可复制的领导力企业教育培训PPT模板.pptx

1、LOGO企业管理培训20XX可复制的领导力领导力等于员工的执行力时间：20XX/X/X演讲人：小XXENTER YOUR CONTENT目录1什么是领导力2如何处理员工关系3沟通视窗4管理者角色5如何营造气氛6目标设定ENTER YOUR CONTENT1什 么 是 领 导 力 Life isnt about waiting for the storm to pass.its about learning to dance Life isnt its about什么是领导力远见力感召力决策力执行力创新力人人都能学会领导力在大多数东方人看来，领导力要么是一种与生俱来的天赋，要么需要通过长时间的管

2、理实践打磨而得。对于领导的流失不仅无人能顶，更可能会带走客户和核心技术甚至是骨干团队。导致企业一蹶不振。但是一些大型跨国公司人员流失，随时都会有合格的管理者站出来，填补空缺职位，让企业在短时间内恢复正常运营什么是领导力东西方对领导力的不同认知文化文化教授方式教授方式讨论事物讨论事物思维方式思维方式受众群体受众群体中国有教无类抽象的、宏观的综合思维、宏观问题，高山仰止一般人很难在综合思维里悟道得道西方因材施教具体性且标准化逻辑思维，发现问题，质疑普通人可在逻辑思维体系里稳步前进什么是领导力具体性和标准性西 方 人 讨 论 的 事 物 或 者 给 出 答 案 十 分具 体 且 标 准 化 中 国

3、式 悟 道 讨 论 的 是 抽象，宏 观，大 而 化 之 的 问 题思维方式西 方 人 善 用 分 析 思 维（逻 辑 思 维）中 国 式 悟 道 长 于 综 合 思 维。往 往 关 注的 是 宏 观 问 题受众群体普 通 人 可 以 在 西 方 的 逻 辑 思 维 体 系 里稳 步 前 进，但 很 难 在 综 合 思 维 里“悟 道 得 道”西方管理著名理论 发现问题6 分析问题 解决问题 反馈问题什么是领导力领导力在互联网时代的新变化互联网放大了每一个个人的能力互联网时代如何组织工作领导力出现了一些新变化领导力出现了一些新变化什么是领导力建立信任保 质 保 量 的 完 成 工 作,赢 得

4、领 导 的 信 任 工 作 中 与 同 事 友 好 相 处,赢 得 同 事 的信 任 为 客 户 提 供 优 质 的 服 务,赢 得 客 户 的 信 任提升领导力的四重修炼建立团队管 理 者 要 学 会 放 手 让 团 队 进 化 让 成 员 自 我 成 长 哪 怕 开 始 时 出 现 一 些 损 失、错 误 也 要 容 忍建立系统制 定 标 准,团 队 日 常 按 标 准 做 业 一 切 按 标 准 走 引 进 技 术对 于 先 进 的 技 术 要 积 极 引 进建立文化是 在 精 神 上,将 员 工 凝 聚 在 一 起 一 旦 建 立,对 于 团 队会 有 事 半 功 倍 的 效 果2如何

5、处理员工关系 Life isnt about waiting for the storm to pass.its about learning to dance Life isnt its about如何处理员工关系理清关系，打造团队一致性1一 致 性 在 团 队 内 部 始 终 是 一 个 非 常 重 要 的 话 题。在 团 队 的 日 常 管 理 中，可 以 随 时 随 地 向 员 工 传达 团 队 的 目 标，这 样 有 利 于 打 造 一 致 性2最 好 的 时 机 是 在 任 何 一 个 员 工 需 要 反 馈 的 时 机。当 员 工 在 倾 听 管 理 者 反 馈 的 时 候，是

6、非 常 认 真的，管 理 者 要 把 握 住 每 一 次 反 馈 的 机 会，像 员工 传 递 团 队 一 致 性 的 理 念。如何处理员工关系激发自主能动性把你要员工做的事，变成他自己要做的事 很 多 员 工 始 终 觉 得 自 己 是 在 为 老 板 工 作，为 企 业 工 作，为 父 母 工 作，为 孩 子 工 作，就 不 是 为 自 己 工 作 如 果 你 能 把 自 己 想 要 让 员 工 做 的 事，变 成他 们 自 己 想 要 做 的 事，他 们 就 会 迸 发 出 更大 的 热 情 和 动 力。如何处理员工关系01强化员工为自己工作的观念02用共同的目标管理03适度有效合理授权

7、三级火箭管理体系火 箭 拥 有 三 级 推 动 系 统，第 一 级 决 定 火 箭 是 否 飞 起 来，第 二 级 决 定 火 箭 能 否 到 达顺 行 轨 道，第 三 级 决 定 火 箭 最 终 飞 得 有 多 高。团 队 管 理 也 是 如 此。如何处理员工关系找到自愿参与的人联盟体系的招聘过程中还有一个重要的环节：签订协议书。这份协议书不是一份胁迫文件，只是起到提醒的作用。签订协议书为员工设置期望值用协议来提醒员工3沟 通 视 窗 Life isnt about waiting for the storm to pass.its about learning to dance Life

8、isnt its about沟通视窗隐私盲点潜能公开利用沟通视窗 改善人际关系人 际 沟 通 的 信 息 就 像 一 扇 窗，分 为 四 个 象 限，有 效 沟 通 就 是 这 四 个 象 限 的 有 机 融 合。沟 通 视 窗，也 称 乔 哈 里 视 窗，是 一 种 关 于 沟通 的 技 巧 和 理 论，也 被 称 为“自 我 意 识 的 发现 反 馈 模 型”。沟通视窗隐 私 象 限 分 为 三 个 层次，其 中 最 底 层 的 叫作 D D S(d e e p d a r k s e c r e t,意 为又 黑 又 深 的 秘 密)，这 是 跟 谁 也 不 能 说 的秘 密DDS比 D

9、 D S 浅 一 层 的 叫作“不 好 意 思 说”，最 常 见 的 例 子 是 上 学时 常 见 的 暗 恋，不 敢表 白，怕 被 拒 绝不好意思说指 管 理 者 以 为 某 些 事情 员 工 应 该 知 道，无须 多 说，所 谓“一 切尽 在 不 言 中”，但 这往 往 是 管 理 者 的 一 厢情 愿忘了说隐私象限自 己 知 道 而 别 人 不 知 道 的 事 情，正 所 谓“我 知 你 不 知”需 要 多 进 行 正 面 沟 通，避 免 产 生 误 解知识的诅咒当 我 们 对 某 件 事 情 非 常 了 解，脑 中 存 有 很 多 专 业 知 识，就 会 转 变 表 达 方 式，以 致

10、 说 出 来 或 做 出 来 的 东 西，别 人 听 不 懂 或 难 以 理 解，我 们 自 己 却 认 为 己 经说 的 很 明 确 了沟通视窗盲点象限自 己 不 知 道，但 是 别 人 知 道用竞争对手来揭露盲点象限用投诉和反馈揭露盲点象限123盲点可能是优点也不能盲目更正沟通视窗管 理 者 创 造 一 种 公 平竞 争、积 极 向 上 的 氛围，重 视 赛 马 机 制 的建 立一 个 好 的 团 队，就 是让 团 队 中 8 0%的 人 都能 得 到 8 0 分潜能象限自 己 和 他 人 都 不 知 道 的 区 域沟通视窗让 成 员 害怕 来 约 束的 行 为 叫管 理让 成 员 尊重

11、和 信 任来 约 束 的行 为 才 叫作 领 导公开象限自 己 知 道 并 且 别 人 也 知 道 的沟通视窗如何得到员工的尊重和信任将 一 些 你 不 好 意 说 或者 忘 记 说 的 内 容 向 员工 做 自 我 揭 示，团 队内 部 的 沟 通，最 重 要的 是 呈 现 一 个 生 动 立体 的 形 象将隐私象限转化为公开象限请 内 部 同 事 揭 示 问 题，揭 示 团 队 运 营 的 盲 点象 限，及 时 发 现 自 己的 问 题，提 升 团 队 的战 斗 力 和 凝 聚 力将盲点象限转化为公开象限4管理者角色 Life isnt about waiting for the stor

12、m to pass.its about learning to dance Life isnt its about管理者角色中 层 管 理面 面 俱 到中 层 管 理 者 负 责 团 队 中 的 大 小 事务，一 个 优 秀 的 中 层 管 理 者 需 要具 备 面 面 俱 到 的 管 理 才 能，以 及认 真 负 责 的 工 作 态 度管 理角 色高 层 领 导营 造 氛 围一 些 规 模 较 大 的 企 业 领 导 属 于 企业 的 高 级 管 理 者。他 们 需 要 考 虑的 问 题 是：做 任 何 一 件 事 对 整 个团 队 情 绪 会 产 生 怎 样 的 影 响下 层 执 行使 命

13、 必 达初 级 管 理 者 以 执 行 为 重，无 论 遇到 什 么 状 况，都 要 保 证 最 后 的 结果，没 有 任 何 借 口 和 理 由，这 是基 层 管 理 者 的 重 要 职 责由 于 公 司 规 模 不 同，管 理 者 的 角色 定 位 也 会 有 所 不 同。一 般 来 讲，管 理 者 在 团 队 中 有 三 种 角 色 定 位：下 层 执 行，中 层 管 理，上 层 领 导。管理者角色学会授权，别怕员工犯错将 军 应 该 站 在 指 挥 部，而 不 是 冲 上 前 线，管 理 者 总 是 插 手 事 情，员 工 会 感觉，即 便 我 再 努 力，也 还 是 上 级 的 功

14、劳，还 不 如 一 切 都 等 管 理 者 按 排 好照 做 就 是 了，一 定 的 授 权，让 员 工 搭 建 自 己 的 工 作 体 系，保 持 认 真 负 责 的态 度，让 他 迅 速 成 长 为 能 独 当 一 面 的 人 才。5如何营造气氛 Life isnt about waiting for the storm to pass.its about learning to dance Life isnt its about如何营造气氛营造气氛的步骤建立信任建立团队建立体系制定标准引进技术建立文化启示u 让 员 工 将 企 业 当 作 自 己 的 一 份 事 业 2.让员 工 将 企

15、 业 当 作 一 个 生 存 的 依 靠u 让 员 工 对 企 业 产 生 一 种 感 情 的 投 入 4.让员 工 在 企 业 中 找 到 人 生 价 值 的 体 现u 让 员 工 对 企 业 的 管 理 信 服。6目 标 设 定 Life isnt about waiting for the storm to pass.its about learning to dance Life isnt its about目标设定团队目标包含以下三大类型：方向性目标过程性目标具体的目标 方 向 型 目 标 是 团 队 奋 斗 的 大 方向 过 程 型 目 标 是 指 团 队 近 期 可以 达 到 的

16、 效 果 具 体 目 标 是 指 一 些 具 体 的 数 据指 标目标设定01解决这一问题的最好的办法，就是让每个成员都参与进来成员执行积极性不高02方向型目标需要拆分以获得具体目标，在布置给团队各成员目标拆分不合理03资源是限制目标设置的一个因素，但它绝对不是最重要的资源的匮乏04企业经营有很多不确定因素，外部环境和内部环境都在快速变化目标总在变化目标管理的四大难题管理者不仅是方向型目标的践行者和推动者，还是团队具体目标的制定者和维护者，必须保证团队制定的具体目标活动能够得到有效开展和落实，通过促成过程型目标的实现，最终实现企业的方向型目标。目标设定12345利用目标书写公式写出目标列出阻碍

17、目标实现的因素列出可帮助目标实现的条件写下个人特征便于知人善用列出各级管理要做的事情套用公式制定团队目标目标书写=动词+任务+指标+目标。LOGO企业管理培训20XX感谢您的欣赏领导力等于员工的执行力时间：20XX/X/X演讲人：小XXENTER YOUR CONTENT感谢您的下载，本感谢您的下载，本PPTPPT模板内容均可自由替换和编辑。模板内容均可自由替换和编辑。Thank you for downloading,the PPT content can be freely replaced and edited.Thank you for downloading,the PPT cont

18、ent can be freely replaced and edited.本本PPTPPT模板经过精心编排，使用者可根据实际情况需要自由替换和编辑，再次感谢您的下载，有您的支持，是我们不断进步的动模板经过精心编排，使用者可根据实际情况需要自由替换和编辑，再次感谢您的下载，有您的支持，是我们不断进步的动力与源泉。力与源泉。This PPT has been carefully arranged.Users can freely replace and edit it according to the actual situation.This PPT has been carefully ar

19、ranged.Users can freely replace and edit it according to the actual situation.Thank you again for your download.With your support,it is the driving force and source of our continuous Thank you again for your download.With your support,it is the driving force and source of our continuous progress.progress.PPT科普：PPT是由微软公司推出的一款图形演示文稿软件，全称为“PowerPoint”，大家都喜欢说成英文PPT，也可以算做是缩写。中文名称叫“幻灯片”或“演示文稿”。一般与“投影仪”配合使用，通常在培训、会议场合使用。也可将PPT打印成一页一页的幻灯片，可以将PPT保存到光盘中以进行分发，并可在幻灯片放映过程中播放音频流或视频流。