第二种是由于外部市场的变化，公司战略属发生重大变化，公司主要高层变化而导致了企业家精神的变革，这时的企业文化可能会出现低谷的状态。第四个阶段是企业文化稳定期。这时经过外来文化或者自省之后的企

15、业家精神融入了团队和外来文化的洗礼，开放性的文化氛围使得企业家精神逐渐成为企业核心团队文化的综合体，企业家精神在企业文化所占比例又上升到一半以上的水平，具体比例根据不同企业体制及企业规模不同而不同，另外这还取决于企业家的心胸。应该强调的是，这四个阶段是周期性轮转的，它伴随企业的发展会出现周而复始的循环，但一般第一个阶段的重复率会比较低，除非出现重要的文化变革例外。就象在IT界久负盛名的惠普公司，在经过长期文化的沉淀后，面对新的市场环境，旧的惠普文化需要重新变革，而此时的惠普企业文化在新的领导人上任之后，就要重新确实企业文化的内涵，这也使得惠普哲学在相当长一段时间内面临企业文化的修复，这就是企业文化的反思期了。由此可以知道，企业家精神能否转变成企业文化的关键在于企业家精神不能很好地解决企业核心团队对于生存和发展的基本解决思维，不然企业文化就会一直处于散漫的状态，而企业文化也就只能停留在初期的发展阶段了。