关键绩效指标构建方法精讲课件.ppt

1、如何构建KPI(关键绩效指标)体系绩效考核体系介绍绩效考核体系介绍KPI的来源和制定方法的来源和制定方法KPI制定的过程和示例制定的过程和示例Part 1Part 2Part 3目录绩效考核体系介绍绩效考核体系介绍Part 1绩效管理的定义绩效管理的定义 绩效绩效(Performance)是指为了实现企业的总体目标，构成企业的各团队或个人所必须达成的业务成果。绩效管理绩效管理(Performance Management)就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程。绩效管理体系绩效管理体系(Performance Management System)

2、绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。绩效管理的目的绩效管理的目的贯彻、执行集团整体发展的战略思想、战略规划；保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核心竞争力；加强内部的沟通与协作，提升士气，降低内耗，形成合力，打造团队精神；帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应企业发展需要的人力资源队伍；促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。为什么需要绩效管理为什么需要绩效管理高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的

3、重要的工具高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具绩效管理文化绩效管理文化绩效管理的关键流程绩效管理的关键流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的确认员工的考核指标（考核指标（KPI）与内容、）与内容、标准标准制定考核工作计划与考核方法制定考核工作计划与考核方法过程辅导过程辅导实施考评、结果反馈与沟通实施考评、结果反馈与沟通考核结果汇总和报批考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档考核结果的分析、运用、存档企业战略与经企业战略与经营目标营目标职位分析职位分析职责确定职责确定晋升晋升

4、/加加薪薪培训培训/奖奖 励励奖励奖励/考察考察上级上级工作任务工作任务调整调整沟通沟通/培训培训/奖励奖励淘汰淘汰调岗调岗/沟沟通通脱产培训脱产培训/降职降职确定改进计划确定改进计划实施、辅导实施、辅导沟通过程沟通过程关键事件关键事件KPIKPI概述概述Key Performance Indicator 关键绩效指标 影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。KPI指标设定与分解有三种重点思路：BSC四维度分解法、企业目标分解法和职能职责分解法。其表现形式为可测量的数值指标、项目指标。小贴士KPI举例 部门净利率、客户满意度、老客户续约率、预算执行情况、项目进度达成率、专业培训覆盖率、

5、员工生产率、优才流失率等KPI是目标体系传承的载体将公司的、长期的、非量化的目标和战略，分解为个人的、阶段性的、量化的业绩指标将公司的、长期的、非量化的目标和战略，分解为个人的、阶段性的、量化的业绩指标业务单元目标业务单元目标公司目标公司目标愿景愿景部门目标部门目标业绩指标业绩指标岗位目标岗位目标关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素的反映-关键业绩指标（KPI）是绩效管理体系的灵魂关键业绩指标是关键业绩指标是.关键业绩指标能关键业绩指标能.对公司战略目标、年度目标的分解，并随公司战略的演化而被修正分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和运营指标。定性指标包括与业务发展战略相

6、一致的工作目标等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础KPI的来源和制定方法的来源和制定方法Part 2KPI的来源企业战略目标（层层分解）部门和岗位的职责依据公司、部门和岗位分解下来的KPI主要偏重于职能类指标。假如说一个家电企业的社会责任是为人类创造美好生活所要承担的责任是每年必须生产出一定数量的电器产品和交定额的营业税，那分解到各部门的职责就是研

7、发部负责不断地开发新产品；生产部负责把开发部设计的新产品生产出来；采购部负责为生产部供应足够的材料；财务部负责提供足够的周转资金；人力资源部负责为他们输送人才等等。员工A集团战略目标分公司A分公司B 部门A员工B员工C 部门B 部门C战略目标的分解方法战略目标的分解方法1.树形图法2.鱼骨图法3.平衡计分卡（BSC）KIP业绩指标分解方法（树形图）业绩指标分解方法（树形图）投资资本回报率息税前利润平均占用营运资本视讯部息税前利润其它业务息税前利润视讯部流动资金其它业务部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它XX+示例

8、：示例：扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量厂商销售政策引导，优化产品组合厂商关系产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率市场大客户渠道产品产品高效策划市场费用的使用市场费用占销售收入比例市场高效使用销售管理费用销售管理费用占收入比例渠道优化物流调度减少转储次数单台产的平均直接营运费转储次数运作运作加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息应收帐款周转率营运信息准确及时性渠道/大客户运作加快存货周转，优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品存货周转率存货周转率存货周转率运作产品渠道主要业绩驱动举措主要业绩驱动举措对应对应KPI适用适用岗位岗

9、位绩绩效效管管理理指指标标体体系系关键成功因素关键成功因素关键业绩指标关键成功因素关键业绩指标关键成功因素2.12.1.12.1.1.1提高市场份额市场占有率发现新的符合条件的客户新客户成长率开展营销推广活动新客户成数量2.1.1.2新客户平均成本提高客户拜访质量2.1.22.1.2.12挽留原有客户老客户续约率增强老客户拜访质量提升客户价值2.22.2.1提高客户满意度客户满意度提高大客户的满意度大客户满意度2.2.2向客户提供高质量产品产品返修率2.2.32.2.3.1向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度提高售后服务响应速度2.2.3.2提高售后服务问题处理水平2.2.42.2.4

10、.1及时反馈客户提出的意见客户意见达成率提高客户意见响应速度2.2.5提高客户满意度调研水平客户满意度调研次数满意度问卷质量评定等级2.2.6制定和维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期客客户户方方面面的的逻逻辑辑分分解解战略目标分解（鱼骨图）战略目标分解（鱼骨图）IT支持 制造优势客户服务 技术创新 开发成本 产品效能 能力管理 产品方向 人员与文化 成本 收入 成长 资产利润与成长 市场领先 市场份额 目标市场占有率 产品覆盖率市场竞争力 市场形象营销网络 世界级领先企业世界级领先企业 市场规模 鱼骨图分析法主要步骤鱼骨图分析法主要步骤市场竞争力市场竞争力 营销网络营销网络市市场场领

11、领先先市场形象市场形象 市场占有率市场占有率 1、确定个人/部门业务重点。确定哪些因素与公司业务相互影响；2、确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。3、确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。平衡计分卡（平衡计分卡（BSC)是获得企业各层级是获得企业各层级KPI最重要的方法最重要的方法公司战略公司战略财务财务客户客户/市场市场内部内部流程流程学习学习/发展发展业绩指标业绩指标平衡计分卡是哈佛大学管理学博士（教授）罗伯特平衡计分卡是哈佛大学管理学博士（教授）罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁卡普兰与复兴方案公司总裁戴维戴维.诺顿在总结、积累了十二家大型企业的业

12、绩评价的成功经验的基础上，经诺顿在总结、积累了十二家大型企业的业绩评价的成功经验的基础上，经过数年的潜心研究，建立的一套革命性管理系统；过数年的潜心研究，建立的一套革命性管理系统；平衡计分卡平衡计分卡BSC-绩效板块间推动发展的循环绩效板块间推动发展的循环目标考量财务方面财务方面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户方面客户方面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营方面内部运营方面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长方面学习与成长方面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略流程角度流程角度人力资源/财务/信息财务角度财务角度投资回报运营效率利润空间降低成本资

13、产效率拓展新业务提高客户价值客户角度客户角度价格功能时间品牌质量关系营销配送生产采购设计培养与发展角度培养与发展角度员工培养与能力提升+企业文化关键措施关键措施绩效指标绩效指标 财务指标财务指标-提高股东价值 拓展新业务拓展新业务-监狱设备销售业绩-视频项目成功 提高客户价值提高客户价值-提高直销指标-缩短并达成制造周期-提高终端质量与竞争力-提高产品研发效率 降低成本降低成本-产品质量提高-降低工艺成本-降低制造成本-降低销售行政设计费用-提高劳动生产率 提高资产效率提高资产效率-压缩库存-降低材料和产成品不良率净利润销售收入指标投资项目成功直销销量指标按即定周期准时交货率客户满意度达成率产

14、品开发成功率及时率 一次交验合格率工艺成本目标达成率采购制造目标达成率费用预算指标人均产出率达成设定库存材料和产成品不良率战略地图与绩效指标（示例）KPI制定过程和示例制定过程和示例 Part 3制定制定KPI所需资源所需资源 1）企业制定的战略目标；企业制定的战略目标；2）经营计划；经营计划；3）组织结构图；组织结构图；4）部门职责；部门职责；5）业务流程；业务流程；6）工作内容；工作内容；7）部门岗位职责等。部门岗位职责等。-制定和完善制定和完善KPIKPI手册是公司各管理层需要持续关注的事手册是公司各管理层需要持续关注的事情，因为制定好的情，因为制定好的KPIKPI才能更好地体现员工的工

15、作产出，才能更好地体现员工的工作产出，也能更好地实现企业的发展战略目标。也能更好地实现企业的发展战略目标。SMATR原则原则 Specific 具体具体的的 Measurable 尽量量化，不能量化要细化尽量量化，不能量化要细化 Achievable 通过努力能够完成通过努力能够完成 Realistic 相关性，明确的，与组织目标一致相关性，明确的，与组织目标一致 Time Bound 有时效的有时效的KPI主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标、时限指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标、时限指标筛选筛选KPI的原则的原则制定制定KPI的过程的过程Step 1一一 分解企业战略目

16、标，分析并建立各子目标与主要业务分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：企业高层确立公司的总体战略目标（可用战略地图企业高层确立公司的总体战略目标（可用战略地图BSCBSC、树、树形图、鱼骨图等方式）；形图、鱼骨图等方式）；-请见前请见前PPTPPT的示例的示例由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（同上）（同上）将企业

17、的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。Step 2二、确定各支持性业务流程目标二、确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图等方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。流程总目标流程总目标:低成本快速满足客户低成本快速满足客户对产品质量和服对产品质量和服务要求。务要求。组织目标要求组织目标要求(客户满意度高客户满意度高)产品性能指标合格品产品性能指标合格品服务质量满意率服务质量满意率工艺质量合格率工艺质量合格率准时齐套发货率准时

18、齐套发货率产品设计质量产品设计质量工程服务质量工程服务质量生产成本生产成本产品交付质量产品交付质量客客户户要要求求质量好质量好产品设计好产品设计好安装能力强安装能力强质量管理质量管理发货准确发货准确价格低价格低引进成熟技术引进成熟技术服务好服务好提供安装服务提供安装服务交货周期短交货周期短生产周期短生产周期短发货及时发货及时Step 3三三 确认各业务流程与各职能部门的联系确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。流程：新产流程：新产品开发品开发各职能所承担

19、的流程中的角色各职能所承担的流程中的角色市场部市场部销售部销售部财务部财务部研究部研究部开发部开发部新产品概念选择新产品概念选择市场论证市场论证销售数据收集销售数据收集可行性研究可行性研究技术力量评估技术力量评估产品概念测试产品概念测试市场测试市场测试技术测试技术测试产品建议开发产品建议开发费用预算费用预算组织预研组织预研Step 4四四 部门级部门级KPI指标的提取指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。部门部门KPIKPI：新产品开发新产品开发关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）维度）维度指标指标测量主体测量主体测量对象

20、测量对象测量结果测量结果绩效绩效变量变量维度维度时间时间效率管理部门效率管理部门新产品新产品（开发）（开发）上市时间上市时间新产品上市时间新产品上市时间成本成本投资部门投资部门生产过程生产过程成本降低成本降低生产成本率生产成本率质量质量顾客管理部顾客管理部产品与服务产品与服务满足程度满足程度客户满意率客户满意率数量数量销售管理部销售管理部销售过程销售过程收入总额收入总额销售收入销售收入Step 5五 目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。流程：新产品开流程：新产品开发流程发流程市场部部门职责市场部部门职责部门内职位

21、职责部门内职位职责职位一职位一职位二职位二流程流程步骤步骤指标指标产出产出指标指标产出产出指标指标产出产出指标指标发现客发现客户群确户群确认客户认客户需求需求发现发现商业商业机会机会市场分析市场分析与客户调与客户调研，制定研，制定市场策略市场策略市场占有率市场占有率市场与客市场与客户研究成户研究成果果市场占有率增市场占有率增长率长率制定出市制定出市场策略，场策略，指导市场指导市场运作运作市场占有市场占有率增长率率增长率销售预测销售预测准确率准确率销售预测准确销售预测准确率率销售预测销售预测准确率准确率市场开拓投市场开拓投入率减低率入率减低率客户接受成客户接受成功率提高率功率提高率销售毛利销售毛

22、利率增长率率增长率公司市场公司市场领先周期领先周期领先对手领先对手提前期提前期销售收入销售收入月度增长月度增长幅度幅度有助于制定部门和岗位KPI的几个问题：1.关于本部门工作目标：本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置？部门的主要经营活动及产出是什么？通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标？工作成果的优劣如何影响组织的整体效益？在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何？2.关于员工所从事的工作内容和职责：本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么？每个职位的关键职责及关键结果区域是什么？应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序或客户（内，外部）期望？目前该

23、职位的工作结果是如何衡量的？分析客户（内，外部）对该职位的主要期望？除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效目标及改进本职位工作流程？一些常用的一些常用的KPI指标样本指标样本数量每月、每季度顾客的数量每月、每季度顾客的数量每周、每月处理的项目（报告、表格）每周、每月处理的项目（报告、表格）数量数量每月、每季度处理的诸如咨询、投诉每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件的事件（在具体项目中）员工参与的百分比（在具体项目中）员工参与的百分比每月、每季度由于旷工而消耗的劳动每月、每季度由于旷工而消耗的劳动时间时间质量（部门、计划等的）差错率（部门、计划等的）差错率每季

24、度、每年由于严重失误而造成的每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗生产时间损耗正确无误的订单比例正确无误的订单比例员工流失的比率员工流失的比率重复检测的百分比重复检测的百分比返工（或完全废弃）的百分比返工（或完全废弃）的百分比故障或停产（停工期间）时间的百分故障或停产（停工期间）时间的百分比比时间错过截止期的百分比或数量错过截止期的百分比或数量铃响三声之内应答电话的百分比或数铃响三声之内应答电话的百分比或数量量完成工作的天数完成工作的天数月末或季度末还需工作的天数月末或季度末还需工作的天数流失的时间（经营突然好转的时间）流失的时间（经营突然好转的时间）每月每月/季度某一件事的发生频率季度

25、某一件事的发生频率成本与预算偏差的百分比与预算偏差的百分比预算中的生产开支（包括超工作量或预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本）其他成本）比上期或上个季度所节省的金额比上期或上个季度所节省的金额完成每个单位工作的时数完成每个单位工作的时数KPI示例财务类示例财务类KPI关键绩效指标关键绩效指标衡量标准衡量标准/计算公式计算公式数据来源数据来源部门费用预算达成率部门费用预算达成率(实际部门费用实际部门费用/计划费用计划费用)*100%部门费用实际及预算部门费用实际及预算资料资料招聘费用预算达成率招聘费用预算达成率(实际招聘费用实际招聘费用/计划费用计划费用)*100%招聘费用实际及预算招聘费

26、用实际及预算资料资料培训费用预算达成率培训费用预算达成率(实际培训费用实际培训费用/计划费用计划费用)*100%培训费用实际及预算培训费用实际及预算资料资料新产品研究开发费用预算达成新产品研究开发费用预算达成率率(实际新产品研究开发费用实际新产品研究开发费用/计划费用计划费用)*100%新产品研究开发费用新产品研究开发费用实际及预算资料实际及预算资料人力成本总额控制率人力成本总额控制率(实际人力成本实际人力成本/计划人力成本计划人力成本)*100%财务部财务部公司总体费用预算达成率公司总体费用预算达成率(公司实际总费用公司实际总费用/预算总费用预算总费用)*100%管理费用实际及预算管理费用实

27、际及预算资料资料党办、工会费用预算达成率党办、工会费用预算达成率(实际数实际数/预算数预算数)*100%财务部财务部办公费用预算达成率办公费用预算达成率(实际数实际数/预算数预算数)*100%财务部财务部销售目标达成率销售目标达成率(实际销售额实际销售额/计划销售额计划销售额)*100%销售报表销售报表销售目标达成率销售目标达成率(资产管理中心资产管理中心)(实际直接销售资产管理产品收入实际直接销售资产管理产品收入/计划收计划收入入)*100%综合管理部综合管理部KPI示例客户类示例客户类KPI关键绩效指标关键绩效指标指标定义指标定义/计算公式计算公式数据来源数据来源某重点产品市场占有率某重点

28、产品市场占有率平均值：产品市场销售额平均值：产品市场销售额/市场容量市场容量市场销售月，市市场销售月，市场资料场资料解决投诉率解决投诉率(解决的投诉数解决的投诉数/投诉总数投诉总数)*100%投诉记录及投诉投诉记录及投诉解决记录解决记录客户投诉解决速度客户投诉解决速度年客户投诉解决总时间年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数年解决投诉总数投诉记录投诉记录营销计划达成率营销计划达成率(营销实际标保营销实际标保/营销计划标保营销计划标保)*100%财务部财务部出租率出租率出租的面积出租的面积/应出租的面积应出租的面积物控中心物控中心市场知名度市场知名度接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值接

29、受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值问卷调查问卷调查客户满意度客户满意度接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值平均值客户满意度调研客户满意度调研客户投诉解决的满意率客户投诉解决的满意率(客户对解决结果满意的投诉数量客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量总投诉数量)*100%客户投诉记录客户投诉记录新客户增加数量新客户增加数量(本期新客户数本期新客户数/总客户数总客户数)*100%本期新客户数，本期新客户数，客户总数客户总数最终客户数量最终客户数量(本期老客户数本期老客户数/客户总数客户总数)*100%本期老客户数本期老客

30、户数/客客户总数户总数*100%新产品的开发数量新产品的开发数量产品上市的实际数量产品上市的实际数量销售资料销售资料KPI示例内部营运类示例内部营运类KPI关键绩效指标关键绩效指标指标定义指标定义/计算公式计算公式数据来源数据来源工作目标按计划完成率工作目标按计划完成率(实际完成工作量实际完成工作量/计划完成量计划完成量)*100%工作记录工作记录各部门预算准确率各部门预算准确率(1-超出或未达成预算超出或未达成预算/部门预算部门预算)*100%各部门费用预算达成各部门费用预算达成率率内部客户满意度内部客户满意度接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供

31、服务的满意度务的满意度内部客户满意度民主内部客户满意度民主测评结果测评结果招聘空缺职位所需的平均招聘空缺职位所需的平均天数天数空缺职位总数空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数招聘空缺职位所用的总天数招聘天数记录招聘天数记录绩效考核按时完成率绩效考核按时完成率(按时完成的绩效考核数按时完成的绩效考核数/绩效考核总数绩效考核总数)*100%绩效考核记录绩效考核记录机构内设控制率机构内设控制率(各机构下的实际部门及岗位设置数各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数计划数)*100%上报文件上报文件企业文化建设任务达成率企业文化建设任务达成率(实际达到的企业文化建设效果实际达到的企业文化建设效果/预期

32、达到的效预期达到的效果果)*100%工作记录工作记录应用开发出错率应用开发出错率(出错的功能块个数出错的功能块个数/总功能块数总功能块数)*100%软件开发文档软件开发文档系统和网络故障率系统和网络故障率(发生故障次数发生故障次数/（设备数（设备数*天数天数)*100%系统故障记录系统故障记录项目成功率项目成功率(成功的项目数量成功的项目数量/项目总数量项目总数量)*100%工作记录工作记录工作制度和工作流程实施、工作制度和工作流程实施、改进比率改进比率(实施的新制度和流程数实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总制定的新制度和流程总数数)*100%中心综合管理部组织中心综合管理部组织评估评

33、估KPI示例学习成长类示例学习成长类KPI关键绩效指标关键绩效指标指标定义指标定义/计算公式计算公式数据来源数据来源个人培训参加率个人培训参加率(实际参加培训次数实际参加培训次数/规定应参加培训次数规定应参加培训次数)*100%培训出勤记录培训出勤记录部门培训计划完成率部门培训计划完成率(部门培训实际完成情况部门培训实际完成情况/计划完成量计划完成量)*100%部门培训计划记录部门培训计划记录提出建议的数量和质量提出建议的数量和质量(鼓鼓励创意性指标励创意性指标)领导认可的新产品建议的数量和质量领导认可的新产品建议的数量和质量上级领导的评价上级领导的评价公司内勤培训规划的制定公司内勤培训规划的

34、制定及实施及实施制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施上级领导的评价上级领导的评价员工主动流动率员工主动流动率(主动离职人数主动离职人数/现有人数现有人数)*100%人力资源部人力资源部创新建议采纳率创新建议采纳率（被采纳的创新建议数量（被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）部门建议总数量）*100%创新建议采纳记录创新建议采纳记录培训种类培训种类培训种类总计培训种类总计培训种类记录培训种类记录培训计划达成率培训计划达成率已经开办课程数已经开办课程数/年度开办总数年度开办总数*100%培训记录培训记录年度培训课程平均满意度年度培训课程平均满意度年度

35、培训课程满意度总和年度培训课程满意度总和/年度培训课程数年度培训课程数培训记录培训记录员工培训与激励满意度员工培训与激励满意度（包括培训计划完成（包括培训计划完成率、员工激励等）率、员工激励等）下属员工用满意度调查表评分下属员工用满意度调查表评分中心综合管理部组织中心综合管理部组织评估评估我们需要解决哪几个关键问题？我们需要解决哪几个关键问题？1.制定KPI-解决评价什么，从哪方面评价的问题；2.衡量标准是什么-解决从哪些维度去衡量一项工作的产出，各个指标上分别应该达到什么样的水平；3.数据来源是哪里？-解决员工完成工作的实际数据和资料如何收集的问题；4.指标达成的目标值如何定？-解决需要达成怎么样才算完成目标的问题。任务安排任务安排 任务责任人：任务责任人：公司总经理、各部门经理、各部门主管任务完成方式：任务完成方式：由公司总经理将公司整体战略目标传达至各部门，各部门经理带领部门内部主管共同将部门目标分解至各个岗位，形成岗位KPI，与各岗位人员进行沟通。任务提交日期：任务提交日期：2009年8月19日下午下班之前提交文档模版：提交文档模版：