公司运营管理课件.ppt

1、2022年8月1日星期一公司运营管理公司运营管理第一讲第一讲 公司运营管理概述公司运营管理概述 8/1/2022主要内容主要内容p学习要求学习要求p引例引例p运营的内涵运营的内涵考评与考试考评与考试期末考试期末考试p占总成绩占总成绩50%左右左右平时成绩平时成绩:50%p考勤考勤p课堂参与发言课堂参与发言p个人作业个人作业 p小组作业小组作业8/1/2022参考教材与参考资料参考教材与参考资料 参考教材参考教材威廉威廉史蒂文森史蒂文森,张群张群,张杰著张杰著,运营管理运营管理,机械工业出版社机械工业出版社,2009 参考资料参考资料p Richard B.Chase 著著.任建标译，运营管理任

2、建标译，运营管理,机械工业出版社机械工业出版社,2007p Jack R.Meredith著著.陈曦译陈曦译,MBA运营管理运营管理,中国人民大学出版社中国人民大学出版社,2005p John O.McClain著著,黄卫伟等译黄卫伟等译,运营管理运营管理(第三版第三版),中国人民大学出版中国人民大学出版社社,2003p 陈荣秋陈荣秋,马士华编著马士华编著.生产与运作管理生产与运作管理(第二版第二版),高等教育版社高等教育版社,2005p 技术与运营管理技术与运营管理,哈佛商学院案例哈佛商学院案例,毛基业译毛基业译,中国人民大学出版社中国人民大学出版社,2009p 生产运作管理李全喜，北京大学

3、出版社生产运作管理李全喜，北京大学出版社p 生产与运作管理刘丽文，生产与运作管理刘丽文，清华大学出版社清华大学出版社p 生产与营运管理咨询，华夏出版社，韩之俊，贾大龙，扬慧著生产与营运管理咨询，华夏出版社，韩之俊，贾大龙，扬慧著p 运作管理，南京大学出版社，郑称德编著运作管理，南京大学出版社，郑称德编著8/1/2022引言引言:成败论英雄成败论英雄 施乐公司曾经主宰着复印机市场施乐公司曾经主宰着复印机市场,后来一度丧失领导地位后来一度丧失领导地位,近些近些年又有些复苏。年又有些复苏。日本的家电、汽车、摩托车等产品在全世界一片日本的家电、汽车、摩托车等产品在全世界一片“抵制日货抵制日货”的口号声

4、中充斥全世界。的口号声中充斥全世界。你还记得三株吗？（以你还记得三株吗？（以3030万元起家，万元起家，3 3年销售就达年销售就达8080亿）亿）你还记得那个从俄国换回飞机的牟其中吗？（你还记得那个从俄国换回飞机的牟其中吗？（19921992年他用年他用500500车车皮罐头，皮衣等，换回俄国的皮罐头，皮衣等，换回俄国的4 4架图架图154154飞机，自称赚了飞机，自称赚了80008000万到万到1 1 个亿）个亿）管理上的失误使许多英雄及其英雄的企业销声匿迹。管理上的失误使许多英雄及其英雄的企业销声匿迹。8/1/2022引言：奥运会火炬传递引言：奥运会火炬传递 奥运会火炬传递是一个规模巨大的

5、复杂项目。北京奥运火炬奥运会火炬传递是一个规模巨大的复杂项目。北京奥运火炬传递：传递：2000020000名火炬手，花费近五个月的时间，行程约名火炬手，花费近五个月的时间，行程约3000030000公里，经过境外公里，经过境外1919个城市，境内个城市，境内116116个城市。需要：个城市。需要：制定计划制定计划 与公安部门沟通协调与公安部门沟通协调 考虑交通问题考虑交通问题 可能缺席的火炬手可能缺席的火炬手 也可能有不能完成传递的队员也可能有不能完成传递的队员 等等等等8/1/2022 1 运营的内涵运营的内涵从原材料输入到产品输出的全过程管理从原材料输入到产品输出的全过程管理涉及生产产品和

6、提供服务的所有活动涉及生产产品和提供服务的所有活动无论工商企业，政府部门，或非盈利性组织，作业管理都是无论工商企业，政府部门，或非盈利性组织，作业管理都是重要的功能。重要的功能。13254 1-1 什么是运营什么是运营8/1/2022生产与运作的范围生产与运作的范围包括的范围？包括的范围？1-2 1-2 不同生产运作活动间的关系不同生产运作活动间的关系运营活动示例：处理新鲜蔬菜输入处理输出新鲜蔬菜清洗罐装蔬菜金属薄板制作空新鲜水切割蔬菜能源烹制劳动力装罐厂房贴标签设备8/1/2022投入投入变换变换产出产出制造业企业（汽制造业企业（汽车、家电等）车、家电等）原材料、设备、工人、厂原材料、设备、

7、工人、厂房等房等物理过程（结构、形状物理过程（结构、形状的改变）的改变）有形产品有形产品百货商店百货商店店铺、营业员、商品、店铺、营业员、商品、顾顾客客销售过程（商品所有权销售过程（商品所有权的改变）的改变）满意的顾客满意的顾客医院医院医生、医疗设备、药品、医生、医疗设备、药品、病人病人生理过程（诊断、治疗、生理过程（诊断、治疗、手术手术)康复的病人康复的病人学校学校教师、教材、教学设施、教师、教材、教学设施、学生学生信息传递过程（知识技信息传递过程（知识技能传授）能传授）专业人才专业人才客（货）运公司客（货）运公司运输设备设施工人、运输设备设施工人、顾客顾客（物资）（物资）位移过程（地理位置

8、变位移过程（地理位置变换）换）到达目的地的到达目的地的顾顾客客（物资）（物资）咨询公司咨询公司人力，信息、知识人力，信息、知识脑力活动过程脑力活动过程建议，方案、办建议，方案、办法法8/1/20228/1/20228/1/2022产品制造型产品制造型服务提供型服务提供型产品有形、可储存产品有形、可储存 例：汽车，家电，服装，玩具例：汽车，家电，服装，玩具产品无形、不可储存产品无形、不可储存例：航空服务，音乐会，医院病床例：航空服务，音乐会，医院病床顾客与运营系统不接触顾客与运营系统不接触 例：啤酒厂，电脑生产线例：啤酒厂，电脑生产线顾客与运营系统密切接触顾客与运营系统密切接触 例：餐馆，地铁，

9、教育培训例：餐馆，地铁，教育培训响应顾客需求周期较长响应顾客需求周期较长 例：飞机，电机例：飞机，电机响应顾客需求周期较短响应顾客需求周期较短 例：急诊，航空服务例：急诊，航空服务可服务于较大区域，设施规模大可服务于较大区域，设施规模大 例：手机工厂，制鞋厂例：手机工厂，制鞋厂服务于有限区域，设施规模较小服务于有限区域，设施规模较小 例：邮局，快餐，超市例：邮局，快餐，超市质量易于度量质量易于度量 例：大部分产品质量可用材质、性能、尺例：大部分产品质量可用材质、性能、尺寸等明确的量化指标衡量寸等明确的量化指标衡量质量不易度量质量不易度量 例：服务质量的好坏往往取决于顾客的感例：服务质量的好坏往

10、往取决于顾客的感受，不易量化受，不易量化8/1/202213254花钱购入花钱购入的东西的东西能够售出能够售出的东西的东西价值增值价值增值过程过程1-5 企业运营活动过程的本质8/1/20221-6 运营管理的基本问题Max？产出产出投入投入132548/1/2022如何才能使得 Max？产出产出投入投入合理配置合理配置企业资源企业资源高效管理高效管理业务流程业务流程产品和服务产品和服务最大限度满最大限度满足顾客要求足顾客要求132548/1/2022如何才能做到这三点？如何才能做到这三点？合理配置合理配置企业资源企业资源产品和服务产品和服务最大限度满最大限度满足顾客要求足顾客要求高效管理高效

11、管理业务流程业务流程 保证资源有效利用保证资源有效利用 权衡不同的竞争策略权衡不同的竞争策略 进行流程控制、改进与再造，以在多个尺度上同时进行流程控制、改进与再造，以在多个尺度上同时提高绩效提高绩效？8/1/2022 ACC 和和DJC分别是美国和日本的连接器制造分别是美国和日本的连接器制造公司。两个公司选择了不同的竞争策略，但其公司。两个公司选择了不同的竞争策略，但其运营绩效也截然不同运营绩效也截然不同8/1/2022（低）（低）117（1000units/m2)1.06（million units)30.2(%)（高）（高）162（1000units/m2)7.45（million uni

12、ts)75.4(%)（高）（高）33.79（USD/1000units）（低）（低）26.10USD/1000unit）SKU:Stock Keeping Unit，库存单位，库存单位8/1/2022例：例：ACC和和DJC的不同竞争目标与运营绩效的不同竞争目标与运营绩效 绩效差异首先来源于不同的竞争策略绩效差异首先来源于不同的竞争策略成本成本 产品柔性产品柔性DJCACC问题：这条曲线是否必然成立？问题：这条曲线是否必然成立？8/1/2022 问题问题(续续)：是否有可能形成以下不同曲线：是否有可能形成以下不同曲线 什么因素影响了曲线的位置？什么因素影响了曲线的位置？成本成本 产品柔性产品柔

13、性8/1/2022 绩效差异还来源于流程效率绩效差异还来源于流程效率DJC1991ACC1991Raw material,productRaw material,packageTotal laborElectricityDepreciationOther Total12.132.763.771.401.804.2426.109.392.1010.30.805.106.1033.79ACC和和DJC的详细成本分析的详细成本分析成本成本 产品柔性产品柔性ACCDJC竞争策略形竞争策略形成的差异成的差异流程效率形流程效率形成的差异成的差异8/1/2022成本成本 产品柔性产品柔性ACCDJC策略策略

14、 保持原有柔性的前提下保持原有柔性的前提下,降低成本降低成本;策略策略 用同样的成本用同样的成本,进一步提高柔性；进一步提高柔性；策略策略 同时致力于成本降低、柔性提高同时致力于成本降低、柔性提高进一步提出的问题进一步提出的问题：如何降低成本？如何降低成本？如何提高柔性？如何提高柔性？如何同时降低成本、提高柔性？如何同时降低成本、提高柔性？运营管理要解决的问题运营管理要解决的问题8/1/2022 某时装店，夏季来临之前要订购一款某时装店，夏季来临之前要订购一款T恤衫，进货成本为每件恤衫，进货成本为每件100元。元。在销售旺季，可按每件在销售旺季，可按每件280元售出；但过季后如还有存货，只能按

15、元售出；但过季后如还有存货，只能按每件每件50元折价处理。需求是随机的，服从一定的概率分布。商店应元折价处理。需求是随机的，服从一定的概率分布。商店应该订购多少？该订购多少？问题特点：问题特点：p 考虑订货过量与订货不足两种成本及其相悖作用考虑订货过量与订货不足两种成本及其相悖作用 大量的短生命周期、时尚产品，大量的短生命周期、时尚产品，如手机、数码相机、如手机、数码相机、PC等电子产品等电子产品，都面临类似问题。，都面临类似问题。8/1/2022 如何衡量企业现有运营绩效？如何衡量企业现有运营绩效？p“If you cant measure it,you cant manage it”如何在

16、不同竞争目标之间找到平衡点？如何在不同竞争目标之间找到平衡点？如何经济、有效地获取和使用不同形态的资源？如何经济、有效地获取和使用不同形态的资源？如何高效管理业务流程（找到并消除非效率环节）？如何高效管理业务流程（找到并消除非效率环节）？如何建立一种持续改进的机制？如何建立一种持续改进的机制？所需要的思路、方法、工具？所需要的思路、方法、工具？8/1/2022 运营战略运营战略p 经济、有效地获取资源，赢得市场经济、有效地获取资源，赢得市场 运营系统和运营流程设计运营系统和运营流程设计p 经济、有效地组合和使用资源经济、有效地组合和使用资源 日常运营活动的计划、组织与控制日常运营活动的计划、组

17、织与控制p 控制所提供产品和服务的质量、时间、成本控制所提供产品和服务的质量、时间、成本 绩效评价与持续改进绩效评价与持续改进p 随着内外部环境的变化适时改变战略、更新产品、改进流程随着内外部环境的变化适时改变战略、更新产品、改进流程2.2 2.2 我们的学习内容我们的学习内容 思路、方法、工具思路、方法、工具8/1/20222.3 2.3 为什么要学习运营管理？为什么要学习运营管理？1.哦，我知道你们都想哦，我知道你们都想make money，但是，今天，但是，今天我们讨论如何我们讨论如何make things，产品和服务，产品和服务2.make things？我不想？我不想学这个，我只想学

18、习怎学这个，我只想学习怎么么make money！4.那那,我们是否状告商学院我们是否状告商学院？说不定还能就此？说不定还能就此make some money？3.我也是！要不我也是！要不来商学院干嘛？来商学院干嘛？运营管理运营管理8/1/2022源源不断的收入来源于源源不断的收入来源于每项每项业务的持续运行与增长业务的持续运行与增长业务和收入增长很大程度上业务和收入增长很大程度上是由顾客满意度决定的是由顾客满意度决定的顾客满意度是由几项关键要顾客满意度是由几项关键要素决定的素决定的产品和服务的产品和服务的质量、价格、交货期、柔性质量、价格、交货期、柔性 利润利润=收入收入-成本成本这些关键要

19、这些关键要素是由企业素是由企业运营管理决运营管理决定的定的成本控制在于资源的合理获成本控制在于资源的合理获取（取（采购采购）、有效利用（）、有效利用（产产品加工、服务提供品加工、服务提供）以及及）以及及时交付（时交付（配送配送）这些关键流程这些关键流程的绩效也是由的绩效也是由企业运营管理企业运营管理决定的决定的8/1/2022 2.4 怎样学习运营管理怎样学习运营管理p 放在企业系统中看运营管理p 注重管理原理与思想，了解定量方法p 从实例中总结出一般规律p 将一般规律融会贯通，扩展到服务业p 重点放在降低成本上8/1/2022人力与土地人力与土地以自然方法为主，以自然方法为主，主要依靠人力，

20、主要依靠人力，按照自然时序获按照自然时序获取自然产品。取自然产品。农业、采掘业农业、采掘业前工业社会工业社会后工业社会时 期主主 导导产产 业业制制 造造 业业服服 务务 业业以物理和化学方法以物理和化学方法为主，主要依靠物为主，主要依靠物力，通过分工协作力，通过分工协作获取非自然产品。获取非自然产品。以沟通和联系的方以沟通和联系的方法为主，依靠交流，法为主，依靠交流，通过良性互动获取通过良性互动获取效率。效率。技术与机器技术与机器知识与关系知识与关系关关 键键资资 源源 8/1/20223.2 3.2 运营管理的演变历程运营管理的演变历程 劳动分工劳动分工(亚当亚当斯密斯密)甘特图甘特图(甘

21、特甘特)动作与时间研究动作与时间研究(吉尔布雷吉尔布雷斯斯)过程分析过程分析(泰勒泰勒)排队论排队论(爱尔朗爱尔朗)产品装配线产品装配线(福特福特)统计抽样统计抽样(休哈特休哈特)经济订货批量经济订货批量(哈里斯哈里斯)线性规划线性规划(坦兹格坦兹格)MRP(奥列基奥列基)JIT计算机辅助设计计算机辅助设计电子数据交换电子数据交换全面质量管理全面质量管理看板管理看板管理全球化全球化互联网互联网ERP学习型组织学习型组织国际化标准国际化标准供应链管理供应链管理敏捷制造敏捷制造电子商务电子商务信息技术和柔性智能技8/1/2022运营管理的历史演变运营管理的历史演变(市场份额的转变依据市场份额的转变

22、依据)20世纪世纪20至至30年代年代 低成本低成本 举例：福特、通用举例：福特、通用 20世纪世纪70到到80年代年代 质量质量 举例：美国、日本举例：美国、日本 20世纪世纪90年代到年代到21世纪世纪 大规模定制大规模定制 举例：举例：IBM、Dell 问题：您的公司现在在做些什么？问题：您的公司现在在做些什么？运营管理的重要演变运营管理的重要演变8/1/20223.3 运营管理的新发展运营管理的新发展影响运营管理的因素影响运营管理的因素p顾客需求个性化，日益苛刻顾客需求个性化，日益苛刻p激烈的全球化竞争激烈的全球化竞争p技术发展迅猛技术发展迅猛p企业上下游的紧密合作企业上下游的紧密合作

23、p服务业发展迅速服务业发展迅速p运营资源短缺运营资源短缺p企业的社会义务，保护环境企业的社会义务，保护环境你还记得巨人吗？（以你还记得巨人吗？（以4000元汉卡起家，元汉卡起家，2年资年资产就达产就达1亿）亿）8/1/20223.3 运营管理的新发展运营管理的新发展-续续 越南制造跃升越南制造跃升“老大老大”耐克代工厂外移潮再起耐克代工厂外移潮再起 财经新闻财经新闻 跨国巨头耐克公司没有自己的工厂。它所出售的所有的鞋类、服装以及运动装备产品都来自于代工厂，最跨国巨头耐克公司没有自己的工厂。它所出售的所有的鞋类、服装以及运动装备产品都来自于代工厂，最大的一家是中国台湾的泰丰企业股份有限公司（泰丰

24、企业）。大的一家是中国台湾的泰丰企业股份有限公司（泰丰企业）。6双耐克运动鞋中，约有双耐克运动鞋中，约有1双来自于泰丰企业。双来自于泰丰企业。如今，如果你刚好买到如今，如果你刚好买到1双泰丰企业生产的耐克鞋，这双鞋有一半的可能是泰丰企业越南工厂生产的。双泰丰企业生产的耐克鞋，这双鞋有一半的可能是泰丰企业越南工厂生产的。过去几年来，耐克的代工厂地域分布已经悄然发生了巨大的变化：越南已经成为耐克鞋类产品的第一大来源地，过去几年来，耐克的代工厂地域分布已经悄然发生了巨大的变化：越南已经成为耐克鞋类产品的第一大来源地，中国制造退居第二；但是在服装产品方面，中国依然是耐克公司的第一大来源地。中国制造退居

25、第二；但是在服装产品方面，中国依然是耐克公司的第一大来源地。不过，这样的格局也可能会有很大变化，市场观察人士马岗说：不过，这样的格局也可能会有很大变化，市场观察人士马岗说：“如果上海到中国南方某个城市的物流成本如果上海到中国南方某个城市的物流成本比到美国纽约的还高，加上不断攀升的劳动力成本和其他因素，服装比到美国纽约的还高，加上不断攀升的劳动力成本和其他因素，服装中国制造中国制造的优势也将快速失去。的优势也将快速失去。”中国制造被越南制造超越中国制造被越南制造超越奉行轻资产模式的耐克公司目前在全球有约奉行轻资产模式的耐克公司目前在全球有约600家代工厂，这些代工厂雇用的工人人数超过家代工厂，这

26、些代工厂雇用的工人人数超过80万人，分布在万人，分布在46个国家和地区，中国一直是其代工厂分布的重镇。个国家和地区，中国一直是其代工厂分布的重镇。2007财年，位于中国的代工厂为耐克公司生产了财年，位于中国的代工厂为耐克公司生产了35%的耐克品牌鞋类产品，越南、印度尼西亚、泰国的代的耐克品牌鞋类产品，越南、印度尼西亚、泰国的代工厂分别为耐克公司生产了工厂分别为耐克公司生产了31%、21%和和12%的耐克品牌鞋类产品。的耐克品牌鞋类产品。到了到了2010财年，越南代工厂所占的比例上升为财年，越南代工厂所占的比例上升为37%，一跃成为，一跃成为“老大老大”，中国以，中国以34%的份额位居第二，印度

27、的份额位居第二，印度尼西亚和泰国所占的比例分别是尼西亚和泰国所占的比例分别是23%和和2%，印度以，印度以1%的份额位居第五。的份额位居第五。案例分析问题：该新闻说明了什么问题？问题：该新闻说明了什么问题？8/1/2022经营三要素经营三要素战略做“正确的事”：我们的目标是什么？卓越运营执行力决定胜负:如何正确地做“正确的事”？领导力如何激励和引导各个部门、全体员工向目标迈进?企业战略企业战略卓越运营卓越运营领导力领导力全球全球20家基业长青的公司调查结果家基业长青的公司调查结果8/1/2022 一个组织相对于其他提供相似产品或服务的组织怎样有效地满一个组织相对于其他提供相似产品或服务的组织怎

28、样有效地满足顾客需求足顾客需求.4.1 什么是竞争力？什么是竞争力？我们获得竞争力的领域在何处？我们获得竞争力的领域在何处？价格差异性时间柔性质量8/1/20224.2 竞争力与战略竞争力与战略 企业的使命、战略与策略企业的使命、战略与策略什么是使命？什么是战略？什么是策略？你们公司的使命、战略分别是什么？策略又是什么？8/1/2022一些公司的使命书一些公司的使命书 Nikep 给世界每位运动员带来灵感和创新给世界每位运动员带来灵感和创新 麦当劳：麦当劳：p 麦当劳的目标是成为世界上服务速度麦当劳的目标是成为世界上服务速度最快的快餐店。向我们的顾客提供超最快的快餐店。向我们的顾客提供超常的质

29、量、服务、清洁和价值。使在常的质量、服务、清洁和价值。使在我们每一个餐馆就餐的每一位顾客满我们每一个餐馆就餐的每一位顾客满意。意。微软微软p 计算机进入家庭，放在每一张桌计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。子上，使用微软的软件。福特汽车福特汽车p 是汽车、金融产品及服务业的全是汽车、金融产品及服务业的全球领袖。我们的使命是为满足顾球领袖。我们的使命是为满足顾客需要，持续地提升产品和服务客需要，持续地提升产品和服务的质量，是顾客的需要使我们的的质量，是顾客的需要使我们的企业昌盛。我们还要为企业的所企业昌盛。我们还要为企业的所有者有者股东提供合理的回报。股东提供合理的回报。使命书的组

30、成使命书的组成1.顾客顾客2.产品或服务产品或服务3.市场市场4.技术技术5.关注组织的生存、收关注组织的生存、收益益 性和成长性和成长6.哲学体系哲学体系7.自我观念自我观念8.关注公共形象关注公共形象9.关怀员工关怀员工写一份你公司的使命书。写一份你公司的使命书。8/1/20224.3 4.3 波特的一般性战略（波特的一般性战略（19801980）全面成本领导全面成本领导差异化差异化(differentiation)集中焦点集中焦点(focus)如何执行这些战略？8/1/20224.3.1 如何实现全面成本领先战略？如何实现全面成本领先战略？通过有效运营和规模经济减少生产与分销成本通过有效

31、运营和规模经济减少生产与分销成本如何做？如何做？p制造流程提升和创新制造流程提升和创新p运作效率运作效率p追求原料采购的成本优先追求原料采购的成本优先p降低人工成本降低人工成本p追求规模经济效益追求规模经济效益p降低产品特殊性能数目降低产品特殊性能数目p寻找降低生产成本方法寻找降低生产成本方法p定价低于竞争对手定价低于竞争对手8/1/20224.3.2 如何实现差异化战略？如何实现差异化战略？提供具有独特产品特征的产品提供具有独特产品特征的产品 提供具有多种产品特征的产品提供具有多种产品特征的产品 提供高质量的产品提供高质量的产品 新产品开发新产品开发 以高端产品市场为目标以高端产品市场为目标

32、 提供良好的售后服务与支持提供良好的售后服务与支持 品牌知名度品牌知名度 营销技巧方法创新营销技巧方法创新 广告广告 分销渠道管理分销渠道管理 建立和保持企业声誉建立和保持企业声誉8/1/20224.3.3 如何实现集中焦点如何实现集中焦点(Focus)战略？战略？集中集中(Focus)p 制造制造/销售特定产品销售特定产品p 服务于特定市场领域服务于特定市场领域p 通过专注于特定市场领域提高运营效率通过专注于特定市场领域提高运营效率p 通过专注于理解和服务于特定市场领域的需求提高质量通过专注于理解和服务于特定市场领域的需求提高质量8/1/2022格兰仕案例格兰仕案例 格兰仕公司创立于1978

33、年 世界最大的微波炉制造商 从1992年开始涉足微波炉业务 企业，立志于“建百年企业 造世界品牌”。定位于“全球名牌家电制造中心”致力于推动“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大制造基地的发展，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，进入世界一线空调品牌阵营。格兰仕电器产品旺销全球近200个国家和地区，集团年销售额130亿元、出口创汇7亿美元。8/1/2022如何实现低成本低价格如何实现低成本低价格?1.廉价的国内劳动力及相关生产要素成本廉价的国内劳动力及相关生产要素成本:土地土地,厂房厂房,电等电等2.制造流程提升和创新制造流程提升和创新:提高运作效率提高运作效

34、率3.提高生产设施的利用率提高生产设施的利用率4.提高质量提高质量,减低质量成本减低质量成本5.降低原料采购的成本降低原料采购的成本p 垂直整合垂直整合,90%零部件从自己的分公司采购零部件从自己的分公司采购p 当地采购当地采购:60%的供应商在顺德的供应商在顺德6.规模效益规模效益:p 降价增加市场占有率降价增加市场占有率,扩大规模扩大规模p 在国内用自己的品牌在国内用自己的品牌(OBM)p 为国外公司代工为国外公司代工(OEM)7.自主开发核心部件自主开发核心部件,及新产品及新产品(ODM)8.网络及信息化支持企业高效运作网络及信息化支持企业高效运作(通过网络下订单通过网络下订单)9.不花

35、钱做广告不花钱做广告8/1/2022海尔案例海尔案例1984年，海尔作为一家临近破产边缘的中国小企业年，海尔作为一家临近破产边缘的中国小企业p名牌战略发展阶段（19841991）：要么不干，要干就干第一p多元化战略发展阶段（19911998）：海尔文化激活“休克鱼”p国际化战略发展阶段（19982005）：走出国门，出口创牌p全球化品牌战略发展阶段（2005年2012年）：创造互联网时代的全球化品牌p网络化战略发展阶段（2012年2019年）：网络化的市场，网络化的企业8/1/2022为何如此成功？为何如此成功？差异化途径差异化途径:p 创新性的产品设计创新性的产品设计 设计能够用来洗衣服和土

36、豆的洗衣机，目标客户为农村客户设计能够用来洗衣服和土豆的洗衣机，目标客户为农村客户 设计轻型冰箱，目标客户为住在小型公寓的学生设计轻型冰箱，目标客户为住在小型公寓的学生；p 快速快速 在在17小时内，建立微冷冻器原型小时内，建立微冷冻器原型 在在3个月内，开发出蓝牙网络电视个月内，开发出蓝牙网络电视 在在5个月内，开发出新的储酒柜，这项工作过去正常要求个月内，开发出新的储酒柜，这项工作过去正常要求18个月；个月；p 卓越的服务：售前，售中及售后服务卓越的服务：售前，售中及售后服务8/1/2022如何取得这些佳绩？如何取得这些佳绩？遍布全球的遍布全球的110多个设计中心多个设计中心 建立国际技术

37、联盟建立国际技术联盟p 三菱、松下三菱、松下(日本）日本）p 亿世亿世(ESS)电子科技电子科技,朗讯朗讯(美国美国)p Metz（德国）（德国）p 飞利浦飞利浦(荷兰）荷兰）全球范围内整合人力资源全球范围内整合人力资源p 来自全球的几十位外国专家在海尔工作来自全球的几十位外国专家在海尔工作p 创新管理系统创新管理系统p 通过产品数据管理系统（通过产品数据管理系统（PDMS）管理全球化的的设计团队）管理全球化的的设计团队 获得获得6189项专利和项专利和589项软件知识产权项软件知识产权8/1/20225 运营目标运营目标5.1 成本成本(COST):衡量标准有哪些？衡量标准有哪些？p 生产制

38、造成本生产制造成本p 原料成本原料成本p 劳力成本劳力成本p 能源成本能源成本p 机器成本机器成本p 管理费用管理费用p 物流费用物流费用p 存货及缺货费用存货及缺货费用8/1/20225 运营目标运营目标5.2 质量质量(品质品质)(QUALITY):什么是质量什么是质量?p 一致性一致性:产品达到客户具体要求的程度产品达到客户具体要求的程度?p 表现性表现性:产品产品/服务的功能怎么样服务的功能怎么样?p 可靠性可靠性:产品的功能是否可靠产品的功能是否可靠?p 耐用性耐用性:产品可以用多久产品可以用多久?p 特殊的功能特殊的功能p 顾客用起来感觉舒服顾客用起来感觉舒服p 名牌名牌p 满足顾

39、客的期望满足顾客的期望p 顾客觉得值顾客觉得值8/1/20225 运营目标运营目标5.3 5.3 交货交货(DELIVERY):p可靠性可靠性:按时按量送达。衡量标准按时按量送达。衡量标准:%按时送达的产品按时送达的产品%没有按时送达的产品没有按时送达的产品p速度速度:接到顾客订单后的迅速反应。衡量标准接到顾客订单后的迅速反应。衡量标准:从定货到送达之间的时间从定货到送达之间的时间8/1/20225 运营目标运营目标5.4 柔性,弹性,灵活性：对产品的种类及数量的改对产品的种类及数量的改变的反应能力变的反应能力p 产品种类产品种类:对产品种类的改变迅速做出反应。衡量标准对产品种类的改变迅速做出

40、反应。衡量标准:推出新产品需要多长时间推出新产品需要多长时间 从生产一种产品改生产另一种产品需要多长时间从生产一种产品改生产另一种产品需要多长时间 在流水线上改变生产产品比例需要的时间在流水线上改变生产产品比例需要的时间p 数量数量:对产品需求的数量的改变做出迅速反应。衡量标准对产品需求的数量的改变做出迅速反应。衡量标准:要几个月才能把产量增加要几个月才能把产量增加20%要几个月才能把产量减少要几个月才能把产量减少20%8/1/2022 5 运营目标运营目标5.5 创新创新p推出新的产品或使用新的工艺流程。衡量标准推出新的产品或使用新的工艺流程。衡量标准:新产品在总销售量中所占的百分比新产品在

41、总销售量中所占的百分比新产品推出的频率新产品推出的频率已推出的新产品的成功率已推出的新产品的成功率在研究和开发中的花费占总销售的百分比在研究和开发中的花费占总销售的百分比在工艺流程中采用新技术的频率在工艺流程中采用新技术的频率8/1/20225 运营目标运营目标6.服务服务p 好的服务能够帮助顾客更好地了解和使用产品。衡量标准好的服务能够帮助顾客更好地了解和使用产品。衡量标准:售前服务售前服务:积极迅速回应顾客问询积极迅速回应顾客问询 对产品及服务的技术专家对产品及服务的技术专家 销售服务销售服务:运送产品运送产品 收款收款 安装安装 售后服务售后服务:售后技术支持售后技术支持 产品保修产品保

42、修8/1/2022案例分析：戴尔的战略案例分析：戴尔的战略 基于核心竞争力的战略基于核心竞争力的战略 重要体现在重要体现在“黄金三原则黄金三原则”：即：即“坚持直销坚持直销”、“摒弃库存摒弃库存”、“与客户结盟与客户结盟”。戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立在直销模式而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。据说，戴尔惟一不上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。据说，戴尔惟一不让参观的就是它的配件供应与装配系统，也就是说，戴尔摸索出一套让参观的就是它的配件供应与装配系统，也就是说，戴尔摸索出一套在接受订单后，快速而低成本的配

43、件供应与装配系统，使得消费者可在接受订单后，快速而低成本的配件供应与装配系统，使得消费者可以低价地接受个性化的服务。这也是为什么和康柏都曾经模仿以低价地接受个性化的服务。这也是为什么和康柏都曾经模仿戴尔的直销，但都无一成功，原因就是成本太高或效率太低戴尔的直销，但都无一成功，原因就是成本太高或效率太低 8/1/2022坚持直销坚持直销 戴尔公司建立了一个服务电话网络。中国有戴尔公司建立了一个服务电话网络。中国有94个免付费电话可以直接打到戴个免付费电话可以直接打到戴尔公司的厦门工厂。尔公司的厦门工厂。目前，戴尔公司每个月在顾客免付费服务电话上要花目前，戴尔公司每个月在顾客免付费服务电话上要花1

44、0万美元。在厦门，戴万美元。在厦门，戴尔公司有一个电脑电话集成系统（尔公司有一个电脑电话集成系统（CTI）。它可以对打入的电话进行整理，）。它可以对打入的电话进行整理，并检查电话等候接通的时间。戴尔公司要求不让打进电话的顾客等候太长时并检查电话等候接通的时间。戴尔公司要求不让打进电话的顾客等候太长时间。每天、每周都要检查顾客的等候比，了解有多少顾客在线上。根据间。每天、每周都要检查顾客的等候比，了解有多少顾客在线上。根据CTI报告的顾客量，确保有足够数量的工程师来接听顾客服务电话。报告的顾客量，确保有足够数量的工程师来接听顾客服务电话。尤为重要的是，戴尔公司建立了一个顾客信息数据库。如果顾客打

45、电话过来，尤为重要的是，戴尔公司建立了一个顾客信息数据库。如果顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告诉服务的工程师，他们把序列号输入电脑，便能准只需把计算机的序列号告诉服务的工程师，他们把序列号输入电脑，便能准确查出顾客所购计算机的所有配置。确查出顾客所购计算机的所有配置。这样，服务工程师在帮顾客解决问题时就更为方便、快捷。多数时候，这些这样，服务工程师在帮顾客解决问题时就更为方便、快捷。多数时候，这些问题都是些使用上的问题，一般可以在问题都是些使用上的问题，一般可以在30分钟内通过电话解决问题。如果顾分钟内通过电话解决问题。如果顾客的硬件有问题，戴尔公司的目标是，一周之内就要把问题解决好。现

46、在，客的硬件有问题，戴尔公司的目标是，一周之内就要把问题解决好。现在，戴尔公司实现了这一目标的戴尔公司实现了这一目标的90%8/1/2022零库存零库存 按顾客订单生产，摒弃库存企业中的库存问题实质是两个方面：一是按顾客订单生产，摒弃库存企业中的库存问题实质是两个方面：一是由供应商提供的零部件储备库存，二是为分销商储备的库存成品以及由供应商提供的零部件储备库存，二是为分销商储备的库存成品以及在供货在途的成品。这两部分的库存都会造成企业的资金积压。在供货在途的成品。这两部分的库存都会造成企业的资金积压。戴尔公司由于戴尔公司由于“按单生产按单生产”可以实现成品的可以实现成品的“零库存零库存”，不用

47、为分销，不用为分销商储备成品库存。对于由供应商提供的零部件储备库存，则是不可避商储备成品库存。对于由供应商提供的零部件储备库存，则是不可避免的。戴尔公司提出免的。戴尔公司提出“以信息代替存货以信息代替存货”的压缩库存的目标的压缩库存的目标 波士顿著名产业分析家威廉波士顿著名产业分析家威廉格利说：格利说：对于零组件成本每年下降对于零组件成本每年下降15%以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出1.8%到到3.3%。“库存量只有库存量只有1个星期出货量相对于库存量相当于个星期出货量相对于库存量相当于4个星期出货量而言，个星期出货量而言，就拥有就拥

48、有3%的物料成本优势的物料成本优势 8/1/2022与客户结盟与客户结盟 关注顾客，与客户结盟关注顾客，与客户结盟“与客户结盟与客户结盟”是戴尔公司差异化战略中最突是戴尔公司差异化战略中最突出的一点。戴尔公司对客户和竞争对手的看法是：出的一点。戴尔公司对客户和竞争对手的看法是：“想着顾客，不要想着顾客，不要总顾着竞争总顾着竞争”。许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，。许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间跟在别人身后努力追赶，却没有时间往前看，以致忽视花了太多时间跟在别人身后努力追赶，却没有时间往前看，以致忽视了顾客的需求。了顾客的需求。戴尔公司把主要精力用在关注

49、顾客上。对大客户，戴尔公司派自己的戴尔公司把主要精力用在关注顾客上。对大客户，戴尔公司派自己的技术人员进驻，帮助客户解决技术问题，与客户融为一体，成为客户技术人员进驻，帮助客户解决技术问题，与客户融为一体，成为客户的计算机信息部门。像波音公司这样的大客户共拥有的计算机信息部门。像波音公司这样的大客户共拥有10万台戴尔电脑，万台戴尔电脑，并且平均每天要买并且平均每天要买160台戴尔电脑，因此戴尔公司派台戴尔电脑，因此戴尔公司派30名技术人员常名技术人员常驻波音公司，实地共享需求与技术信息，然后按这种需求信息组织生驻波音公司，实地共享需求与技术信息，然后按这种需求信息组织生产产 8/1/2022戴

50、尔的生产运作战略戴尔的生产运作战略 戴尔公司创造了一种形式，这就是每周在全公司范围内举戴尔公司创造了一种形式，这就是每周在全公司范围内举办办“关心客户会关心客户会”。迈克尔迈克尔戴尔自豪地介绍说：戴尔自豪地介绍说：“我们每周五开这种会。无我们每周五开这种会。无论你在世界的哪个地方，只要你在星期五走进戴尔的某个论你在世界的哪个地方，只要你在星期五走进戴尔的某个公司，你都会看到这种会议。会议的名称可能不尽一致，公司，你都会看到这种会议。会议的名称可能不尽一致，但目的都是一样的但目的都是一样的 他每星期都要和任选出来的大约他每星期都要和任选出来的大约25名员工一起吃一次盒饭，名员工一起吃一次盒饭，向