创新管理(ppt)课件.ppt

1、技术创新管理技术创新管理XXXX管理咨询公司导读导读常见问题我们的观点解决方案问题一、观念陈旧是制约企业技术创新重要问题一、观念陈旧是制约企业技术创新重要的内在因素的内在因素企业领导缺乏创新意识没有认识到企业间的竞争归根到底是企业创新能力的竞争；认为技术创新是技术部门的事，没有认识到技术创新可以迅速的提高产品的附加值；基础建设走外延式的发展之路。重市场营销，轻技术创新片面认为市场营销才是企业的中心环节，投入大量的人力、物力、财力于销售，而对于技术创新大量削减开支；没有认识到销售困难的根本原因在于产品本身的原因。企业重传统思想轻创新思维用人上论资排辈，报酬上按平均主义，管理上崇尚老人真理，解决问

2、题按先例原则；富有创新意识的思想遭到无情打击。企业重有形资产轻无形资产无形资产观念淡薄，没有真正认识到创新型人才的价值。1 23 4问题二、缺少创新战略规划和创新目标问题二、缺少创新战略规划和创新目标没有产品创新一旦找到一个适销对路的产品就不重视产品创新，多年来一直重复生产，直至产品淘汰只有短期创新计划产品开发没有深入进行市场调查，创新战略规划多是短期的，头痛医头，脚痛医脚产品很难适应市场变化，满足市场需求，难以生产具有市场竞争力的产品。问题三、对技术创新的激励措施不力，创新动力问题三、对技术创新的激励措施不力，创新动力不足不足没有激励措施长期以来形成的“大锅饭、平均主义”的思维观念根深蒂固，

3、许多企业劳动分配上没有考虑劳动的复杂程度和对企业的贡献率。激励措施力度不够技术创新者做得到的奖励远远不能和其做出的贡献相比，也远远不能和市场营销人员、管理人员的奖励相比，同时科研人员也缺乏应有的地位。许多企业非常难得技术人才，因为经济利益、个人发展等原因，而去从事一些根本没有创新可能的日常事务或者行政管理工作。问题四、忽视管理创新，使技术创新缺乏后劲问题四、忽视管理创新，使技术创新缺乏后劲企业领导人大多是理工科出身，由于长期从事技术工作，造成的思维定势和系统管理知识的缺乏，使企业领导缺乏战略思维和全局观念。领导缺乏战略思维和全局观念企业领导人在决策时盲目听从，往往过于专注于某一特定技术，而忽视

4、技术创新必须紧紧依靠管理创新；只有通过管理创新才能有效地进行和巩固技术创新。忽视管理创新技术创新的结果即新产品、新工艺、新方法只有在严格管理、严密组织的情况下，才能发挥其应有的效果。问题五、创新能力不足问题五、创新能力不足创新人才奇缺由于企业创新条件不具备，创新人才大量流失；企业缺乏应有的体制和机制，从而难以有效的利用外部创新力量。资金投入不足缺乏足够资金进行产品开发；只重视新项目，重视外延式生产，创新资金严重不足。员工素质不高现有员工的平均文化水平、专业水平不高；许多企业的员工培训工作不够，企业培训机构形同虚设，徒有虚名。导读导读常见问题我们的观点解决方案我们的观点一：观念创新是技术创新的基

5、石我们的观点一：观念创新是技术创新的基石创新是通过人来实现的。创新的成败最终取决于人的思想、观念、价值观，取决于企业理念、企业文化观念创新往往需要建立在人们思想觉悟、价值观、人生理念的基础上例如，科技工作者过多的考虑评奖、制成和出名，经营者只着眼于年度效益和任期内的有“显示度”的成绩，对于企业策划战略性的技术创新没有给予足够的重视。我们的观点二：技术创新需要系统化的思维方式我们的观点二：技术创新需要系统化的思维方式企业是一个面向市场的系统，企业技术创新是涵盖企业运营过程的开放系统，技术创新系统由开发、设计、工艺、采购、营销等子系统组成；子系统之间是相互影响的，一个子系统创新的最终实现离不开其它

6、子系统的耦合，技术创新是指上是一个复杂的多回路链式反馈过程。技术创新得以实现的关键在于系统的整合企业员原有技术与引进技术的整合企业内各子系统之间的整合企业内不同创新路径之间的整合不同知识结构及不同能力人力资源之间的整合企业内部新老技术的整合我们的观点三：技术创新贯穿于企业运作过程中我们的观点三：技术创新贯穿于企业运作过程中的每一个环节的每一个环节在这个闭环系统中，每一个环节都有技术问题，都有技术创新的问题；从研究、开发、设计、制造、运行到营销这几个环节中，随着从前到后的不断后移，技术含量的比重有所下降，经济含量的比重逐步上升。销售研究开发设计制造运行我们的观点四：技术创新根据产品结构变动和模我

7、们的观点四：技术创新根据产品结构变动和模式变动的不同可以分为四种方式式变动的不同可以分为四种方式技术创新是只由技术的新构想，经过研究开发或技术组合，到获得实际应用，并产生经济、社会效益的商业化全过程的活动。结构性创新是指在技术远离变动基础之上的技术创新全面创新是指技术结构和模式均发生变动所形成的创新模式创新是指在技术原理变动基础上的技术创新局部创新是指技术结构和模式均未变动条件下的局部技术改进模式变动结构变动结构变动是指技术（产品或工艺）要素结构或联结方式的变动；模式变动是指技术员理的变动。我们的观点五：单项技术创新过程以交互式模型我们的观点五：单项技术创新过程以交互式模型为优为优技术推动模型

8、基础研究应用研究开发生产销售需求拉动模型市场需求或生产需要研究开发生产销售交互模型项目确认研究开发设计生产销售构思产生新技术能力新需求识别知 识 存 量 和 技 术 进 展社 会 和 市 场 需 求我们的观点六：技术创新过程需要考虑产品创新我们的观点六：技术创新过程需要考虑产品创新和工艺创新的交互发展和工艺创新的交互发展一项重大的创新出现后，往往会有一系列后续的创新跟随其后，形成创新群，从而引起新产业的成长和老产业的改变。不稳定阶段稳定阶段过渡阶段重大创新率工艺创新产品创新企业重点在探索产品的完善功能，这一阶段研发费用较高，经济效益不明显。产品技术趋于成熟，建立起主导设计和产品标准，市场逐渐明

9、朗，产品创新频率下降，工艺创新频率上升。产品、工艺都已成熟，市场需求稳定，创新的重点是将低成本、提高质量。我们的观点七：管理创新与技术创新是相互配合、我们的观点七：管理创新与技术创新是相互配合、相互促进的相互促进的管理创新是技术创新的内在保障管理创新是一种创造新的资源整合范式的动态性活动，它可以使企业内部的权力机构、决策机构、执行机构形成所有者、经营者和生产者之间明确的相互激励和相互制衡关系，形成科学的领导体制和决策程序，从而确立技术创新的决策与激励机制技术创新对管理创新业具有一定的促进性技术创新的间接推动作用表现在：由于技术创新中生产技术、产品、工艺方面的创新使得企业中组织机构、人员安排、市

10、场营销及管理观念都需做出相应的变革。相互作用导读导读常见问题我们的观点解决方案技术创新战略的基本内容框架技术创新战略的基本内容框架 企业外部环境和内部条件分析：技术发展、经济和社会发展趋势及机遇、挑战；竞争者的情况和竞争压力；企业整体战略；企业技术能力 制定战略目标：包括长期战略目标和阶段战略目标 确定战略指导思想：拟采取的基本技术路线、获取技术能力的基本方式、实施战略的基本策略等 制定战略方案战略模式选择、战略技术选择、技术能力建设方案、技术能力自成体系建设方案 确定战略实施要点：战略时机把握、资源配置、人力资源开发、运行机制设计、技术创新活动的组织不同技术状态战略类型的特点不同技术状态战略

11、类型的特点高新技术利润高，机会多风险大，竞争激烈，不稳定由技术基础，新进入的企业传统技术风险小，较稳定机会少，利润低已进入的企业，对新进入的企业不利战略类型战略类型有利性有利性不利性不利性适用范围适用范围通用技术风险小，难度小，已获得竞争力弱，利润低技术开发能力较弱的企业先进技术有利于增强竞争力技术难度大，获取较难技术开发和吸收能力较强的企业独特技术可为竞争提供有力的支持应用范围较小掌握特殊技术的企业一般技术风险小，开发投资少，难度小竞争力弱，利润低技术开发和吸收能力较弱的企业不同技术来源战略类型的特点不同技术来源战略类型的特点自主开发有利于建立自己的核心能力和优势开发投资大，周期长，风险大技

12、术开发能力强，经济实力强，或掌握了独特技术的企业战略类型战略类型有利性有利性不利性不利性适用范围适用范围合作开发减少开发投资，缩短开发周期，分散风险不能独占技术，合作方有时形成竞争对手开发难度大，投资大，风险大的技术领域，合作条件好的企业引进消化吸收节约开发投资，采用技术所需周期短，风险小易受技术输出方的制约与控制，不宜得到最先进的技术与先进技术存在较大“技术势差”的企业模仿风险小，周期短，投资少技术上处于被动地位，竞争力弱与先进技术有差距，技术、经济势力较弱，但有一定的开发能力不同竞争优势战略类型的特点不同竞争优势战略类型的特点领先可领先占领市场，取得垄断利润投资大，风险大技术开发能力强，经

13、济实力强战略类型战略类型有利性有利性不利性不利性适用范围适用范围跟随和模仿 风险较小，投资较少，如果实施适当也可超过领先者处于竞争劣势地位，市场份额一般较领先者少有较强的消化吸收能力，有一定的开发能力市场最大化 市场占有率高，一般利润高，长期发展余地大对技术及其他资源需求较高，易受到攻击技术实力强，配套资源雄厚的企业或者新兴技术中领先的企业市场细分化 避开与优势企业的正面冲突，可获得一定的竞争地位相对机会较少，市场规模小掌握一定技术、具有柔性制造能力的后进入市场的企业成本最小化 可取得价格竞争优势，产品研究开发费用较低对生产系统的技术和管理系统水平要求高，当原材料成本比重大时总成本难以控制生产

14、制造工艺技术能力强，管理水平高的企业不同行为方式战略类型的特点不同行为方式战略类型的特点填空避开与优势企业的正面冲突，可获得一定竞争地位机会相对较少，市场规模小技术能力和竞争能力较弱，但是上村一定的机会战略类型战略类型有利性有利性不利性不利性适用范围适用范围进攻处于竞争的主动地位，可能争取新的领地往往要付出很大的代价，风险大往往掌握了墨中技术优势，具备向已经占领的市场和技术阵地进攻的能力防御风险小，代价小往往处于竞争的被动地位技术、市场地位往往较高而且稳固的企业游击往往可以出奇制胜具有较大的冒险性技术、市场领域已被占领，后进者机会较少，但又出现了某种机会或者相对优势时引进型技术创新战略渐进型技

15、术创新战略技术创新战略模式选择技术创新战略模式选择引进型技术创新战略联合型技术创新战略主动型技术创新战略联合型技术创新战略模仿型技术创新战略主动型技术创新战略防守型技术创新战略渐进型技术创新战略渐进型技术创新战略模仿型技术创新战略防守型技术创新战略企业熟悉市场能力递增企业技术实力递增弱较雄厚雄厚强较强差企业技术创新战略选择的基本步骤企业技术创新战略选择的基本步骤机会、目标及竞争态势的识别 能力的评价 机会、目标与能力的匹配分析 基本战略的选择 主要战略部署制定技术创新战略的外部环境和内部条件分析制定技术创新战略的外部环境和内部条件分析企业目标和总体战略要求市场目标对技术创新的要求；增长目标对技

16、术创新的要求；竞争地位对技术创新的要求；企业形象对技术创新的要求。发展机会和竞争压力本行业技术进步提供的机会；相关行业技术进步提供的机会；产业机会；市场机会；来自需求、供给、同行等多个方面的竞争压力。企业的技术能力考察技术吸收能力、技术应用能力和创造能力；考察现有技术能力；考察可挖掘的技术潜力；考察经过努力可能获得的新的技术能力。技术创新成功因素和障碍因素技术创新成功因素和障碍因素位次位次12345因素因素内部因素内部因素高层领导的支持研发部门与营销、生产部门合作技术带头人高水平人才体制合理12345外部因素外部因素消费者和供应者的合作和支持政府支持与研究机构合作与大学合作获得咨询服务技术创新

17、成功的内外部因素技术创新成功的内外部因素位次位次12345因素因素缺乏创新资金缺乏人才研究开发支出少缺乏技术信息创新风险大678910缺乏市场信息产权不明确、奖励不到位创新实际难以把握创新网络不合适创新的回收期太长企业技术创新的障碍因素企业技术创新的障碍因素数据来源：中国企业技术创新分析，清华大学出版社技术创新过程管理的重要因素技术创新过程管理的重要因素资金资金是企业从事技术创新活动的必备条件和保障队伍队伍建设的目的是形成技术创新能力，包括队伍的构成、知识结构、能力培养等，其中学术带头人的作用尤其重要决策技术场新的决策要求能够把握技术和市场时机，尽量减少风险，抓住关键，掌握方向组织企业要在高层

18、管理者的指挥和支持下组织好从事创新的部门内的合作和部门间的协调机制企业要从体制、制度、精神、物质诸方面建立激励创新的动力，营造创新的优越环境六大关键要素技术创新战略的关键要素技术创新战略的关键要素创新：战略的核心，技术创新战略的本质是不断进取战略意图：战略的灵魂，表达企业创其追求的目标和执著的信念战略定位：包括技术和市场定位，是取胜的前提技术跳跃：是把握战略时机超越竞争对手的关键创新技术的保护和持续开发：取得竞争优势的重要条件配套资源：是获得竞争力的保障技术创新的组织形式（一）技术创新的组织形式（一）组织形式适用范围特点临时组织企业规模小，人力资源和其他资源有限这是一种花费最少、集中度最大的结

19、构形式，也是企业新产品开发工作较少时最恰当的结构新产品委员会企业规模较大或新产品开发任务较重适合企业高层和中层对创新活动进行管理，根据委员会所作决策的内容和在组织的层次不同，可以分为决策型、协调型和特别型三类矩阵小组临时性的企业技术创新任务在企业技术创新的组织系统中处于较低的层次，最多参与到项目计划选择这一层级，具体负责项目的实施产品经理规模较大，资源丰富，而且新产品开发任务较多，主要依靠新产品参与市场竞争企业将根据拟实施项目的多少在产品管理经理下设若干的产品经理，产品经理是产品管理经理的参谋，负责产品改进和新产品开发工作技术创新的组织形式（二）技术创新的组织形式（二）组织形式适用范围特点独立

20、的新产品部门企业规模很大或者开发任务很多便于对新产品开发工作进行统筹管理，这些独立的专职部门权力集中、见解独立，有助于辅助企业最高管理者的决策，易于使新产品工作保持稳定和规范化依靠外部组织新产品开方面希望追上先进者的中小企业外部组织可以弥补内部人力资源和研究设施的不足，企业自身只需制定产品创新的战略、选择特定的计划项目以及对产品开发结果进行评价筛选和商业化与上下游企业配合当企业面对超大型的产品创新，独自难以开发和承担其风险时是外部组织的一种特例技术创新的组织决策技术创新的组织决策层次决策企业新产品开发涉及新产品开发的总体规划、特定的计划项目、研究与开发三个环节及其决策的组织层次问题职能决策有谁

21、具体执行组织管理职能：在全面管理人员与职能部门之间选择、职能部门之间的选择、全面管理人员如何执行组织职能结构形式决策非等级制的组织形式是比较有效的产品创新的组织形式，可以最大限度的发挥员工的创造力合组织的灵活性人才构成决策企业的新产品开发组织应该包括：创新者、项目经理、宣传者、评判员、主办者边界问题决策新产品开发过程中，通常存在的比较重大的边界问题有：责任的划分、工作和汇报的关系、信息沟通等技术创新的组织创新技术创新的组织创新明确进行诊断的个人和单位；确认绩效和机会缺陷描述关键任务和工作流程对组织一致性进行检查：任务（正式组织）、任务（人）任务（文化）设计解决方案并采取行动观察效果并从一致性中

22、获得认识15234技术预测技术预测预测内容预测对象从技术发展规律和技术需求角度分类：他索性预测；目标性预测；反馈性预测；直观性预测。预测时间；预测范围；预测性能；估计可能发生概率。技术发展趋势；新产品性能、结构；新工艺特性；发现和发明的应用范围；技术推广应用范围。预测方法从技术预测的信息来源角度分：趋势外推法；相关分析法；调查征询法。技术评价技术评价技术评价技术方面的评价先进性可接受性社会方面的评价就业效果环境效果技术扩散效果设施利用效果经济方面的评价财务效益战略效益成本、资金占用、销售收入、投资收益率、净现值、内部收益率市场应变能力、企业信誉、管理水平、技术能力的提高风险方面的评价技术自给能

23、力、对同类技术的改进、设备水平与数量、人员数量与质量、人员自给能力、预计达产率与达产时间专利和技术的继承性、技术人员的继承性、设备的继承性继承性与可延续性技术选择技术选择战略层选择技术选择的战略层次决策主要是就技术选择的涉及道德企业总体和长远发展问题做出决策。在做技术选择的战略层次决策时，要对技术选择进行基本定位，它包括行业定位、市场定位和技术定位。战术层选择技术选择的战术层次决策主要是从以下问题进行平衡考虑：技术的先进性、可接受性与连续性；技术供给和资源条件；市场需求与竞争态势；经济效益与社会效益；技术风险和市场风险等。新产品研究与开发新产品研究与开发需求驱动需求驱动竞争驱动竞争驱动技术驱动

24、技术驱动设想形成概念发展和消费者筛选商业分析产品开发消费者实验室测试市场测试商业化市场分析概念形成和筛选新产品开发商业化技术需要和应用设想技术和工程可行性商业分析原型开发生产测试进一步开发商业化市场需要新产品研究与开发过程分析新产品研究与开发过程分析形成创新设想制定创新目标确立创新项目研究开发试生产批量生产 市场销售市场需要制定技术创新战略研究与开发生产应用与扩散研究与开发过程管理研究与开发过程管理项目决策项目取舍；项目排序；项目继续或者终止。资源配置和管理研究开发的资金筹集（自筹资金、借款和转让技术）；研究开发资源投与运用管理；外部资源利用。项目实施管理项目实施计划；项目进度控制；项目成本控

25、制；项目的指导与监督。研 究 开 发 过 程新产品的生产模式新产品的生产模式一体化优点缺点有利于保护技术秘密、保持技术优势地位；有利于建立市场领先地位；可取的垄断利润而不必与他人分享；便于管理和控制。对资金、配套资产的需求很大，要求企业有较强的融资能力技术能力和生产能力；自建生产体系需要一定的时间，而时间的延缓对竞争不利。合作优点缺点可补充企业资金、技术和生产能力的不足；可分担风险；可在较短的时间内组织新产品的生产能力。技术易于扩散，不宜形成技术与市场垄断；质量、交货期的控制和保证较为费力；组织协调的难度较大。新产品的生产模式选择新产品的生产模式选择新产品开发新产品生产需要配套资源配套资源是否

26、专业化的技术独占性专业化资产很关键资金状况良好模仿着竞争地位一体化生产一体化生产通过合作获得配套资产否否否否是强有利不利是是是表示决策点表示决策新产品的生产方式选择新产品的生产方式选择产品系列多种多样，经常变化相对稳定，规模上升无差别的标准化产品特征项特征项流动阶段流动阶段过渡阶段过渡阶段明确阶段明确阶段生产工艺柔性强，易进行重大变更，效率低趋于刚性，在关键工序上有一些变化效率高，资本密集，刚性，变化成本高设备通用设备，需要稿技能的工人有些工序实现自动化，出现“自动化孤岛”专用性设备，多数工序自动化材料通用材料，常取决于可得到的品种一些供应商提供专用化材料专用材料成为生产的关键，一般采用垂直一

27、体化获得工厂小型规模，靠近用户或者技术源通用性工厂，有某些特殊生产功能部门大规模，对某些产品有针对性的生产系统组织与控制 非正规，创业型项目小组控制，通过联络协调项目与职能部门关系具有严谨的组织结构，通过目标、规模、责任制实现控制新产品市场创新的基本方式新产品市场创新的基本方式创新方式创新方式创新度创新度创新内容创新内容基本特点基本特点首创型最高全新的产品和市场营销模式风险较大，成本较高，相应的利润也较高改创型较高产品和市场营销模式的改进和再创新创新的成本和风险较小，其收益不一定比首创者小仿创型低产品和市场营销方式的模仿风险和成本都较小，不能取得市场领先者的地位，可以利用差别化来获得竞争优势市

28、场创新活动的创新度越高，市场创新的成本和风险越大，创新难度越大，潜在的市场份额和利润也相对较大；制定创新战略要综合考虑市场的发展状况和本企业的市场创新能力和条件；创新方创新方式选择式选择新产品营销计划策划过程新产品营销计划策划过程经营理念经营方针公司有劣势分析宏观环境分析宏观环境微观环境竞争环境不测事态分析（应变方案）企业目标设定目标产品市场结构目标数量化战略替代方案制定利用机会回避风险利用优势弥补劣势评价、选择有化的战略方案战略性计划的具体化计划执行实绩评价、分析新产品投放周期新产品投放周期创新成长成熟衰退时间销售额经典生命周期准备预告首次投放早期成长时间销售额和销售费用投放周期费用销售额技

29、术创新的能力（一）技术创新的能力（一）具体情况具体情况项目项目类别类别研究开发、新产品生产准备、新产品营销等所需资金的筹集能力，资金的运用能力。资金投入研究开发、新产品试制、生产、营销所需设计、工艺和售后服务人员的招募、培训、调配能力。人员投入研究、试验、生产设施等项目的谈判、采购、项目建设过程的组织与管理能力。项目建设跟踪、预测技术发展动态、确定研究开发方向、选择开发项目、识别技术问题的能力。技术选择能力应用现有技术和知识解决技术问题、通过研究开发新知识突破技术难题的能力。解决技术问题的能力通过“反求工程”等方法模仿已有产品并加以改进的能力。模仿能力产生新发明、进行创造性新设计的能力。创造能

30、力分解技术问题、物色合作伙伴、监督检查合作项目的能力。研究开发组织能力投入能力研究开发能力技术创新的能力（二）技术创新的能力（二）具体情况具体情况项目项目类别类别新产品试制所需设备、仪器、工具、材料准备与使用能力，新产品试制工艺制定与实施能力。新产品试制能力厂房、设备的生产能力，工艺制定与实施能力，质量保证能力，对产品设计变更的应变能力。新产品生产能力原材料、零配件、部件的外部协作组织、实施、监督能力。配套能力市场调查与预测能力、对潜在市场的鉴别能力。市场研究能力全新市场的开拓能力，扩大现有市场的能力，建立细分市场的能力。市场开发能力营销体系的建设和运作能力，售后服务能力。销售能力创新战略制定

31、、实施能力，企业家的决策能力。创新战略管理能力创新计划制定与执行能力，创新过程各个环节内的管理能力，部门和缓解协调能力。创新过程管理能力制造能力营销能力激励机制的设计和实施能力，人员考核、奖励和积极性调动能力。创新机制建立与运作能力创新管理能力技术创新的核心能力技术创新的核心能力能力竞争优势基本能力次核心能力核心能力生存竞争优势持续竞争优势价值价值扩展性价值扩展性独家能力核心能力是企业的基础能力、企业的独特能力、其他企业难以模仿的能力；核心能力由职工的知识和技能、技术体系、管理体系、价值观念和行为规范等四个有机整体组成；核心能力的建设要从整体上规划和设计，通过从外部引入与整合、自己培养等途径积累基础，建立完整的体系；核心能力转变成现实竞争力的关键在于核心能力的运用与发挥；核心能力一旦建立就具有相对的稳定性，给企业竞争力提供持久的支持。