做一个走心的HR：心理学在HR管理中的应用(指导性)课件.pptx

1、心理学在心理学在HRHR管理中的应用管理中的应用目目 录录 1.企企业常见的员工管理问题业常见的员工管理问题 2.管理心理学的理论与原理管理心理学的理论与原理 3.人才招聘中的测评技术人才招聘中的测评技术 4.微观表情微观表情看表情找答案看表情找答案 5.如何管理不同性格员工如何管理不同性格员工 6.Q&AWhy we are here?鸟笼逻辑 鲇鱼效应 帕金森定律 晕轮效应 霍桑效应 首因效应 异性效应常见的心理学效应课程目标关注企业中的问题员工熟悉九型人格掌握工作中的心理活动艺术熟悉九型人格学习看表情找答案的技巧在本课程结束后，你应该可在本课程结束后，你应该可以：以：第一部分企业常见的员

2、工管理问题学习重点 重视企业问题员工的存在 了解企业员工四种类型分析 问题员工的离职成本分析在在本章结本章结束后，你应该可束后，你应该可以：以：四种不同类型的员工多少小大合 格不合适不合格不合适不合格合 适合 格合 适合格的程度合适的程度四种不同类型的员工 既合格又合适的员工既合格又合适的员工 为管理者所青睐的员工 往往不惜重金招聘，给予丰厚的福利和待遇，委以重任。但是，这种员工所占的比例最多只有20%。即使是这少数的既合格又合适的员工中还存在着一些问题员工，因此既合格又合适而又不属于问题员工的人实际是少之又少的，管理者不应该把太多的精力放在此类员工的身上 既不合格又不合适的员工既不合格又不合

3、适的员工 既不符合本职工作的技能要求，也不符合企业文化的需要，这样的员工对于企业来说是没有价值的，企业应该尽快进行优化淘汰。四种不同类型的员工 合格但不合适的员工合格但不合适的员工 往往具有比较职业的工作技能，例如具有较好的谈判技巧和时间管理技巧等等。但是他们也往往缺乏较强的沟通能力或者非权威的影响力。他们缺乏的这些方面在很大程度上是与生俱来的，是企业通过培训所不能解决的。对于这些员工，企业的处理方法应该是人尽其用，把他们的知识、技能应用在工作中，让企业其他员工都分享他的知识和技能。四种不同类型的员工四种不同类型的员工 合格但不合适的员工合格但不合适的员工 他们主动提出要离开，企业不需要着力进

4、行挽留，因为他们不是企业需要的人，而此时他们所具有的企业需要的知识和技能都被企业留下了。四种不同类型的员工 不合格但合适的员工不合格但合适的员工 管理者需要把主要精力放在那些合适但不合格的员工身上。这些员工虽然职业技能有所欠缺，但是他们所具有的良好的学习技能和沟通能力决定了他们能够通过培训很快弥补这些不足。管理者通过对这些员工的培训，可以把这些员工逐步塑造成企业本身所拥有的既合格又合适的员工。如何对待有性格缺陷的员工 通过对四个象限员工类型的分析可发现：通过对四个象限员工类型的分析可发现：问题员工分布的范围是比较广泛的，需要管理者认真鉴别，区别对待。需要注意的是，许多管理者把一些具有“性格缺陷

5、”的员工也视为问题员工，从而试图改变他们的性格。其实这是一个误区，具有轻微的性格缺陷的员工并不属于问题员工，管理者试图改变他们性格的做法也是没有意义的。对不同员工采用不同的领导风格 对于四种不同类型的员工，管理者应采取不同的处理方法，请你将这些不同类型的员工与你认为应该采取的处理方法连线。合格又合适员工不合格又不合适员工合格但却不合适员工不合格却合适员工人尽其用不花主要精力猎取加强培训尽快优化淘汰小组研讨小组研讨问题员工的离职成本分析离职前员工的工作效率会毫无疑问地降低，或者缺勤增加，或者工作量减少离职前成本对于离职员工，企业要支付离职的工资，失业的工资，如果对离职处理不当而导致员工诉讼，还有

6、相应的诉讼费用分离成本职位的空缺会导致一系列的问题，例如可能丧失潜在客户，可能支付其它加班工资，这些都需要企业付出空缺成本空缺成本重新招聘员工，填补空缺职位，需要招聘的费用，对于企业来说，再雇佣成本是巨大的再雇佣成本小 结 企业管理，就是对人的管理，而对人的管理是现代企业普遍遇到的一个难题。企业中问题员工的存在是导致这个难题的症结。企业的员工，可分成四种类型。管理者应把主要精力放在合适但不合格的员工身上，因为他们不在问题员工之列。功高盖主、标新立异和完美主义是问题员工的三种主要的表现形式。企业管理者不要轻易放弃每一位员工，否则会给企业带来很大的离职成本。第二部分管理心理学的理论与原理性格对领导

7、才能的影响 常见的性格缺陷对领导者才能的影响表现在以下几个方面：（1）意志软弱、怯懦自卑，影响领导者的创造力（2）拘谨多虑、瞻前顾后，影响领导者的决断力（3）心胸狭隘、固执偏见，影响领导者选才用人的能力（4）办事懈怠、拖沓懒散，影响领导者的管理能力（5）自制力薄弱、心绪不定，影响领导者的组织协调能力学习重点 1.明白心理学的理论 2.了解如何透过理论来了解人 3.操作的技巧在在本章结本章结束后，你应该可束后，你应该可以：以：（一）X理论与Y理论你对以下的观点看法如何？（1极不同意，2不同意，3一般，4同意，5极其同意）1.人对工作具有天生厌恶，总要设法逃避2.多数人无雄心大志，不愿负责任3.人

8、们工作只是为了金钱和物质财富4.人天生只关心自己需要的满足5.为激励人们朝目标努力，须强制和监督 麦格麦格雷戈的理论与理论雷戈的理论与理论 关于人性的假设，是管理人员人性观的组成部分，即他们关于人们为什么要工作，应该怎样激励他们去工作的一种总的看法。麦格雷戈把管理者关于人性的假设分为理论与理论，他是比较赞成理论而反对理论的。（一）X理论与Y理论（一）X理论与Y理论 理论：对人性的看法认为人对工作具有天生厌恶，总要设法逃避；多数人无雄心大志，不愿负责任，甘愿受人指挥；人们工作只是为了金钱和物质财富；人天生只关心自己需要的满足，个人目标总是与组织目标相矛盾；为了激励人们朝着组织目标努力，必须给以强

9、制、监督和惩罚。（一）X理论与Y理论 理论：在管理措施上：认为管理就是计划、组织、指导、监督、控制，倾向于任务管理；认为管理是少数人的事，与多数人无关；用严格奖惩激励职工的工作的积极性。（一）X理论与Y理论 理论：对人性的看法：人是好动的，如果环境有利，工作就如同游戏与休息一样的自然；人们在执行任务中，能够实行自我监督和控制；人不仅仅会接受责任，而且会主动地寻求责任；人有着高度的想象力、创造力，在现代工业条件下，一般人的潜力只用了一部分。（一）X理论与Y理论 理论：在管理措施上：强调组织目标与个人目标融合；强调创造良好的环境，使职工能发挥自己的聪明才智；要求由集权化管理走向参与管理。（二）马斯

10、洛需求层级理论人性的需求人性的需求成长需求成长需求充分需求充分需求（二）马斯洛需求层级理论 需要层次论在管理中的应用人的需要的动力性；人的需要的多样性；人的需要的层次性；低层次需要的基础性；优势需要的主导性；高层次需要对低层次需要的支配性与作用的持久性；人的需要的个别差异性。（三）动力理论员工的心理需求与内在愿力驱动模式员工的心理需求与内在愿力驱动模式职业生涯职业生涯好奇心态好奇心态责任使命责任使命理想愿景理想愿景宗教信仰宗教信仰危机风险危机风险经济利益经济利益家庭感情家庭感情 动动机与动机激励理论机与动机激励理论 动机是个体发动或维持其活动并使这一活动指向一定目标的内部动力。动机激励：利用各

11、种诱因条件，使个人已有的活动需要由潜伏状态转入活跃状态，成为实际活动的推动力。（三）动力理论（四）动力理论双因素理论交互影响交互影响交互影响交互影响促进促进因素因素激励激励因素因素工资工资工作工作环境环境监督监督地位地位安全安全政策政策制度制度人际人际关系关系工作工作本身本身成就成就责任责任成长成长可能可能提升提升赏识赏识防防止职工产止职工产生不满情绪生不满情绪激励职工激励职工工作热情工作热情（五）公平理论 亚当斯公平理论亚当斯公平理论 每个人总是要将自己所得的报酬与所作的贡献之比同他人所得的报酬与所作的贡献之比进行比较；也要将自己现在所得的报酬与所作的贡献之比与自己的过去进行历史的比较。如果

12、发现比值相等，就会产生公平感。否则就会产生不公平感。团队角色理论团队角色理论团队角团队角色作用色作用信息者及时提供炮弹信息者及时提供炮弹推推进者拟定计划后实施进者拟定计划后实施监督者开始泼冷水监督者开始泼冷水凝聚者润滑调适凝聚者润滑调适完美者吹毛求疵完美者吹毛求疵实干者开始运筹计划实干者开始运筹计划协调者在想谁干协调者在想谁干合适合适创新者首先提出观点创新者首先提出观点人际沟通技巧心理学的黑盒子理论心理学的黑盒子理论第三部分人才招聘中的测评技术原理与工具能力素质模型岗位胜任能力 Knowledge Skill Ability Other Characteristic能产生可衡量的结果的特性：水

13、平不能产生可衡量的结果的特性：文凭能力素质模型岗位胜任能力人人员素质的构成员素质的构成素质素质生理素质生理素质心理素质心理素质生理遗传生理遗传体体 征征精精 力力能能 力力智智 力力人人 格格知识知识经验经验技能技能认知、性格认知、性格情感、态度情感、态度需求需求 绩效好比树的果实，在招聘前我们不知道哪棵树果实如何，因此我们必须关注能够促进果树结果的那些因素，如树干、树根和土壤等。能力素质模型岗位胜任能力能产生行为和结果的能力能产生行为和结果的能力结结 果果行行 为为特特 质质能力素质模型能力素质模型人才评价人事决策的难度来自多方面人事决策的难度来自多方面人本身的复杂性人本身的复杂性“知人知面

14、不知心知人知面不知心”缺乏必要信息缺乏必要信息决策者之间难以达成决策者之间难以达成一致：一致：缺缺乏明确的价值取舍乏明确的价值取舍决策决策者个人因素者个人因素决策者和拥有信息或决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的拥有时间分析信息的人之间的分离人之间的分离能力素质模型人才评价1.建立模型对人本身的复杂性进行澄清建立模型对人本身的复杂性进行澄清人本身的复杂性人本身的复杂性人的心理特征结构人的心理特征结构工作对人的要求工作对人的要求澄清过滤能力素质模型人才评价2.通过沟通过程的设计传递信息通过沟通过程的设计传递信息决策者和拥有信息或决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的拥有时间分析信息的人之间的分离人

15、之间的分离沟通确定目标职位确定目标职位获取候选人获取候选人初步筛选初步筛选测验测验/测评测评发展发展/提拔建议提拔建议跟踪跟踪/回馈回馈实施方案设计实施方案设计/确认确认测评实施测评实施测评分析报告测评分析报告技术方案设计技术方案设计/确认确认岗位岗位方案设计方案设计/确认确认能力素质模型的运用基本工作能力测验基本工作能力测验基本工作能力详细报告基本工作能力详细报告1能力剖析图能力剖析图2各项基本工作能力含义各项基本工作能力含义能力素质模型的运用职业性职业性格格测验测验职业性格测验结果报告职业性格测验结果报告1性格特征剖析图性格特征剖析图能力素质模型的运用职业性职业性格格测验测验2职业性格测验

16、维度及含义职业性格测验维度及含义能力素质模型的运用职业兴趣测验职业兴趣测验职业兴趣测验结果报告职业兴趣测验结果报告1兴趣特征剖析图兴趣特征剖析图 情绪稳定性测验能力素质模型的运用情绪稳定性测验的剖析图情绪稳定性测验的剖析图情绪不稳定性情绪不稳定性情绪适应性情绪适应性自卑感自卑感6212230自尊自尊抑郁性抑郁性7222330愉快愉快焦焦 虑虑3016151安详安详强迫性强迫性251191随意性随意性依赖性依赖性5202129自主性自主性疑心病观念疑心病观念21651健康感健康感负罪感负罪感23871无负罪感无负罪感四种领导风格领导风格矩阵高低低高支持型L3低指挥高支持支持行为指挥行为支持型L4

17、低指挥低支持教练型L2高指挥高支持支持型L1高指挥低支持人际沟通风格测试随和型（考拉）随和型（考拉）分析分析型（猫头鹰）型（猫头鹰）无无型（变色龙）型（变色龙）表现型（孔雀）表现型（孔雀）支配支配型（老虎）型（老虎）第三部分人才招聘中的测评技术九型人格九型人格学习重点 1.明白九型人格所包含的范围 2.了解九型人格的分析技巧 3.如何透过员工性格管理员工在在本章结本章结束后，你应该可束后，你应该可以：以：九型人格 先了解自己的个性，进而以对方所习惯的观点，去了解对方的世界观 1.完美型 改革型，这类管理者工作认真努力，但也许挑剔固执；2.爱心型 助人型，愿意奉献且善解人意，注重维持好的工作关系

18、；3.成就型 动机型，精力充沛且具有竞争性，把工作效率放到第一位；4.艺术型 自我型，寻求某种真与美，重视职员某一方面的工作质量；九型人格 5.智能型 思想型，充满智慧且深藏不露，考虑寻找解决问题的最好办法；6.忠诚型 质问型，循规蹈矩，盯住最糟的状况，且防患于未然；7.享乐型 活跃型，善于享乐和冒险，乐观且常常有宏大的构想；8.领导型 能力型，具有控制倾向，偏爱权力，敦促下属努力工作；9.和谐型 调停型，愿做和事佬，注意倾听各方面的意见，强调合作。九型人格工作中的九型人格第一类型以客观完美的标准衡量一切，尽量以正确的方法完成事情。第二类型关注于人际关系及感性的事情上，喜欢去帮助别人及被别人依

19、赖。第三类型全力投入工作及成果，期望获得成功并得到别人的称羡。第四类型重视自己的创造力及心灵感觉，希望成为高质量的制造者、供应者，或承办者。第五类型收集资讯，并加以消化理解，尽可能理清纷乱，想保持智者姿态及希望成为高手。第六类型担心隐藏的秘密议题，忧心任何可能面临劣势的风险，如此他们才能备战以待之。第七类型希望可以有多样的选择，专注于正面而令人兴奋的见解、可能性及经验。第八类型想确定获得控制的权力。第九类型喜欢将所有方面的意见汇集一起，如此工作环境才可紧密结合，免于冲突。工作中的九型人格九型人格情感中心情感中心2 爱心型爱心型3 成就型成就型4 艺术型艺术型思想中心思想中心5 智智能型能型6

20、忠忠诚型诚型7 享乐型享乐型行动中心行动中心 1 完美型完美型2 领导型领导型3 和谐型和谐型工作中的九型人格 第一类型：想令所有事情都是正确的。第二类型：想帮助他人。第三类型：努力工作以求成功。第四类型：探索自我内在的真实情感。第五类型：要客观的讯息。第六类型：为问题忧心，并致力于揭露秘密议题。第七类型：喜欢刺激和正面的可能性，并寻求包罗万象的经验。第八类型：喜欢掌控领域中的一切。第九类型：欲与所有的参与者产生共鸣，以得知事情的全貌。工作中的九型人格九型人格一、能量卡在心上就是情感中心的人，心中心有：一、能量卡在心上就是情感中心的人，心中心有：二二、能量卡在脑上就是思考中心的人，脑中心有：、

21、能量卡在脑上就是思考中心的人，脑中心有：三、能量卡在躯干就是行动中心的人，身中心有：三、能量卡在躯干就是行动中心的人，身中心有：爱爱心型（心型（2型）型）智能智能型（型（5型）型）完美型（完美型（1型）型）领导领导型（型（8型）型）和谐型（和谐型（9型）型）忠诚型（忠诚型（6型）型）享乐型（享乐型（7型）型）成就型（成就型（3型）型）艺术型（艺术型（4型）型）做最好的你自己第四部分微观表情看表情找答案学习重点 1.明白微观表情所包含的范围 2.了解微观表情的分析技巧 3.如何透过员工表情来找答案在在本章结本章结束后，你应该可束后，你应该可以：以：看表情找答案体体态语言中的测谎技巧态语言中的测谎

22、技巧假笑：嘴角上扬假笑：嘴角上扬伴随较高的说调嘴、舌、唇的干嘴、舌、唇的干燥不停的舔嘴唇燥不停的舔嘴唇清嗓子（有无意识）清嗓子（有无意识）眼睛眼睛摸鼻子、耳朵摸鼻子、耳朵脸部皮肤发红脸部皮肤发红脚的方向和位置脚的方向和位置看表情找答案体体态语言中的测谎技巧态语言中的测谎技巧姿势姿势身体的动作降低身体的动作降低双臂交叉双臂交叉皱眉、点头皱眉、点头摇头和扬眉摇头和扬眉手势手势手手部的动部的动作减少了作减少了握手的部位不同握手的部位不同触触摸脖子摸脖子触摸嘴触摸嘴看表情找答案正式阶段德国研究者菲德勒和沃尔卡（1993）归纳出了七种准确率最高的辨谎线索，其中前三种都是体态语言的表示：1.假装微笑；2.

23、缺少头部动作；3.自适应性动作（为了让自己感觉舒服，如摸鼻子、紧握双手，挠头等）频率增加。所以对于面试官来说，能在面试过程中明察秋毫地注意到面试者的这些体态语言，并进行分析，就可以有理由怀疑面试者在说谎，并为招聘过程中的背景调查以及最后的录用决策提供参考依据。微观表情观察技巧微观表情观察技巧看表情找答案正式阶段体态语言中的测谎体态语言中的测谎技技巧巧非语言信息的含义非语言信息的含义非言语信息非言语信息典型含义典型含义目光接触友好、真诚、自信、果断不做目光接触冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感摇头不赞同、不相信、震惊打哈欠厌倦挠头迷惑不解、不相信微笑满意、理解、鼓励咬嘴唇紧张、害怕、焦虑踮脚紧张

24、、不耐烦、自负双臂交叉在胸前生气、不同意、防卫、进攻抬一下眉毛怀疑、吃惊身体前倾感兴趣、注意懒散地坐在椅子上厌倦、放松坐在椅子边缘上焦虑、紧张、有理解力的驼背坐着缺乏安全感、消极坐得笔直自信、果断 说谎时会有哪些典型的肢体语言？哪些肢体语言比较容易掩饰？哪些不容易掩饰？如何提高对谎言的敏感度与辨识率？如果必须要说谎（善意的谎言），如何不被识破？看表情找答案第五部分如何管理不同性格的问题员工学习重点 1.重视企业问题员工的存在 2.了解不同性格员工的动机 3.明白如何管理不同性格员工在在本章结本章结束后，你应该可束后，你应该可以：以：如何管理问题员工 1推卸责任 可能的情境嗨，我昨天跟你说的那份资料，你弄好了吗？如何管理问题员工 2过于敏感 可能的情境对不起，你刚刚给我的那份报告里面有几个错别字，可不可以改一下？如何管理问题员工 3怨天尤人 可能的情境刚刚真是可惜，没有得到客户的青睐，不过你的报告内容还真不错！如何管理问题员工 4悲观者 可能的情境John提出来的这个意见真好，对我们的工作效率一定有帮助。如何管理问题员工 5过度竞争 可能的情境告诉你一个好消息，小江接到了一个大订单！如何管理问题员工 6现实的人 可能的情境我现在要先把手上的事做完，你帮我把这些会议记录整理一下分送给大家吧！Q&A