六个盒子组织诊断工具理解与实践课件.pptx

1、 63页PPT详解六个盒子组织诊断工具 六个盒子工作坊的流程及关键点 2个基于六个盒子的组织诊断问卷（中英版）韦斯伯德六盒模型3Box 1使命和目标我们为谁创造什么价值Box 2组织和结构我们是如何分工的Box 3关系和流程谁应该和谁一起做什么Box 4激励如何激发员工动力Box 5帮助机制有足够的协调手段吗Box 6领导领导团队能否保持盒子平衡输入输出环 境关于韦斯伯德韦斯伯德（Marvin Weisbord），美国人，Future Search Network联合创始人，宾夕法尼亚大学组织动力学教授。六盒模型由韦斯伯德于1976年基于组织发展的经验和实践总结提炼而成，韦斯伯德将六盒模型比作

2、一个可以将领导力作为中心塔来监测五大类信息的雷达图，适时告诉我们组织发生了什么，什么是组织当下最需要突破的，并且不仅要关注独立闪烁的光点，还要关注整个屏幕。六盒模型是一种简单而实用的组织评估模型，以其浅显易懂的方法而为人所熟知，堪称管理人员最常使用的组织评估模型之一。韦斯伯德的六盒模型是以组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。可以帮助组织“盘点现状”、“打开未来可能性”，以及搭建起现实与未来的桥梁。4业务为阳，组织为阴组织是在满足用户价值的过程中不断发展和演化而来的，可以用太极图来表示。太极图是动态的，业务是组织的阳面，不仅吸引了外部的注意力，也吸引了内部的关注度。而组织是太极的阴面，是动

3、态的和变化的。太极图的美妙之处，在于太极图中的鱼眼。鱼眼是太极运作的动力，阴面的鱼眼就是对客户需求的理解。特别强调，鱼眼不是客户需求，而是组织对于客户需求的理解。不同的组织对客户需求的理解是不同的，产生了不同的产品和服务，即便都是做电商的，基于对客户需求理解的不同，服务和产品也不一样。阳面的鱼眼是用户价值，所有的组织都是围绕用户价值进行运作的。两个鱼眼一体两面阴阳相通，而正是鱼眼的动力，让我们的组织不断的向前演化。业务组织客户需求理解客 户价 值5阿里业务和组织循环图懂业务促人才提效能推文化生成战略集体行动客户反馈绩效反馈共同看见人才盘点晒KPI三板斧复盘跨级Review共创会六个盒子系统思考

4、组织变革人才战略招聘培养架构调整绩效管理薪酬激励晋升一张图、一场仗、一颗心6阿里六个盒子的应用 六个盒子是2010年由支付宝的CPO常扬，也就是现在阿里大文娱的hr负责人引入阿里巴巴的，并在2014年的时候推广到整个阿里巴巴。六个盒子是阿里要求高层级政委和业务管理者的都要掌握的一套工具。在阿里，通过六个盒子跑一遍，就会非常清楚知道自己的团队到底哪里有问题。在循环图中，内部第一层是业务的循环，循环中是组织发展的配套动作。比如在共同看见的时候，有六个盒子工具，生成战略的时候，有人才盘点和晒KPI，集体行动的时候有三板斧，在客户反馈和绩效反馈的时候有复盘和跨级review。外层的是围绕内层的结果应用

5、。在这个循环里面，是业务和组织之间互相陪伴，通过组织发展去赋能组织去找出实现愿景的能量。核心的部分是一张图、一场仗和一颗心。一张图就是业务大图，一场仗是各种不同的关键战役和业务举措，一颗心就代表我们共同的文化和价值观。HR的定位就是要懂业务，这是前提，然后就是促人才，提效能和推文化。这就是六个盒子在阿里业务循环的节奏中所处的位置。六个盒子就相当于一面镜子，帮助我们去看到组织所存在的问题，帮助我们去透视组织的情况。另外，也是HR和业务之间的共同语言，一起去探讨、组织和人才的工具。还有一个比喻，不同的盒子去观察，是用录像的方式360度去看，以一种动态的方式去透视和观察组织。在不确定性和变化中，是一

6、个很大的挑战。7组织诊断实践中的痛点能量不足诊断靠直觉，没有体系可复制性，延续性也不够，头痛医头脚痛医脚。跟业务老大对话没有自信，缺少信服力。感知不够我们不能够将业务和人合起来看。了解组织不够全面，缺乏大的格局，就是单元和其他单元的关系不知道怎么确定，只会在一个小单元里面看。效果难以衡量从诊断到、干预到效果回顾没有闭环，落地效果的反馈是不够的。在诊断的时候，缺乏较为准确能够达成共识的工具。8六个盒子模型的对比：1.BLM业务领先模型市场洞察力创新焦点战略意图业务设计氛围与文化人才关键任务正式组织领导力战略执行市场结果差距业绩机会业务领先模型的特点是从战略到执行非常清晰，左边是战略，右边是执行，

7、中间是关键任务或者叫关键举措，然后组织人才和文化。体现的是业绩和机会之间的差距。BLM是业务从战略规划到落地的工具，而六个盒子模型只适用于组织诊断工作。9六个盒子模型的对比：2.麦肯锡7S模型战略技能系统员工共享价值观结构风格 7S模型和六个盒子模型一样，同为组织诊断的工具。它包含的要素相比六盒模型更为全面。其中战略相当于六盒模型中的使命和目标；员工是六盒中没有怎么谈到的，指充分的人力准备；结构，相当于架构和组织；体系，相当于关系流程，支持和帮助；技能，是组织的能力；还有风格，主要指经理层级所表现的行为方式，关注点，象征性的行动等。在7S模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格

8、、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。六盒模型相比7S模型，以领导力为中心协调各个关系要素，7S以共享价值观进行协调。从个元素的具体释义来看，相比之下，六盒模型更适合用于单一业务单元或者小规模团队的诊断，而7S更适合大型集团公司的组织诊断。10六个盒子模型的对比：3.组织的心脑体（杨三角）心脑体模型其实就是杨三角，组织能力、组织文化和组织治理。在阿里的话，叫做组织心力、脑力和体力。心力就相当于文化，脑力相当于组织能力，体力相当于组织治理，中间是激发组织的能量，它体现出一个组织的一种能量场。心力能力体力组织能量使命愿景结果11六个盒子模型的对比：3.组织的心脑体（杨三角）生成战

9、略客户反馈集体行动共同看见组织能量组织能量使命愿景客户价值结果使命、愿景是能量来源：1.使命是利他：我们为客户解决什么问题？2.愿景是自利：我们的业务是什么？组织能量是共修的场，孕育能量完成使命、愿景：1.心力：组织文化2.脑力：组织能力3.体力：组织治理业务进展的节点：1.生成战略集体行动客户反馈共同看见2.关键业务节点配套组织工具天人地让理想在现实的大地上开花结果12六个盒子模型的对比：3.组织的心脑体（杨三角）这张心脑体的框架不是第一版本，原本是使命、愿景、价值观心脑体组织能量，马老师看了以后，要求把“价值观”改成“结果”。因为“结果”是落地的，所有东西必须要在实际的地方有结果产生，这样

10、才能让理想在现实的大地上开花结果。这个体系最关键的在于中间这个“人”，他怎么通过使命愿景变成战略，最后变成一个战略的循环。循环是很重要的，但在阿里这个循环跟一般的循环不一样。其中有个集体行动共同看见，六盒模型就是共同看见中的重要工具。13六个盒子的定位六个盒子的定位，是组织诊断的工具，是一个组织整体性的框架，需要一个盒子和另外一个盒子一起看，而不能单独看。此外，诊断的过程需要团队彼此去共同去看见，所以用工作坊的方式是最好的。要把六个盒子转变成业务的语言，让所有的业务的老大能够听懂，这个是非常关键的，用六个盒子来建立我们跟业务之间沟通的共同语言。就上三板，使命愿景和价值观，下三板，组织，人才和K

11、PI中形成一个共同的语言，让业务能够听懂我们讲的话，达成一个共同的框架。14六个盒子的适用范围和价值 运用六个盒子对不同的业务团队进行诊断的话，要分开进行。业务变革之前可以进行诊断，为变革管理提供支持。作为企业人力资源和组织发展的从业者，进入到一个新的业务的时候，可以用来去摸下业务的情况。在所有的六个盒子里，使命和目标是最重要的前提，如果没有这个前提，谈其他的盒子的意义就不大。六个盒子的价值就在于帮助我们看清真相，针对现实的诊断，先不要说对未来怎样设想，就是盯死现实，找到真相。一旦共同看见了问题之后，很多时候就会得到解决方案。看清真相比找到解决方案更重要。六个盒子中绩效在什么地方？绩效是在每个

12、盒子里都有的，使命和目标的落地，就会有要做战略解码，要做组织绩效，在关系和流程中就会有绩效管理的流程。包括在帮助机制里，要做绩效的支持。作为一个管理和领导者，要去把绩效管理做好。反映出六个盒子诊断之后怎样做出干预。15第一个盒子：使命和目标定义和衡量标准定义：我们为谁提供了什么价值？所有的组织都必须回答这个问题，但是很多组织对这个问题的回答都未必清晰。很多组织是看到别人活得好，然后冒出来的。但所有的行业领军者对这个问题一定有自己清晰的答案。衡量盒子的标准明确性：我们的使命/目标是确定的吗？“明确”就是一种力量，员工一定要知道方向。我们的客户是谁？客户需求是什么？我们为客户创造什么样的价值？员工

13、最累的情况是什么？是员工努力去干了，反馈给老板，老板说不对，员工问那对的是什么？老板说我还没想清楚，然后又去干了还是不对，这时候就要造反了。明确性是非常重要的。一致性：我们组织中每个人都支持这个使命/目标吗？是不是每个人的指标实现了，整个组织的整体价值都实现了？在目标和使命明确的过程中就会出现部门目标和整体目标之间的关系。阿里会用通晒的方法，查看部门的目标和整体目标之间是不是保持一致。驱动性：每个人都对使命/目标感到兴奋吗？如果说大家对这个目标是兴奋的话，你不用跟他讲，他自己就会拼命干，这是非常重要的。16如何做到上下同欲，目标一致怎样真正上下同欲？阿里会做战略解码工作坊。业务定了大方向，但当

14、要落到地的时候，缺乏没有明确的具体的举措，颗粒度太大，就会导致一些概念和方向的词语在满天飞，但实际上并没有往下落。通过战略解码工作坊，团队成员共同探讨并且达成共识。目标是不是为核心的团队所共有，这也非常关键。为什么有时候目标贯彻的时候会遇到阻碍，因为大家没有达成真正的共识，有一些大概的方向，但没有进行解码，没有做到关键举措或者说关键的战役上。在某些互联网企业中，有时候目标也不存在绝对的清晰，是一个相对的清晰，也会有一些模糊性。但使命内核和大方向不会变，只不过中间策略可能会根据客户和市场的反馈，做一些调整。企业刚成立的时候，生存是头等大事。35年的企业，一般会来沉淀它的使命，真正想为谁，创造什么

15、价值？经过35年的业务循环，它的使命是团队去共同创造的，而且市场和客户所需要的，也是激情之所在。17阿里的实践 阿里巴巴很多员工在半夜的时候的阿里的办公大楼还灯火通明，阿里人的投入度非常的高，每天都愿意加班干活，看上去很傻很天真，又猛又持久。马总是阿里非常重要的一个激励手段，大家听马总讲完一次演讲，工作动力又能够支撑半年。很多时候业务遇到挫折事情就下来了，半年马总再上去讲一下，业务就又上去了，确实有效。还有一个非常重要的点，阿里是一个非常有使命感的公司，阿里使命一直是，让天下没有难做的生意，为中小型企业来创造价值。很多的企业快倒闭了，通过阿里巴巴这个平台，可以起死回生。客户的成长和成功对阿里人

16、来讲是超越了收入的。其实每拜访一家客户，我们都会觉得不管客户拒绝与否，是能够给他真正带来价值的。很多员工都会觉得自己不努力是对不起这些客户，包括淘宝也是一样的。员工会觉得我不是为了公司在做事，而是为客户在做事。这是目标背后的使命，是激发人性的，而目标可能对员工的感召是没那么强的。阿里内部经常会讨论，我们为谁创造什么价值，从而让大家深入人心。要考虑，我们倡导的客户价值是不是清晰传递了给我们的员工，而不仅仅是给他定了一个100万的目标，否则的话那是压力，不是动力，这是两种状态。压力会产生焦虑，动力产生的是兴奋，虽然身体都是紧绷的，但是感受是不一样的。18使命和目标：问题设计在进行诊断（访谈或进行工

17、作坊）的时候，每个盒子如何进行提问，使之从一个抽象概念变成具象的？首先设计问题的时候，要了解组织和业务现状，然后进行恰当的设计，以呈现事实、探寻真相。另外，设置问题需要揉碎了，变成业务的通俗语言，再跟业务进行交流。1.我们业务团队的目标是什么？2.这个业务目标是怎么样确立的？为什么会是这个目标？3.哪些人清楚这个业务目标，哪些人不清楚这个业务目标，清楚的是什么？不清楚的是什么？4.目标和使命的关系是什么？5.我们业务团队在这个业务团队过去实现了什么目标，令他们骄傲的是什么？由此能看出他们认为自己的使命是什么6.业务团队是为谁提供什么样的价值？7.每个各个团队在目标汇总之后，是否能够支撑我们总体

18、目标的实现？如果不能实现的话，是哪里出了问题？8.每个团队目标实现的核心抓手是否能够变成部门考核的KPI？这个环节非常重要19使命和目标的落地：从战略到执行20补充一下，关于使命和目标的落地，可以参考业务领先模型，业务领先模型是从战略到执行落地的。战略核心问题：我们想成为什么？独特的价值主张是什么？长期持续打造的独特优势和组织能力是什么？不是一味追求增长，而是独辟蹊径。主动创造需要的变化来引领未来。战略执行：将战略落实到日常，转化为细分目标，落地路径，关键战役，行动计划；人才和资源配备，组织保障。上三板就是关于业务，下三板就是组织、人才和绩效，相关的资源配套。从战略到解码到执行，然后打造战组织

19、能力。组织能力的打造：持续打造基于战略的核心能力，设计建设并推广应用这些能力；组织文化保障：重新有的放矢地部署其相匹配的资源，明确新的关键成功要素和新的评价体系、制度等调整；充分和团队沟通，达成共识，同时充分运用企业文化的力量促进变革。这就是一个完整的从战略到执行，从组织业务到组织人才到文化的逻辑。阿里的实践21 举个例子，阿里巴巴新成立的事业部，经过了之前一两个月的探讨，目标其实还不够清晰，大家也有点像热锅上的蚂蚁。这种时候，是非常需要HR来帮助明确使命和目标。当时我们就使命和目标做了一个工作坊：我们的客户是谁？客户需求什么？我们能创造价值是什么？基于SWOT分析，去明确使命和目标。我们做工

20、作坊，让大家在一张图上一起去看使命和目标，再达成共识，去共同看见。工作坊（共创会）非常重要，当时我们做了两天的共创会，大家达成了一致。后面再往下走的时候，之前两个月乱糟糟的情况就没有了。我们最重要的一个使命就是给客户创造价值。我们原来一个副总裁，他说每一个人交给我的材料里面，首先第一要讲客户价值，你的PPT方案里说明，你的客户是谁？你是怎么样去帮到客户的提供价值的？每当业务找不到方向，团队加班过渡陷入到焦虑的状态的时候。我们都会做一个动作，就是回到客户，回到员工，回到一个原点。一起探讨，到底客户要什么？我能够给客户提供什么？这就是为什么说阿里文化其实就是使命的驱动，愿景的驱动，价值观驱动，回到

21、原点上对为客户创造价值的尊重。第二个盒子：组织和结构定义和衡量标准定义：我们怎么来分工？使命和目标是所有诊断的起点，接下来是组织架构、关系和流程，这两个盒子同时发生；组织架构表达了我们想用什么样的阵型实现业务目标；没有完美的组织架构，组织架构不能代替我们完成所有的过程管理；对业务组织过程有意识管理才能真正发挥组织架构的作用。衡量盒子的标准我们的内部结构（组织架构与组织过程）能够支撑使命/目标的达成吗？在确认架构的时候，一定是和业务实现的过程相关联的，架构是一个组织的结构性设计，尤其权力结构的设计，而这个权力结构的设计是基于业务实现的路径。因此看到一个组织的架构图时，就能看到组织业务实现的路径，

22、而业务实现的路径来自于战略。因此当战略出现大的调整时，紧接着就要看业务实现路径，在业务实现路径的每个节点上站的人，而人就是我们的架构。每个人的职责是不是清晰和明确的，职责分工是怎么样的？有没有重叠的部分？当业务实现路径调整的时候，人、部门也就不一样了，必然出现组织架构的调整。架构的变化，一定会涉及人和权力。利益分配图和组织架构图应该是一致的。在组织中如果一个人非要维护自己的权力，而业务实现路径不经过他了，如果他还不改变，意味着这个人就没了，因为你不站在价值流动的位置上了。22案例：赶集 VS 5823 赶集和58还没有合并的时候，两个团队PK到水深火热。我所在的团队是赶集销售运营部，是一个要拿

23、营收结果的团队，当时组织定了一个非常清晰的目标，就是我们要在当年的营收做到58整体营收的差不多3/4。之前整个赶集的营收和58相比的话只有差不多三分之一的样子。就是我们要在一年中，极大缩短跟58的营收差距。从组织结构上来看，58有直销团队、KA团队和渠道团队，我们是以直销和KA团队为主。58的直销团队负责332个直销城市，除了北上广深之外，他们的在二三线城市也会有布点，基本上直销团队将近有5000人。赶集网，当时整个直销团队只有北上广深4个城市，整体的员工只有800多人。我们的员工人数是远远少于58的人数的，如果我们的员工产能差不多，是无法实现业务目标的。但我们也没有办法在短时间内实现人数的突

24、发增长。就算实现的话，我们员工的产能也没有办法保证，在那么短的时间内保持较高的水平。如果我们去完全对标58的，肯定是打打不赢这场仗的，所以我们进行了一个组织结构的调整。案例：赶集 VS 5824 我们进行了组织结构调整，采用从农村包围城市的方式，我们的直销城市不再扩展，由渠道来对抗58的直销城市。也就是说58以直销为主，我们以渠道为主。这是我们在组织结构上和业务方向上做的一个调整。相比直销团队，渠道团队和员工其实可以几何级的增长。我们直销城市主要是北京、上海、广州、深圳，对标58的北京、上海、广州、深圳，在人均产能上对和他们进行PK。剩下的城市我们用渠道团队来跟他进行对抗，这样既可以节省我们的

25、人力成本，也可以快速实现我们的业务目标。这就是我们在组织目标定了以后，要看用什么样的组织结构才能够实现我们的业务目标。组织结构定好以后，我们需要一个能够快速的把渠道团队搭建起来的核心人才，最好还要有渠道资源，要招聘相对比较成熟的人。分析之后，可能厉害的人还是在阿里，所以我们就把原来阿里铁军的一个分公司总经理，挖到赶集来带直销团队。事实证明做好了这些布局后，在当年确实是实现了我们当年当时定的组织的营收目标。使命和目标：问题设计25组织结构不断发展，就是不断在稳定性和灵活性之间寻求平衡，这意味着没有一个组织架构能够完美的实现所有的想法。只有运用日常组织的方式进行调剂，日常组织的方式包括会议、周报、

26、月报等。日常的组织方式应该是业务的节奏，与两个方面是正关联的，一个是行业的节奏，另外一个就是管理者们的喜好。如果仅仅看到组织架构，而不研究日常的组织方式，这就毫无价值。1.我们的组织架构图是怎么样的？画出来。2.为什么是这样的组织架构图，而不是那样的？形成这样架构是经历怎么样的过程？组织架构中哪些是顺畅的，哪些不顺畅？3.这样的架构是否能够支撑业务目标的实现，要怎样实现？4.业务团队的日常工作方式和组织方式是怎么样的？多久开一次会？如何组织？请举例。5.每次会议都满意吗？哪些会议是满意的，哪些不满意？6.除此以外，还有哪些管理方式？员工何时一起工作，何时独立工作？7.日常管理方式和组织结构是否

27、能够形成一个整体来支持业务目标的实现？第三个盒子：关系和流程定义定义：谁应该和谁在一起做什么？在组织中人与人的关系完全是基于大家要一起干一件事建立的这是这个盒子非常重要的假设，如果没有假设，组织中的人和人之间没有任何关系。这里面强调的应该不是因为团队成员的兴趣爱好或者风格比较相投而自然的在一起工作，因为组织当中的业务流它不是由个人的喜好决定的。在内部管理中，有些关系是天然相互制约的，这样的制约性对组织来说是有益的，但对工作中的个人是有挑战的对组织来说冲突和是必要的，比如市场部门和财务部门如果没有冲突，总经理就有可能被蒙蔽。这种张力和冲突存在，是因为每个部分看到的点是不一样的，而我们决策的时候是

28、要基于整体的。在决策的时候最怕的是盲点，冲突帮助我们消除了盲点的。关系分为三类：部门之间、个人之间、个人与工作性质和需求之间有冲突就需要协调。举个例子，一天一个业务部门ABC中的AB和业务领导说，如果C不离开，他们俩就离开。回顾一下他们的工作过程，因为害怕冲突，害怕吵架，从来没有在一起探讨过大家需要共同完成什么，而他们平时看到的工作都是自己的那一部分。所以需要做的事不是让他们心胸宽广，而是让他们看到他们共同的目标是什么，越是精英团队越需要这种整体的认知。所以作为OD顾问，在处理问题的时候不是先处理情绪，而是先处理清晰度。这点相比心理咨询还有情商是不一样的。26第三个盒子：关系和流程衡量标准27

29、衡量盒子的标准他们基于工作需要的相互依赖是怎样的？先看部门和部门之间，再看个人和个人之间，最后再看个人和岗位，通过九宫格图来看（见后页）。如果我们只看到人与人之间冲突，就变成了三娘教子，你应该这样，他应该那样。人们看到愿景的时候，他们知道自己该做些什么，没有经过冲突的和谐团队是打不了硬仗的，是经不起诱惑的。良性的冲突是必要的，冲突也是我们对外打仗的一个演练，这是一个组织走向成熟的必然阶段。他们的关系质量如何？这个盒子里非常重要的一点是，主业务流决定了彼此的关系，部门很容易迷失在标准的建构过程，而回避了对关系质量的回答。组织需要营造更安全的环境，说出我对你的不满意，关系质量的评估标准在每个人心中

30、。这里诊断的目的是要知道冲突在哪里，而不是去解决冲突。我们会用怎么样的方式管理冲突？需要提醒的是，当组织中出现冲突时，先别冲着人去，但是通过协作让人在这里得到满足，这里面要强调通过协作让人在这里得到满足，因为组织中人与人之间关系、与夫妻关系朋友关系，它的建立方式是不同的，组织当中人之间的关系是以共同目标实现为前提的，而不是以个人喜好为前提的。关系诊断九宫格28工作需要彼此的依赖程度关系质量如何冲突管理的方式部门与部门之间个人与个人之间个人与岗位之间关于冲突29高低高低适应能力讨论适应/讨论矩阵在组织内是不能够回避冲突的，适当的建设性的冲突是必要的，有适当的冲突才会有动能。人面对冲突要么逃跑，要

31、么战斗，要么中庸。没有经历过冲突的团队是不成熟的，所有的融合都需要成本。右边的矩阵，是适应和讨论的矩阵，纵轴是适应能力，横轴是讨论。当讨论处在一个中等的程度时，就是人互相之间有一定冲突的时候，有一定的建设性的讨论，这个时候绩效是特别好的，处在一直在上扬的一个姿态。但是讨论过多的时候，过于民主的时候，绩效就会往下掉。重要利益相关者和他们的价值期望30利益相关者投资者业务管理部门员工基于生产力的员工价值：胜任力，承诺，贡献客户目标客户，客户亲密关系合作伙伴合作价值：伙伴关系，业务外包社区与监督机构声誉价值：社会责任，监管监督，文化意识战略价值：形成战略，创建组织动力市场价值：财务绩效，无形资产，风

32、险利益相关者分析模型，建立全局意识，找到共同目标，将冲突转化为共同的动能。利益相关者矩阵31A最少努力B提供信息C保持满意D主要利益相关者利益水平低高低高权力关系和流程：问题设计321.客户是谁，客户的需求是什么？满足客户的业务流是怎样的？（举例：业务流程图）2.关键业务是什么？谁在关键业务上？3.基于关键任务，需要与那些内、外关系协作？4.如何对每一个内外关系进行评估？5.关键业务实行的过程中经常会产生什么样的冲突？6.这些冲突平常是怎么被解决的？怎么样被管理的？阿里实践33举个例子，我们曾经做过的流程穿越。发现流程有问题，就每个部门抽调一两个人，然后一起去探讨组织流程。产品变化了，客户有很

33、多投诉，重新梳理业务流程就变得十分重要。此时一定不是先调架构，而是先把业务流程梳理清楚。原来阿里做小前端、大中台的改革的时候，会产生很多新部门。部门变多之后，部门之间应当有什么样的关系，我们就会去做一些梳理。部门跟前线之间什么关系，各个部门之间是什么关系？我跟合作伙伴什么关系？我跟客户是什么关系？需要重新界定清晰。ORDERCONFIRMEDITEM BEING PACKEDORDER IS ON ITSWAY为什么阿里要做目标的通晒？当战略解码之后，经常做通晒，晒出部门的目标，部门的目标和整体的目标是。通晒的时候很重要的，你对我的需求是什么？我能够帮助你什么？你对我的需求什么？这是一个我为人

34、人人人为我的协作的关系。有这样一个通晒的场域，会形成一个互相之间有分工又有协同的场域。战略上面有关键战役之后，大家就会更容易达成共识。第四个盒子：帮助机制定义定义：我们需要的协调机制是怎样的？将组织黏合在一起的介质，让组织成为一个带有不同需求的个体的集合帮助机制就像组织中的有效媒介，它使组织中的各个部分成为了一个有机的整体。帮助机制是我们在组织中能否有足够的协调手段，仔细观察组织，就会发现帮助机制都是无意识中建立起来的，缺一个就会建一个。随着组织发展，帮助机制就像打补丁逐步被打上。帮助机制建立的目的是让主业务流运作得更加顺畅，并且让组织中的人员更舒服，体验更好。帮助机制是每个组织想要存活必须关

35、注的过程：计划、控制、预算，以及帮助组织成员完成各自工作并达成组织目标的其它信息系统组织都有信息传递的问题，因为信息传递的时候每个人都是出于自己的意愿进行传递，同时每个人都决定了哪些信息有用，哪些信息无用。每个人都很少考虑什么是对对方有用的。组织中高管往往缺乏的是一线现场的信息，而一线员工缺少的是战略性信息。关于计划，包含战略的制定以及战略计划是如何让大家步调一致的，战略落地的节奏和时间点是什么样子的。关于风险控制，是让一个企业知道自己站在哪里。还有预算的控制。一般情况下，除了专业的咨询公司，否则财务、法务、人力资源等全部都是帮助机制。34第四个盒子：帮助机制衡量标准衡量盒子的标准明确哪些机制

36、或机制的哪些方面帮助成员完成组织目标？哪些起了反作用？这些机制是怎么破坏的？很多时候一个运营了几十年的公司，财务、法务、人力资源等部门都慢慢都变成了衙门，因为他们控制了内部运转的权力。有一个笑话说，当一个组织的财务老大话语权比生产营销老大更大的时候，就是一个组织官僚化的表现。因为控制成本已经成了组织的第一的目标。在企业当中具体的表现就是，走一些流程的时候员工非常苦恼，官方流程是这样的，而民间流程是那样的。这时候其实帮助机制已经不起作用了，但没有人去审核。这个盒子的状态到底怎么样？就看建构起来的帮助机制在运营过程中是起到正向作用，还是起到破坏作用。有的帮助机制在企业演变的过程中变成了障碍。业务向

37、前跑了，帮助机制没有跟着变，也许业务前进了几十年，但帮助机制还处于企业刚刚建立的时候。帮助机制都是逐步建立起来的，但组织的老化一定是从帮助机制开始的。35帮助机制：问题设计361.有哪些机制起着协调和整合作用？当初设置的初衷是什么？起到哪些作用？哪些正向作用？哪些反向作用？请举例。2.预算和风控机制，现实中运作得怎么样？当初设置的初衷是什么？起到了哪些作用？哪些正向作用，哪些反向作用，请举例。3.组织中，不同层面获得必要信息的难易程度如何？4.当组织出现意外的情况的时候怎么办？怎么进行应急管理？案例实践37 举个例子，我们给员工的培训是一种帮助，但这些培训是否能够真正给团队提升效能，还需要进行

38、检验。比如说周报，周报是一个工具，也属于一种帮助和管理机制。如果这个周报可以提升组织效能，就是非常好的支持和帮助。但是如果会占用员工很多的时间，变成了一个大家应付的动作，就需要再观察一下。之前阿里有一支海外团队，公司要求必须用英文写周报。一开始公司并没有要求英文写周报的时候，大家平均写周报时间就半个小时，很快就把周报写完了。但公司要求用英语写周报之后，很多伙伴在周五的下午就开始写周报。他要写一下午，因为他要想办法表达，还要去翻译。这个时候的周报到底是支持我们业务的发展，还是阻碍了我们的业务发展？赶集案例38之前的赶集的CFO是一个非常严谨的人，对于整个市场费用的审批卡得比较死，公司有5000块

39、的市场费用的审批，都要CFO进行审批。后续赶集跟58的PK非常激烈，市场活动也非常的多。这时明显发现，由于CFO也很忙，他要需要融资经常出差。所以经常发现我们的审批的流程是慢于实际流程的，就会形成各种倒挂。其实这个流程意义也不大，完全阻碍了赶集的业务发展。业务团队经常要跟财务团队去PK。后来就在业务部门的提一下，CEO进行牵头，重新把整个公司的财务审批流程以及其它相关审批流程做了一个梳理，保障当时的业务流程畅通。第五个盒子：激励定义定义：我们是如何激发员工动力的？与组织氛围关联度最强的结构要素为什么还单独把激励作为一个盒子进行诊断？因为激励是可见的，前面几个盒子的主体非常大，为什么到这里突然变

40、小？其实激励这个盒子一点都不小，因为这是一个与组织氛围关联度最强的结构要素。明确的奖励系统和含蓄心灵的奖励共同向员工传递的组织真正的期待是什么？这个盒子就是讲如何激发人的动力，很多组织领导在台上讲得很激动，员工在底下说就那么回事。激励就让员工知道你在台上讲的那些目标是真的还是假的，你到底激励了谁，你到底激励了。奖励、激励不是为了让员工高兴，而是让所有人知道，为了实现客户价值，真正需要的是什么行为。39第五个盒子：激励衡量标准40衡量盒子的标准是否所有的工作都需要激励？作为管理者，如果认为员工就是给了钱就干活，那么员工肯定是分厘必争，如果你认为和员工和工作之间，除了钱还有更多价值，可以创造更多有

41、意义的事情，他们同样也会被这种价值和意义所影响。组织正式的奖励激励和成员期望的奖惩之间的相同和差异之处？在绩效评估的时候，一些管理者希望人人都好，都平均，但这样员工感受反而不佳。员工会反馈三个问题，1，你丑话先讲了吗？2，在我困难的时候你看见了吗？3，在我做错的时候，及时帮我指出来吗？这三个问题非常有挑战，第1个问题要求管理者非常清楚业务的布局，同时知道员工在哪个位置。第2个问题，管理者都喜欢听顺的，当听到困难的时候容易发脾气，而员工遇到困难的时候首先需要被理解的。因此第2个问题是当我遇到困难的时候你看见了吗？而不是帮我解决了吗？这很关键。第3个当我做错的时候，你帮我指出来了吗？这非常有挑战，

42、如何传达不满意，同时传递信任，是需要学习训练的。员工所有难的问题都不告诉你，等积累到不得不说的时候，那个时候往往就要壮士断臂了。奖励激励，打造的是心理契约，这个问题处理不好，就算人把合同签了，也是白花钱，人还不是你的。激励：问题设计411.组织中的正式奖励是什么？为了什么？2.员工是否知道他们做了什么而被激励，因为不做什么而被惩罚？3.员工对正式奖励的看法如何？4.员工对管理者的整体感知如何？（了解管理者是否在乎员工的感受？是否知道员工的反馈意见？管理者的自我认知如何？）阿里的实践42 如果年底的奖金发的都一样，员工为什么还要努力？阿里有一个说法，叫做奖要奖的心动，罚要罚得心痛，就是大鸣大放。

43、给优秀的员工表彰的时候，戴大红花走红毯，除了纯精神的激励，还要给到很多物质激励既要给钱，还要给到足够的荣誉。回报和激励是两个概念，回报是应该得到的东西，很多老板经常会先承诺一定的回报，这其实比较忌讳。因为你先承诺给员工，他会觉得这是他应该得到的。如果没有做到，到年底了，员工说年初的时候老板说好了，但到年底一盘，业务发展不是很好，钱不发了，员工就会觉得他的钱少了。回报不是激励，是你做到了什么我给你什么，没有做到是没有的，这个时候才能起到真正的激励和引导作用。阿里巴巴是有红包的，好年份的时候会给大家发红包，有的时候员工一个人要拿好几万，这不是年终奖是另外的。年终hr会问马总说要不要发红包？马说今年

44、不错，给大家发红包，然后就发了。第2年hr又问马总，今年还发不发红包了？马总说今年做得一般就不发。如果说今年做的好好，明年做得不好也发，那时间长了以后就变成一个福利了，就变成回报了。如果哪一年没了，员工就会觉得怎么收入少了。阿里一直强调的是低福利，高绩效奖金，做得好就奖励多。某一年阿里的明星团队，据说有将近一个亿的奖金，没有多少员工一共分了一个亿的奖金。相同岗位在阿里巴巴，好的员工可能年底的时候可以拿到810个月年终奖。而差的员工只能得到双0，也就是0奖0加薪。阿里每年都有涨薪，每年都会根据CPI和业绩变化普涨，最高可以涨50%，差的就没有。就是鼓励大家要更努力拿到好的结果。要看一下公司的机制

45、，是回报多还是激励多，激励是希望产生我们愿意看到的行为，那才叫激励，否则的话就没有作用。第六个盒子：领导定义定义：领导团队能否将盒子保持平衡？这个盒子指的是领导团队，领导团队的重要工作就是让其余五个盒子保持平衡在六个盒子中，第一个盒子和第六个盒子尤为重要。这个盒子中，领导团队是否有足够的领导和管理能力？是否有足够的协调手段去获取各种信息和反馈？管理和领导者是否有能力使每个盒子之间保持平衡呢？这需要领导者对组织的状况进行判断和调整。还要看领导者和管理者如何把这一整套的盒子串联起来。前面五个盒子能很好的发现问题所在，也可以找到很好的解决问题的方式，到第六个盒子里，如果管理者领导能力不足，那之前做的

46、都没有意义。43衡量盒子的标准业务团队的领导团队是怎么样的？核心的领导在做什么？他们关注了什么，忽略了什么？领导之间有什么样的互动？领导在平衡其他五个盒子方面都做了什么？领导：问题设计44 请对业务管理团队关于5个盒子工作做一个评估，110分打分。业务管理者们是以一个团队进行工作的吗？他们关注什么？忽略什么？他们的偏好是什么？六个盒子回顾451.使命和目标，要重新审视我们的目标，我们为谁创造什么价值？2.组织和架构，我们是如何分工的？3.关系和流程，我们谁应该和谁在一起做什么？4.帮助机制，我们有足够的协调手段吗？5.激励，我们是如何激发员工动力的？6.领导，是不是能够保持6个盒子的平衡。使命

47、和目标是前提，组织和架构和关系流程要放在一起，帮助机制有没有足够的协调手段，发挥正向还是负向作用，奖励和激励是不是激发了员工的动力，领导和管理协调好这些。六个盒子工作坊的重要性46进行组织诊断和干预有两种方式，一种是用问的方式，把事情都咨询出来，变成一个解决方案。但有时候我们发现如果直接提供解决方案，业务有时并不买账。所以最好的方式，可以通过工作访，大家在一个开放的氛围共同去看见存在的问题。如果共同看见了，有了共同的语言。再跟业务之间一起去沟通的时候，就能够更好地找到切入点，这也是过程咨询的一种观点。当然这两者方式不可偏废。六个盒子工作坊操作流程和要点47操作流程：1，设置4个小组，每个小组6

48、个人，不超过30个人；2，讲解每个盒子背后的意义，讲清楚盒子和盒子之间的关系。3，每个小组就每个盒子研讨之后出简报，共同去看到讨论的结果。4，一个盒子一个盒子进行研讨，最后再整体回顾。工作坊的操作要点之一，要将专业话语转化成业务的语言，设置一些问题，进入到业务场景里去感知，去搜集各种信息，然后通过这些关键的问题，去把握出6个盒子。同时不能分开看每个盒子。有时候我们会试图将现实困扰我们的问题归类于某一个盒子，然后就切入到解决方案。就盯住某一个单独的点，但其实它们是同时存在的，彼此相互影响的一个系统。比如说有时候过于关注架构和组织，而忽略了关系和流程，特别是日常的，比如怎么开会、怎么讨论、怎么沟通

49、这些问题，而这些也很重要。最大的领导不要进小组去讨论，要通过工作坊整体回应。工作访前要和业务领导提前沟通好。讨论的过程中间引导师和业务领导一起做全面的观察，然后引导师在过程中分享感受，客观中立地表达。工作访之前，和业务部门共同去挑选参加的人选，高层，中层，基层都要有，保证信息的完整性，但并不是越多越好。要有意义有价值的视角的加入。六个盒子工作坊引导师关键点和感悟48引导师的关键点，要针对每一个事业部的现状，设计出匹配的问题，在现场促进讨论发生，尽量呈现，而不是停留在某一个问题上去寻找解决方案。人有一种惯性就是看到问题马上要解决，这是最大的忌讳。引导师要引导，不要去评判，要让更多的现状充分呈现。

50、不要去找确定性，而是需要去找盲点。第1是看见，本身不是解决，与会者是共同感知的人，不是挖掘信息的一个工具。2，锚定目标，工作坊之前要做好充分准备，前期要摸底，把6个盒子放在心里，要有现场感，把那些人想像在你面前，然后抓住关键的问题。3，你是引导师，不是咨询者，要保持中立。4，看清了问题之后分析问题，分析问题之后还要设立优先级，哪个事情先行，哪个事情后行，哪个事情能够发挥全局影响，哪个事情能够产生杠杆作用，哪个事情是有资源可以支持，有愿意参与的，然后有组织规划地去设立行动方案。关键点感悟49工具1基于“六个盒子”的组织诊断调查问卷50ORGANISATIONAL DIAGNOSIS QUESTI