项-目-质-量-管-理第十章课件.ppt

1、第十章精益价值管理第一节概述第二节精益价值的原则及其精髓第三节精益管理的主要工具第四节5S活动第五节价值流图分析方法第一节概述一、精益方式的由来二、精益制造与精益企业三、精益价值与其他管理方法的比较一、精益方式的由来精益(Lean)的概念来源于麻省理工学院(MIT)的沃麦克教授与他的团队在一次工作会议时获得的灵感。1985年，为了研究为什么日本汽车制造业能在短短的二三十年间对欧美汽车业界带来如此大的冲击，沃麦克与丹尼尔琼斯教授领导国际汽车计划(IMVP)，组织来自全球50个国家与地区的专家团队，对全球90多家汽车厂进行对比分析，共同探讨这个课题。5年内，他们对日本丰田及其他汽车公司的操作，包括

2、整个企业从设计、制造、物流、采购、销售等职能，作了详细的调研。二、精益制造与精益企业(一)精益制造(二)精益企业(一)精益制造精益思想的核心是消除一切无效劳动和浪费。精益制造就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。(二)精益企业MIT早期对精益方式的研究主要集中在精益制造方面，即改进制造过程，20世纪90年代末，MIT的研究转向了第二阶段，即使项目的全生命期过程都精益，而不仅仅是制造过程的精益。1993年，由NASA、美国国防部、美国空军、麻省理工学院(MIT)等共同发起成立了“精益航空宇航进取计划”(The Lean Aerospace Initiative，LAI)，尝

3、试将精益方式应用于航空航天产品的研制过程。2002年，LAI总结多年工作，出版了由三位美国国家工程研究院院士及十多位资深专家合著著作精益企业价值，该书标志着精益价值理论和实践的发展进入了第三个发展阶段，即整个企业的精益。现代精益价值更关注于所有的利益相关者，并从以制造为中心扩展到企业的所有过程增值。(二)精益企业表10-1制造业生产方式的发展历程三、精益价值与其他管理方法的比较表10-2精益价值与其他管理方法的比较第二节精益价值的原则及其精髓一、精益价值的五项原则二、消除浪费三、准时化生产方式(JIT)一、精益价值的五项原则(一)识别价值(二)识别价值流(三)使价值通畅地流动(四)让客户拉动价

4、值(五)尽善尽美(一)识别价值无论每一过程是否正确有效地执行，提供给顾客错误的产品和服务都意味着浪费。为了避免这种浪费，精益思想提出，第一步需要进行全面的需求分析，并与特定的客户沟通以明确其在特定时刻的特殊需求及预计的输出。(二)识别价值流1)问题解决：从设计到生产的过程。2)信息流：从详细的信息需求安排到递交并获取订单的过程。3)物料流：从未加工的原料到消费者手中的成品的过程。(三)使价值通畅地流动在确定价值、绘制价值流及消除非增值的活动等步骤完成之后，下一步就是要确保价值创造活动的“流动”。这是非常关键的一步，它需要思想上的深刻改变，即在持续流动思想指导下克服传统的批量生产思想。(四)让客

5、户拉动价值精益思想不仅指如何提供消费者真正需要的产品和服务的问题，而且包括在消费者真正需要的时刻适时提供正确的产品和服务。这一思想背后的策略正是拉动原则，它意味着消费者按需要从公司拉动产品，而不是将产品推给消费者。该原则也可应用于整条价值流，即只有当下游客户需要某产品或服务时，上游才生产。这一原则能使产品研发、制定工艺过程和制造过程的时间分别减少50%、75%和90%。另外，在一个复杂的生产价值流中对客户需求的快速响应也能加速资金回转，将存量减少到最低。实现客户拉到价值最有效的方式是JIT和看板管理。(五)尽善尽美1)在任何企业中，所有被创造出的价值都是经由一系列步骤，在适当的时间、按照适当的

6、顺序逐步完成，也就是经过一个价值流，最终才能得出结果。2)在适当的时间、以适当的价格向客户提供价值是关系到企业成败的关键。3)面对客户的价值流贯穿整个企业。4)所有企业，包括丰田在内，大都是按职能部门(工程技术、采购、生产和销售部门等等)横向组织起来的。5)从产品概念的形成到实施，换句话说，这是整个产品的生命周期。6)不论高层管理人员如何解释，大多数企业中并没有人负责产品的纵向价值流，因此，产品无形中变成了一个无人认领的弃婴。7)在大多数企业中，各级管理人员的考核都是按照各自部门具体的指标实现情况来评估的。(五)尽善尽美8)价值流的改善往往是由专家(或顾问)进行管理的，但他们通常观察不到整个价

7、值流程、不了解客户最急迫的需求和企业最紧急的问题。二、消除浪费(一)等待(二)过度处理(三)传递/运输(四)移动(五)存储(六)过度生产(七)缺陷(一)等待等待浪费是指活动总的持续时间与创造价值的时间之差。等待意味着在一部分活动持续时间内存在非增值的活动，也就是说，价值流没有“流动”，它是最普遍的一种浪费。造成等待的原因通常有：作业安排不平衡、停工待料、整批处理延迟、机器设备停工、产能瓶颈等，导致员工暂时没有工作可做，只能站在一旁等待下一个处理步骤、工具、供应、零部件等。(二)过度处理过度处理是指额外的、超过客户需求的项目改进，包括采取不必要的步骤处理原材料或零部件；由于工具与产品设计不良，导

8、致不必要的动作；此外，提供超出必需的过高品质的产品时，也会造成浪费。这些无法产生效益的多余的加工当然是浪费。(三)传递/运输所谓传递/运输的浪费，就是进行不必要的搬运，如长距离搬运在制品，缺乏效率的搬运，进出仓库或在工序之间搬运原材料、零部件或最终成品。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。(四)移动移动的浪费是指员工在工作的过程中，任何多余的动作、不易完成的动作、繁杂的动作，都会造成浪费。要达到同样的作业目的，可以有不同的动作组合，通过动作研究对动作设计进行改进，不仅可以减少浪费，增加效益，在员工的工作效率、身体健康，及设备寿命等方面都是有益的。(五)存储产生存储根

9、本的原因是生产系统在数量和时间方面的不同步性，即在价值流中，很多工作是由上游工作推动而不是由下游工序拉动。丰田生产方式认为：“库存是万恶之源”。这是丰田方式对浪费的认识与传统理解最大不同的方式，丰田方式中几乎所有的改善行动也都直接或间接地和消除库存有关。因为，丰田方式认为过多的原材料、在制品或最终成品的库存，除了会造成仓储空间和费用的有形损失以外，更重要的是会隐藏生产中的许多其他问题，例如生产不均衡、供应商供货不及时、不合格品、机器设备故障等等。(六)过度生产过度生产是指制造过多或提早完成。与产生存储的原因类似，过度生产的主要原因是上游工作并未考虑下流工作的真正需要。制造过多，生产出尚未有订单

10、的产品，只能变成库存，而不能增加利润，从而造成浪费。(七)缺陷缺陷造成的浪费是指生产出不合格品或需要返工的产品造成的浪费。缺陷产品造成的浪费是显而易见的，在产品制造过程中，任何缺陷产品的产生，都意味着材料、机器、人工等的浪费；而任何修理或重做都是额外的成本支出。三、准时化生产方式(JIT)图10-1推进式的生产方式三、准时化生产方式(JIT)图10-2拉动式的生产方式第三节精益管理的主要工具一、目视管理二、看板管理三、再发防止四、海尔的OEC管理法五、工业工程学第三节精益管理的主要工具表10-3精益工具和方法一、目视管理(一)什么是目视管理(二)目视管理的内容(一)什么是目视管理人接受的信息8

11、0来自于视觉。目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制。所以目视管理是一种公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称之为“看得见的管理”，其目的是使问题直观化，协助工人及管理层与工作现场直接接触，明确改进目标。(二)目视管理的内容1.规章制度与工作标准的公开化2.生产任务与完成情况的图表化3.与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化4.生产作业控制手段的形象直观与使用方便化5.物品的码放和运送的数量标准化6.现场

12、人员着装的统一化与实行挂牌制度7.色彩的标准化管理1.规章制度与工作标准的公开化为了维护统一的组织和严格的纪律，保持大工业生产所要求的连续性、比例性和节奏性，提高劳动生产率，实现安全生产和文明生产，凡是与现场工人密切相关的规章制度、标准、定额等，都需要公布于众；与岗位工人直接有关的，应分别展示在岗位上，如岗位责任制、操作程序图、工艺卡片等，并要始终保持完整、正确和洁净。2.生产任务与完成情况的图表化现场是协作劳动的场所，因此，凡是需要大家共同完成的任务都应公布于众。计划指标要定期层层分解，落实到车间、班组和个人，并列表张贴在墙上；实际完成情况也要相应地按期公布，并用作图法使大家看出各项计划指标

13、完成中出现的问题和发展的趋势，以促使集体和个人都能按质、按量、按期地完成各自的任务。3.与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化在定置管理中，为了消除物品混放和误置，必须有完善而准确的信息显示，包括标志线、标志牌和标志色。因此，目视管理在这里便自然而然地与定置管理融为一体，按定置管理的要求，采用清晰的、标准化的信息显示符号，将各种区域、通道，各种辅助工具(如料架、工具箱、工位器具、生活柜等)均应运用标准颜色，不得任意涂抹。4.生产作业控制手段的形象直观与使用方便化为了有效地进行生产作业控制，使每个生产环节，每道工序能严格按照期量标准进行生产，杜绝过量生产、过量储备，要采用与现场工作状况相适应

14、的、简便实用的信息传导信号，以便在后道工序发生故障或由于其他原因停止生产，不需要前道工序供应在制品时，操作人员看到信号，能及时停止投入。例如，“看板”就是一种能起到这种作用的信息传导手段。5.物品的码放和运送的数量标准化物品码放和运送实行标准化，可以充分发挥目视管理的长处。例如，各种物品实行“五五码放”，各类工位器具，包括箱、盒、盘、小车等，均应按规定的标准数量盛装，这样，操作、搬运和检验人员点数时既方便又准确。6.现场人员着装的统一化与实行挂牌制度现场人员的着装不仅起劳动保护的作用，在机器生产条件下，也是正规化、标准化的内容之一。它可以体现职工队伍的优良素养，显示企业内部不同单位、工种和职务

15、之间的区别，因而还具有一定的心理作用，使人产生归属感、荣誉感、责任心等，对于组织指挥生产，也可创造一定的方便条件。7.色彩的标准化管理色彩是现场管理中常用的一种视觉信号，目视管理要求科学、合理、巧妙地运用色彩，并实现统一的标准化管理，不允许随意涂抹。这是因为色彩的运用受到技术、生理和心理、社会等因素的制约。二、看板管理看板管理是一种重要的目视管理方法。“看板”是由两个日本汉字组成的日本词，意为“信号”或“可视记录”。看板管理是由日本丰田汽车公司创造的。看板管理是一种生产现场物流控制系统，它是通过看板的传递或运动来控制物流的一种管理方法。生产作业管理系统的目的是要完成生产计划规定的目标，受主生产

16、计划驱动，根据主生产计划决定总装配作业计划。按作业管理的思路和方法，可分为“推”和“拉”两种不同的作业管理系统。一般作业管理系统都采用“推动”方式。由计划部门根据生产计划要求，确定每个零部件的投入/产出计划，按计划发出生产指令。每一工序按计划制造零部件，并将加工完的零部件送后工序，不考虑后工序是否需要这些零部件，往往造成多余零部件的积压。而“拉动”方式则不是这样，它根据市场的需求进行生产，由代表顾客需求的订单开始，制定主生产计划和总装配顺序计划，从产品总装配出发，每个工序按照当时对零部件的需要，向前工序提前要求，发出工作指令。就这样返工艺顺序地逐级“拉动”前面的工作中心。前工序工作中心完全按照

17、这些指令进行生产，一直“拉”到最底端的一道工序甚至“拉”到供应商或协作厂家。三、再发防止(一)定义(二)再发防止的目的(三)再发防止的结果(四)再发防止报告书的填写(一)定义再发防止是指已经发生过的问题不允许第二次发生。再发防止的中心思想是每个人都会犯错误，但不允许犯同样的错误。为此，公司建立了严格的防止再发制度。防止再发是松下管理的一大特色，一个部门积累了很多防止再发，实际上就是积累了一笔财富。从这个意义上讲，它不仅是犯错误的部门更正错误的过程，更是让其他人学习的过程。(二)再发防止的目的出现问题后，不是简单地承认错误，这样很难保证下次不发生类似错误，要有一系列保证不再发生同样错误的措施。责

18、任部门接到再发防止报告书后，应立即采取临时对策，是不良现象处于受控状态。然后认真查找产生不良的根本原因。针对这个根本原因，找到解决问题的若干具体措施，逐条落实。最后，要将那些行之有效的措施标准化，也就是文件化，写入规格书或作业指导书。做这些工作的同时，责任部门要认真地填写再发防止报告书。并经上一级领导确认后，交给主管部门，这样一个再发防止过程才算结束。(三)再发防止的结果管理就是使事物恢复原来的状态。改善报告书是为了使现有水平得到提高，因此，经过工艺条件的调整和反复试验，较原有水平提高了，就可以填写改善报告书，其目的是提高。再发防止书不同于改善报告书，问题出现后，说明某些方面偏离了正常状态，通

19、过查找根本原因，使事物回到原来的状态，使更稳定、更有效的结果。(四)再发防止报告书的填写表10-4异常再发防止报告书四、海尔的OEC管理法在异常内容一栏中，要求按5W1H填写。What：发生了什么事？When：什么时候发生的？Where：在哪里发生的？Who：谁发现的？Why：为什么会发生这样的事？How：如何发生的？这样填写，一目了然，清楚明白。五、工业工程学(一)什么是工业工程(二)生产线平衡(一)什么是工业工程1.方法研究2.作业测定1.方法研究1)工序分析。2)动作分析。3)搬运和规划。2.作业测定(1)直接时间测定法。(2)间接时间测定法。(1)直接时间测定法。直接时间测定法是对某项

20、作业，按规定的作业程序，利用测时工具对重复循环作业的操作过程进行直接的观测、记录和分析，来确定其作业时间的方法；或者对作业者的工作状态进行随机观测，并以其累计观测数据推定各观测项目时间构成的方法。直接时间测定方法包括秒表法、电影法、劳动分析法。(2)间接时间测定法。间接时间测定法包括预定时间标准法(Predetermined Time System，PTS)、经验法、标准资料法等。预定时间标准法利用预先为各种动作制定的时间标准来确定进行各种操作所需要的时间。它能精确地说明动作并加上预定工时值，因而有可能较之用其他方法，提供更大的一致性，而且不需对操作者的熟练、努力等程度进行评价，就能对其结果在

21、客观上确定出标准时间。(二)生产线平衡生产线平衡，广义的解释是指工程流动间或工序流动间负荷之差距最小，流动顺畅，减少因时间差所造成之等待或滞留现象。狭义的解释是指对给定的传输速度和作业总量，如何尽可能均衡地将装配作业分配给沿线各作业站而不违反各作业元素执行先后顺序的限制，并保证各站的总作业时间不超过规定的周期，即就是指为有效地达成预计的生产目标而对设备和人员作适当的调整，它是生产流程设计及作业标准化的重要方法。第四节5S活动一、5S活动的内容二、推行5S活动的程序三、5S推进过程中采取的主要方法一、5S活动的内容(一)整理(二)整顿(三)清扫(四)清洁(五)素养(一)整理表10-5区分要与不要

22、的物品的方法(二)整顿把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐，加以标示。这是提高效率的基础。其目的是使工作场所一目了然、消除找寻物品的时间、塑造整整齐齐的工作环境和消除过多的积压物品。具体做法是：彻底整理后，空间腾出；规划放置场所及位置；决定放置的方式；放置场所要有明确标示，物品本身也要有明确标示；摆放整齐、明确。(三)清扫将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、漂亮。这样做可以稳定品质，减少工业伤害。(四)清洁维持上面3S的成果，是对前三项活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。可以运用红色标签、目视管理、检查表等手法。(五)素养5S活动始于素养，终于素养

23、。一切活动都靠人，假如“人”缺乏遵守规则的习惯，或者缺乏自动自发的精神，推行5S易于流于形式，不易持续。二、推行5S活动的程序(一)消除意识障碍(二)设定推行目标(三)成立推行组织，设置推行委员会(四)进行宣传、教育，营造良好氛围(五)制定推行的办法(六)制定考核方法(一)消除意识障碍5S容易做，却不易彻底或持久，究其原因，主要是“人”对它的认识，所以要顺利推行5S，第一步就得先消除有关人员意识上的障碍(二)设定推行目标设定推行目标是指明确整个公司5S活动的具体要求，以及各部门的改进目标。(三)成立推行组织，设置推行委员会公司应成立相应的组织(推行委员会)来承担具体的推进工作，拟定活动计划及活

24、动办法。同时，推行委员会成员间应分工明确，权责一致，互相协助。(四)进行宣传、教育，营造良好氛围管理者必须通过有计划的教育培训活动，采取各种宣传手段，使公司全体员工对推行5S的目的、目标、宣传口号、竞赛办法有一个正确的认识，对公司推行该项活动理解并给予支持。这将为5S的推行营造一个良好的氛围，达到事半功倍的效果。(五)制定推行的办法推行初期可先选择一部门做示范，然后逐次推广，活动中要与改善的手法结合。活动的成果要予以标准化。(六)制定考核方法图10-35S活动导入程序三、5S推进过程中采取的主要方法(一)红牌作战(二)目视管理(三)检查表(四)应用PDCA管理循环(一)红牌作战在5S活动展开的

25、过程中，红牌作战是个很重要的活动工具之一。其目的是用醒目的“红色”标志表明问题所在。实施方法如下：在整理过程中清楚地区分要与不要的东西，找出需要改善的事、地、物。然后进行整顿，将不要的东西贴上“红牌”，将需要改善的事、地、物以“红牌”标示。接着进行清扫，将有油污、不清洁的设备，藏污纳垢的办公室死角，办公室、生产现场不应该出现的东西贴上“红牌”。在清洁过程中减少“红牌”的数量。关于员工的素养方面，有人在继续增加“红牌”，也有人在努力减少“红牌”。(二)目视管理目视管理的内容已在上节介绍，此处不再详述。(三)检查表除详尽的计划之外，还要对活动的每一个项目进行定期检查，并加以控制。通过检查表的定期检

26、查，能得到活动的进展情况，若有偏差，可以随即采取修正措施。检查表有两种：一种是点检用，只记入好或不好的符号；另一种是记录用，记录评价的数据。(四)应用PDCA管理循环表10-65S成熟度测量标准(四)应用PDCA管理循环表10-65S成熟度测量标准第五节价值流图分析方法一、价值流图分析技术的作用二、价值流图分析的主要步骤和原则一、价值流图分析技术的作用价值流是从原材料到产成品过程中一切活动按次序的组合，这些活动包括整个供应链的信息流和物料流。企业按照顾客要求确定生产需求后，就要从原材料供应到生产出产成品等环节进行一系列连续精确的价值流动，按照事先确定的生产节拍，各环节都应实现最理想的连续流动，

27、确保上游的作业决不会生产出比下游作业所需要的更多的产品，并且使这种流动长期地保持下去，在企业内部形成永不间断的价值流动系统。二、价值流图分析的主要步骤和原则(一)起步：选择产品系列和价值流经理(二)绘制现状图：弄清当前的生产情况(三)绘制理想状态图：怎样使价值流“精益”(四)制定实施计划，实现理想状态二、价值流图分析的主要步骤和原则图10-4价值流图分析步骤(一)起步：选择产品系列和价值流经理一个公司可能会生产多种产品，但顾客不会对多种产品感兴趣，他们只对特定的产品感兴趣，所以在绘制价值流图时，除非工厂很小而且只生产一种产品，否则没有必要对流过车间的每一个产品都进行绘图，要不然在一张图上画出所

28、有产品的流动实在是太复杂了。(二)绘制现状图：弄清当前的生产情况图10-5一个产品系列价值流图的各层面(三)绘制理想状态图：怎样使价值流“精益”理想状态图是消除浪费、实现精益的蓝图，在开始时，重点应放在短时间内，无须太大投资就可以立即改进的项目。精益的目标是建立一条连续的生产流，让每一个单独的工序都能够连续的，由拉动系统与下游工序相互连接，在顾客需要时启动。(四)制定实施计划，实现理想状态价值流图只是一个工具。除非能将这张图变为现实在短时间内在各个部门实现，否则，这张图毫无意义。实现理想状态价值流的计划是一份综合文件，包括理想状态图、详细工序或布局图和年度价值流计划。它描述了如何从当前状态，转变为理想状态。