工厂细节控制培训讲义(PPT-99页)课件.ppt

1、工厂细节控制主讲：吴员华洁丽实业有限公司2008年6月前言 物料堆满了仓库和车间，订单总是不能按时完成，客户不断地投诉和抱怨，员工人心浮动，利润越做越低这就是中小企业现状。我们工厂管理粗放到什么程度 仓库有多少料，从来就没有一个人准确地知道；下单采购的物料，究竟能几时回来，连采购员自已也很难说准，很多工厂物料及时率不到20%，车间只能做做停停，或频繁地换单，由此造成产量低下，产能浪费，工人收入极不稳定，人心浮动；我们工厂管理粗放到什么程度 答应客户交货期从来就是一个模糊的时间，有的工厂准交货率竟为0，客户也习已为常，除了频繁地抱怨，就是压缩交货时间，明明一个月才要的货，偏偏说成半个月就要，想尽

2、量争取一些回旋的时间，由此造成企业天天做急单，天天有插单，生产过程极不稳定，产品质量无从保障，产量也大受影响；我们工厂管理粗放到什么程度 研发部门研发出来的新产品，一上线生产问题丛生，经常在生产线边做边改，利用大规模生产进行新产品的试制这成为很多工厂一种愚蠢的开发方式，原因何在？一个产品究竟由什么材料构成？生产中应该消耗多少物料？这些都是大概的东西，所以这些物料购买凭经验，领料料凭经验，使用物料凭经验，最终当然没有办法严格精确地控制，浪费多少天知道，能节约多少也从来无人操心；我们工厂管理粗放到什么程度 产品加工完后，究竟合格还是不合格，往往是公说公有理，婆说婆有理，检验标准没有文件化，标准化，

3、检验人员凭经验加感觉把关，生产人员凭经验和感觉生产，二者的经验和感觉都是模糊的，管理怎能不粗放。工人的业绩有加工件数说话，而管理人员的业绩却无法量化，不可测量。有的企业也搞绩效考核，但没有表单化和数据化做基础，考核也变成凭感觉打分，最后人力资源的管理就成为了最可怕的粗放式管理，因为企业花钱请的人究竟做了什么，企业却好坏不知，又怎么去调动人的积极性，人没有了积极性，工厂还有效率吗？忙中偷懒，既毁了企业更毁了个人；我们工厂管理粗放到什么程度 管理中存在上述那么多的粗放，我们应该为这些工厂还能活到现在而捏一把汗，同时也就明白我们的资源浪费有多么严重；市场功能就实现资源最佳配置，它当然不允许这种低效率

4、的对资源的使用现象长期存在，而我们的工厂现在感觉到的种种压力和困惑都证明市场正发挥自身作用：优胜劣汰；第一篇 人心建设 管理的症结在于“人”，了解这些“人”，研究这此“人”，寻找到改变这些“人”的方法，才是管理提升的关键；人最难管之处在于“心”，俗话说，人心齐，泰山移！人心不齐呢？如何才能凝聚这“散”“乱”“浮”的人心？这是管理者具备的基本智慧！也是对细节进行控制的前提和基础。第一篇 人心建设 业绩 结果 机制建设 过程 人 心 建 设 基础第一篇 人心建设业绩机制建设企业文化第一单 一个企业老板真实故事-张老板的变革史 困惑和突围是目前中小型企业的主旋律，但是为何屡战屡败？第一节 老板的困惑

5、 张老板成了救火队员；张老板，供应商天天催款，怎么办？张老板，设备坏了，怎么办？张老板，北京客户说我们的交期一再延误，再不发货，就不要了，怎么办？张老板，西安的客户说上批货质量问题很严重，要求赔偿，怎么办？第一节 老板的困惑 张老板成了受气包；张老板再不给我加工资，我不做了；张老板你敢罚我款，我去告你；第一节 老板的困惑 张老板变了脾气；唉！现在的人管不得呀，管得严一点，就走人，不管又不行，怎么办？唉！大前年做几千万，还挣近千万，前年做一个多亿才挣300万，去年二个亿，还贴了50万。怎么越做越？唉！材料又涨了，这样下去，可怎么得了？第一节 老板的困惑 张老板百思不得其解；我的人怎么素质这么低？

6、我开的工资也不低，可就是留不住人，这些管理人员就是没有责任心；第一节 老板的困惑 张老板还能撑多久？这整天从早到晚做，一步都敢到厂外；我为什么要办这个工厂呀？我总是睡不着，这身体还能撑多入呢？第二节 张老板突围 张老板采取措施；请高手；张老板请高手动作以失败告终不欢而散；（只能说不能做呢）绩效考核；张老板不 得不妥协，但也不愿再考核下去了，因为没有实际意议；推行ISO9001体系，搞规范化管理；张老板搞起了执行力的培训；（讲归讲，做归做，一堂很好的执行力培训，只赢得了掌声和称赞，并没有真正带来执行力；第二单 关于企业这群人的真实故事 中小企业都是一群怎样的人？不透彻地了解他们，管理从何做起呢？

7、第一节洗脚上田的工人和管理者 张三和李四外出到张老板工厂，由于努力得到了张老板欣赏和提拔；张三李四的老乡同学亲友来了一大帮人，他们成绩也越来越明显；由于工作出色，提升为厂长，看到自已的成功，于是再也没有当初进工厂激情和努力，他希望得到更多，但是老板只是象征性给了一些奖金；没有得到满足的张三，经常搞一些名堂，老板分不清是张三搞名堂；第二节 知识型的管理者 读书塑造了我们独立思考的习惯；大学培养了有思想有见解而缺乏团队合作精神的人；他们竞争意识太强，对合作渴望太少；他们一开始就把生存环境当做了对手和敌人，于是格格不入，怨天忧人，举步维艰，一个四年大学生比不上一个技校生或一个初中生；第二节 知识型的

8、管理者 他们成了打工油条，得过且过，抱着混日子心态；张老板没想到招来的人才，会有这样的心态，好做就做，不好做就走，一进来就准备走，这样心态能把事做好吗？这样的人做好一点点事，就会跟老板提条件要求加工资，他们只是想证明一下自已，根本就不想帮别人；老板失望了，不得不继续与那群老为伍，毕竟肯做一些事；第三单 人心的改造 没有人天生是为你准备的，管理人必须从改造人心开始。人心看不见，摸不着，如何改？如何造？第一节 企业文化是改造人心的土壤 想聚集人心，就必须营造一个良好的氛围，塑造一个良性企业文化坚持一些基本的企业准则。北方的苹果树到了南方后变异；第二节 工厂文化的基本特征 工厂要营造什么样的企业文化

9、？工厂要坚持什么样的原则呢？第一原则：治“假”崇“真”“假”的表现 讲假话，图应付；讲模糊不定的话；走形式，讲空话；二 “假”的危害 掩盖不利的真相，失去改正的时机；模糊责任，没有承担责任的人，永远也不可能改正；人们习惯了讲空话，就很难去真正行动了；三 治“假”崇真的方法 用准确的数据说话并让数据和责任挂上钩；把真相逼出来；见“假”就打；第二原则：治“庸”思“进”“庸”即平庸，“庸”从何来呢？“假”让人习惯了掩饰问题，回避问题，不去正视和解决问题；久而久之，人们对天天发生在身边问题接受和习惯，进而变得麻林起来，于是一些简单问题开始成为了“难题”，异常变成了正常；平庸工厂案例 工厂不按时出货，谁

10、都没有责任，企业错了，但企业中的人却没有错；因为欠缺物料影响生产，但却把责任推给供应商；把质量问题当成企业无法解决的问题；把产品问题完全推到工人身上；不从制度上思考解决问题的方法，把一切问题归结为个人经验；把“不正常”当“正常”，让问题合理化；二 治“庸”对策 查清真相并追究责任；颠覆常识还原真相；组织专人研究改进；利用工作流程前后控制，减失少误；对于长期出现的问题招标解决，竞争是治疗平庸的良药；数据化描述问题；第三原则 轻“和”重“效”“和”的分类“和”有二种，一种是积极的和，和而有力，和而不僵；另一种和，和稀泥，表面和气，见错不纠，这种是一种息事宁人的“和”，毫无原则的和，走向死亡的和；（

11、二）工厂种种“和气”象 乱拿物料无人管；乱买物料无人把关；领导的亲属无人敢管；做坏了物料无人问责；做多了产品形成呆报废品，无人追究；（三）“和稀泥”的根源“面子”文化 张老板爱面子，下属投所好，不做实事；员工之间拿原则做交易，互相给面子，任凭企业利益受损；“感性”文化，凭感觉做事这是老板多年形成习惯，感性文化案例 员工提拔凭感觉；员工奖罚凭感觉；品质检验凭感觉；做和不做凭感觉；处理纠纷照顾凭感觉，丧失原则，制度化永远无可能；“人情”文化 很多老板不擅长管理，只擅长处理人际关系方式来管理，以“做人”代替“管人”，希望以心换心；用人情和交心做管理尽管简单又实用，而且成本低，但大多时候会面临一个问题

12、，当手下不能把事做好的时候，情放何处？讲情面？责任无法追究；“做人”和“管人”有时如熊掌，难以兼得；（四）“和稀泥”的弊端 造“假”文化，“和”需要“假”，真的东西往往因为真实而让人难受，伤了和气，所以“假”是“和”的表象，“和”是“假”的本质，打假必须治“和”；“庸”人文化，“和”需要“庸”，过分的突出就会造成群体无能，没有人愿意看到自已成天解决不了问题被他人轻易解决掉，也没人愿意天天去做自已做不了的事，于是“平庸”是最好的“和谐剂”死亡文化，“死”是最终的“和”，当和以不争，不辩，不改为代价时，和就成为了一种逐渐滑向死亡形态，因为它已经失去了生的能量；（五）如何根治走向死亡的“和”文化 价

13、值导向；价值的创造是唯一行为标准；放弃面子；不靠感觉；考核和奖励也开始凭业绩说话；第四单 队伍的打造 俗话说：身体是革命的本钱！团队就是企业的身体！有了一支能打硬仗的队伍，企业就有了做大做强的本钱，工厂型团队有何特点？如何打造？第一节 树立领袖意识 打造良性企业文化，必须要有极强的带队伍意识，换言之，老板单有商人意识是不够的，还要有很强领袖意识；为什么要将带队伍作为自已的第一目标呢？因为赚钱是自已的事，当然没有人追随你，人们一遇到风险就会你而去；实现共同的人生理想是大家的事，当然没人抛弃你，也会与你共渡难关；第二节 做领袖人物必须完成三件事 跳出自已的利益看事情，有超越自身的目标；整合大家的目

14、标；改造别人；第三节 组建核心团队 核心团队的价值；怎样让核心团队的成员有如此高度的认同呢？品德，个性，理想，改造是基本条件；二 形成核心团队的路径 零距离；为什么老板不能做到呢？自我欣赏，不相信别人，自我封闭，懂得放弃，放弃的意义，首先自已学会放弃，教育下属学会放弃，“放弃”是一种智慧；“放弃”难在何处？如何培养“放弃”智慧；如何培养“放弃”智慧 用真相摧毁个人英雄主义的误区；从细节抓起，见错必纠；标准化训练；稽核和检查；责任追究；第二篇 机制建设 企业有一支高认同度的优秀的团队，同时又形成了与“打假，治庸，轻和”相对应的“求真，思进，重效”的企业文化，聚集人心的目的就可基本达成，人心建设初

15、见成效，机制建设也就有了良好的基础；第一单 企业的“结构”问题 领导才能管人的时代必须终结！管理不能只注重上下关系，金字塔式的管理“结构”必须重建；第一节 传统的企业“结构”组织架构图 组织架构图的局限性 领导们不堪重负；领导无能为力；领导们个个推卸责任；第二节 传统企业“结构”错在何处 行政式管理由来，以土地为生产资料的家耕文明相适应的；行政式管理的终结；这已经不是一个领导说了就一定有用的时代，相互关联促使我们必须改变思维，把注意力从关注上下之间控制转向前后左右之间的控制；第二单 工厂的“房梁”如何建-全员交期保障系统 如果把企业比做一栋房子，那么只有控制了物料流动和订单流动二条链条，这栋房

16、子才能稳稳当当地立在那里，承受一切，管理才有改善的基础和可能；第一节 学会流程化思考问题 研究工厂合理组织结构，首先就必须从工厂是一个不可分割的作业链条这一现实出发，顺着作业流程思考问题；第二节 让物料流动起来-物料控制链 物料管理的现状；各管一段，各自为政；多头采购，该买的不能及时回来，不该买的堆满仓库；物料领发不受控制；欠料成为产能提升的最大“瓶颈”；人人都管，最终失控；（谁都可以采购下单，主动权最终在采购人员手里，有些急没采购回来，不急料堆仓库）材料失控，做得越多，赔得越多；二 物料控制的链条式管理 跨部门的统筹与整合；跨部门的督促与控制；有人做事，更有人管理事情做的结果；三 行政控制和

17、流程控制相结合 主管管理；增设物控员控制；增设物料稽查员；流程控制；四 物料清单是物料控制链正常动作基础 尽管人们的工作责任心在层层督察下大为改观，但影响物料控制的客观因素-物料清单，却成了控制好物料流动的障碍；物料清单是一个产品材料清单，制定物料需求，领发物料，产成品物料耗用结算都需要以它为依据，但这种资料很多企业都不完善；五 物料流动环环相扣，形成链条 物控部-物料需求计划-采购-仓库-1车间-2车间第三节 把订单管控起来-订单控制链 客户订单管理现状；客户订单直接指挥生产；迎合客户，效益低下；生产部门怨声载道；客户下单随意，工厂苦不堪言；二 对客户订单实行评审控制 成立专门的控制机构-计

18、划部；严格的管制是为了建立负责任的客户关系；一个负责任的企业才能真正赢得市场；三 由计划部对内进行统筹管理，督促控制 订单评审对内的作用就是分解责任；评审后的订单应该具有对生产动作控制权；生产动作管理的最大敌人是各自为政，各行其是，严重失控；四 强化计划的控制力，根治乱象 按规定做；生产计划不是订单简单的排序，而对生产动作中各环节形成强有力的控制，如何让通过评审的客户订单信息成为控制我们动作的指令？冷冻！让我们一切乱象和自以为是的想法以及自行其是的做法都“凝固”下来！“站住，别动”“准时到达”！是这种做法的二条常用口令；四 强化计划的控制力，根治乱象 全面掌握细节，确保计划实施；培养笨拙精神，

19、以不变治乱变；面对异常，快速协调；5订单控制三步曲：评审，计划，协调 计划部-订单评审-滚动计划-生产协调-1车间-2车间-产品第四节 生产动作整体控制链 计划部是生产运作的总导演；控制链的实质在于形成全员应急机制；全员交期保障系统的建立是生产运作控制的核心；第三章 全员品质保障系统的建立 让人人都成为管理者，这是管理的方向；只有全员控制，才能降低控制成本，堵住领导控制的漏洞，真正做到细节控制；第一节 突破观念障碍 树立品质保障的全员意识；建立品质保障的系统思维；树立管理出效益的理念；懂得品管工作标准化的重要性；第二节 建立“全员品质保障系统”的基础工作 建机构，定标准；建流程，定规则；用文件

20、把动作规定下来，充分讨论，必须考虑到规则不被执行时怎么办？企业内部个人的生存法则和企业在市场的生存法则必须统一，培养行为习惯，节省管理成本制定规则主要目的，执行时没有任何理由可讲，无条件地服从才能培养出职业精神；三 抓培训，促执行 企业的工作标准应该是企业内训的主要内容；好企业是所学校；抓住主要人物是提升执行力的关键；第三节 问责制是“全员品质保障系统”的核心 相互问责才能让细节受到控制；不追究他人责任，自已就要承担责任；问责制的实质是让人人都成为管理者，让管理无处不在；全员管理，让错误无处可逃；问责制使企业由行政式管理走向以解决生产问题为核心的全员控制；“有奖有罚，奖大于罚”是问责制的原则；

21、问责制让管人的领导少了，让管事的员工多了；第四节 让广大员工成为品质持续改善的主力军 树立管理的平民化意识；成立品质问题攻关小组，成者奖，败者罚；适时的表彰和奖励；让全员及时地分享阶段性成果；第五节“制度改变”与“人心改变”必须同步进行，二者互动 企业新模式的建立必须从改造人开始；制度自身改变不了人；人是文化的产物；中国传统的管理学说解决不了中小工厂的管理难题；（管人的艺术不可无限夸大，工业化生产需要精确地做事，人必须首先服从于事，要想管好人，先要管好事）中国传统文化的精华道家思想（没有老大）导入现代化管理时企业文化不相适应怎么办？（制度与人冲突和融合其实就是东西方文化的冲突和融合，企业变革的

22、“双螺旋”模式，吸取传统文化中有用精华，去掉传统文化在企业文化中不足，）第四章 全员成本控制系统的建立目前很多工厂正以极少的管理成本“制造”着极大的生产成本，让企业越做越赔；第一节 以物料成本的控制为切入点 物料成本的失控 泄私愤，人为造成材料浪费；谋私利，高价采购，抬高企业材料成本；乱堆乱放，管理失控，造成浪费；老板不了解成本的实际状况，不去控制，自然失控；缺乏对呆滞物料的专项管控；对企业材料成本的变动情况缺乏定量比较分析；成本失控，必死无疑；二 数据化的管控建立核算中心，让数据受到严格控制；（核算中心在财务部主导下成立了，核算中心其实就是一个统计中心，它将车间统计，计划部统计，仓库统计，统

23、管起来，形成一个数据传递汇总的网络，）仓库的库存数据是控制的要点；标识化是数据化的基础；操作工填写数据必然失真，数据采集应由专人负责；将数据与责任挂钩；设定各种物料管控的标准数据；在物料流动过程中，做到数据化的定量控制；订单完工后，必须做好物料耗用的结算工作；定额配给，有奖有罚；三 物料加工过程中的核心控制点 严格控制开料环节的成材率；严格控制物料的交接；严格控制报废；培养全员控制思想；控制物料成本必须从源头抓起-严格订单评审；控制物料成本必须将管理延伸-供应商管理；（必须牢牢掌握与供应商关系主动权，对供应商考核，制住了内鬼，才能防止外贼，）控制物料成本的核心思想-压第二节 人力资源的控制方式

24、 人力成本控制的指导思想；人力成本控制的误区-一味压缩；把每个人的成本都消化在自已的业绩中-人人成为老板；二 人力成本控制的一种模式 工资总额与销售收入保持相对固定的比例；相对固定能增强员工收入的透明度和掌控感；（6%）个人工资的差异主要与岗位差异有关；集体计件与单个计件比较；班组长对员工工资的调剂；二 个人收入如何更好地与个人业绩挂钩 工资方案与奖励方案的区别；绩效考核何时做最合适；三 实践效果-员工收入大幅度提升，工厂业绩月月刷新 由于采取了工资总额与销售收入保持固定比例的做法，员工的积极性空前高涨，随着产量的上升，很多员工收入都有大幅度提高，一时间在整个珠三角企业都面临劳动力短缺，招工困

25、难情况下，张老板工厂门前却门庭若市，四 人力成本控制与物料成本的比较 对人力成本的控制，我们采取了涨业绩，降成本的思路，那么物料成本为什么只能靠压思路呢？对于物料成本，必须像防洪水一样：严防死守；第三节 谁是企业利润的控制者 业绩控制是人事部和财务部共同的首要职能；财务对整个工厂经营业绩评估，人力资源部门对各部门各岗位的业绩评估，就构成了一个完整的业绩控制体系；动作控制，数据控制，标准控制三位一体；企业控制源是老板和核心层形成的核心团队；稽核部门是整个控制体系的督战队；第五章 全员控制思想的几大特色 企业的管理并不是上下对立的二极，而是一张互相制约，环环相扣的网；像一个人身体的经络系统，理清这

26、张网的“经脉”，找准这张网的穴位，管理提升其实很容易，很简单；第一节 全员控制与领导控制的区别金字塔式的组织架构图，表明了企业内部上下关系，它是行政化的，它告诉我们一个行政命令的走向以及实现的过程，这是以上司为导向的管理，是以上司任务为目标的管理；而网状控制图更多表明了企业运作过程中横向地相互制约关系，它是流程化的，它告诉我们客户命令走向及实现的过程，它是以客户为导向的管理，是以完成市场任务为目标管理；金字塔式组织架构图，没有清楚地表明各部门的横向管理关系，最终导致企业在实际运作中，各部门要么矛盾重重，冲突不断，要么互不往来，极少沟通；因为传统的管理思想中，跨部门或跨岗位管理是不受重视的，领导

27、者才是管理者，这是传统管理最大误区和悲剧。它让作企业管理部门（人事部，行政部，财务部，品管部，计划部）的人无力开展自已工作，必须寻求更上级的领导的支持，这一方面极大浪费了企业管理部门的人力资源，也加重了领导的负担，而网状控制图中，管理部门和作业部门管理关系一清二楚，领导才能管理的时代已经过去，只要共处一个流程中，既有相互控制关系，也有相互制约责任；第一节 全员控制与领导控制的区别 管理需要越位，按流程越位，这就是流程式管理精妙之处，我们需做的不过是把他们之间的关系和责任文件化，标准化，数据化，制度化，为这场人尽其才，位尽其用的管理制定规则，让每一个传统思维下的被管理者都成为流程中管理者，节约成

28、本，挖掘效益；在金字塔式管理中，总有一个老大处在管理的最顶峰，其累无比，没有老大，则一盘散沙；每个人都是处在标准控制，动作控制，数据控制，稽核控制所形成纵横交错的控制网中的一个“节点”，既被他人所控，又在控制他人，企业的老大只要编好了这样一张网，加以维护，人人都成为老大，但人人又都不是老大，全员控制的理想就逐步实现了，管理走向了“无极”；第二节 挖掘组织自身的管理潜能“在其位，才能谋其政”管理思维不适合于流程化生产；以儒家学说为主体传统管理思维将一个组织分成了管理者与被管理者，领导者与被领导者二极，权力和身份都由你在这上下二极之间的位置所决定，不想做事的人可以用“不在其位，不谋其政”做推托，想

29、做事的人也必须“名正言顺”才能做事；第二节 挖掘组织自身的管理潜能 领导一定是强者吗；其实，即使在传统的生产方式下，一个组织也会周期性地被二极分化所带来二极对立所摧毁；强者可以凭高过弱者的力量控制弱者，弱者可以凭强者需要控制强者，彼此需要就注定了二者共生“共赢”的关系；弱者可以控制强者；任何组织内部都蕴藏着极大的能量；挖掘内部管理能力，减少对外力的依赖；第三节 挖掘个人潜在的管理能量 自我控制与组织控制形成完整的企业控制力；流程控制，标准控制，数据控制，稽核控制相对于组织中行政控制，它属于调动组织内部力量，但相对于组织中的个人而言，依然属于外在的力量，那么如何挖掘个人潜在的管理能量呢？如何激发

30、每个人的自我控制，自我管理能力呢？这是管理真正难破坚冰，然而又是所有问题最终要害；自我控制与组织控制形成了企业控制力完整结构；不以自我控制为基础的组织控制只能导致企业表面受控和虚假强势，不会导致企业发展壮大，企业控制力会出现刚气太盛，弹性不足，凝聚力严重缺失，人心不稳，人员流动频繁，管理没有根基；员工的抗压能力决定于他的自我控制力；二员工的抗压能力决定于他的自我控制力自我控制源自员工内心的决定，所以员工的自我控制力强就说明企业凝聚力强，企业凝聚力强是因为员工自我控制力强，二者是表里关系；为什么有的企业推行制度化管理，强化组织控制，流失率就会大增，而有的企业却能在严厉的制度下保持人员稳定，根源在

31、于企业凝聚力与组织控制力是否同步成长，各种组织控制措施：行政控制，动作控制，标准控制，业绩控制，稽核控制的强化，无疑都加大了人们的压力，在压力增大的情况下，人们本能地试图逃跑，如果我们没有对策，最终只能放弃，这就是大多数工厂强化制度管理失败的原因，而有的企业在强化制度化管理，加大组织控制力的同时，注意企业凝聚力的打造，注重员工自我控制力提升，就很好地缓解了组织控制力加大所带来的压力，实际上它是加大了人们的抗压能力。组织控制力形成的压力和员工自我控制力形成抗压能力之间的均衡是企业进行管理变革所必须掌握的一种微妙的平衡艺术，没有经验的人就会让自已成为烈士，让企业白交学费；企业管理中减压装置；第四节

32、 管理变革中如何设计企业减压装置管理变革往往会导致企业压力大增，因为管理变革经常会伴随着组织控制的强化，在这过程中应如何设计和制作减压装置呢？注意管理变革的切入方式；在生产过程的控制入手，不要太注重对人直接控制。帮助企业解决生产中的实际问题，而不是帮助企业解决“问题员工”，应该在取得成绩赢得人心的条件下，再来处理问题员工；切记：工厂无坏蛋！自私的人，愚昧的人，弄虚作假的人，心理阴暗的人都会有，但“敌人”绝对没有；注重管理变革局部和整体关系，将控制化为单元；要依靠对一个个事情的控制，通过对一个个问题的解决最终集合成一个大控制系统，就必须将控制力三个基本元素融入每个控制动作中，这三个要素：标准，制

33、约，责任；注间管理变革的思想教育工作，管理变革思想教育工作是化解对抗和缓解员工压力的极好措施，因为它能从思想上打通员工心结，让他们认识到靠管理出效益是企业和众人唯一的出路；第四节 管理变革中如何设计企业减压装置 注意发挥核心团队的作用；核心团队的成员有极大的传播力，他们往往都是企业元老，都有一群忠实的追随者，有时甚至是整个企业或某一群体的精神领袖，所以必须能过他们把管理变革精神传播下去，当然前提是他们必须理解支持管理变革；自始至终注意凝聚力的培养；很多企业是表面上凝聚力，但其实凝聚力方式非常原始，单靠老板私人感情，而一遇到企业变动就会土崩解散，因为这种凝聚力在结构上太单一，太表面，准确地讲只是

34、一种相互的面子，企业凝聚力应该从：情感，精神，习惯，竞争，保障五个方面打造，才能真正提升员工自我控制力；第六章 增强企业凝聚力，提升员工自我控制力 让员工自已管自已，这才是管理最高境界，如何来做？第一节 如何做好情感管理，提升员工自我控制力 企业家需要相伴一生事业伙伴；给予对方情感，然后让对方产生自我控制力，自觉地服从于企业，这是大多数老板都善长，但老板对它理解太肤浅；相伴一生才能“共赢”共生；管理，让对方感动；掌控自已的情绪；第二节 关注和管理好人的精神世界，才能让其真正自觉地服从于你 生活三种境界；情感控制的局限性，情感具有自私性，排他性，企业越大，情感控制的力量越弱，情感具有模糊性，情感

35、具有不稳定性；精神控制才是控制最高境界，营造共同精神活动，员工成长是管理核心目标和控制的基础，边工作，边研究。才能让人热爱工作，我思故我在，管理者必须懂得“务虚”与“务实”相结合，懂得语言的力量，大企业的宗教色彩；四 语言的控制力 语言是最低成本而又最有力量的管理工具；给人思想比给人钱财更有效；语言的控制力从“多说”开始；要形成语言控制力，关键是要有一个自已的“管理语言”；将企业的做法系统化，文件化，标准化，流程化，数据化，才能形成自已的“管理语言”；优秀的企业不仅有创造产品的能力，更有创造思想和语言能力；中国的中小工厂必须拥有和使用自已的“管理语言”第三节 培养下属好习惯，让好习惯替你去管理

36、他 习惯的力量，让行为成为习惯，压力就会消失，人是习惯的奴隶，让好习惯去管人；习惯的改造，新习惯是在旧习惯的冲突中形成的，不是不会做，就是不愿做，这才是管理的难题，人们往往用假话来代公然对抗，无数的道理都比不上一次行动，终止判断，卡住念头，让行为持续下去，通过激励转移注意力，抑制旧习惯，通过激励，强化新习惯，第四节 相互竞争可让员工自觉地发挥潜能 怎样管住更多的人，让下属相互竞争，管理者就能占得主动，管理者不制造竞争的氛围，就容易面对联合的对抗，管理者必须让下属有适度不安，逼他做出从未有过的成绩，让他拿到从未有过的待遇，天天设擂台，业绩能不升吗？二 竞争的技巧 破除“老大”观念“，引入市场机制；有规则，用规则，才能有竞争，否则只能争吵；也下属不为”业绩“也为”面子“而战；第五节 心灵有了归属，员工才能自觉地全身心地投入 如何让下属把“心”交出来；管理从“心服”开始，回答你的下属：他的“未来会怎么样”，宗教给了人们一个未来，人们给了宗教自已的现在，二 管理从保障开始 物质性的保障是基础；私有企业管理的核心问题：员工没有归属感；三 如何建立企业保障系统是企业管理的最课题 思路：把个人的事业变成大家事业；原则：先改造人，再改造身份；结束语 真正的管理在于感悟；谢谢大家！