工程项目管理理论与实践第2章-工程项目管理的环境课件.pptx

1、第2章 工程项目管理的环境学习目标（1）熟悉工程项目生命周期的涵义和特点（2）掌握工程项目利益相关者的涵义及各类利益相关者的作用（3）掌握工程项目的管理组织类型和承发包模式的类型（4）了解工程项目的外部环境第2章 工程项目管理的环境 2.1 工程项目的生命周期 2.2 工程项目的利益相关者 2.3 工程项目的管理组织 2.4 工程项目的外部环境2.1 工程项目的生命周期 2.1.1生命周期的涵义及其阶段划分 2.1.2生命周期各阶段的主要工作 2.1.3生命周期的描述2.1.1 生命周期的涵义及其阶段划分工程项目工程项目生命周期生命周期 工程项目生命周期是指从工程项目构思开始到工程项目报废、拆

2、除的全过程。在这个期限中工程项目经历由产生到消亡的全过程。工程项目的生命周期工程项目的生命周期划分划分 为了顺利完成工程项目的投资建设，通常要把每一个工程项目的生命周期划分成若干个工作阶段，以便更好地进行管理。每一个阶段都以一个或数个可交付成果作为其完成的标志，可交付成果就是某种有形的、可以核对的工作成果。通常工程项目的生命周期可以划分为四个阶段：工程项目策划和决策阶段，工程项目计划设计阶段，工程项目实施阶段，工程项目竣工验收阶段。2.1.2 生命周期各阶段的主要工作1工程项目策划和决策阶段的工作工程项目策划和决策阶段的工作内容内容 工程项目策划和决策阶段的工作内容主要有：工程项目构思的产生，

3、工程项目机会的选择，提出工程项目建议书，进行工程项目可行性研究。2工程项目计划和设计阶段的主要工作工程项目计划和设计阶段的主要工作内容内容 工程项目计划和设计阶段的主要工作内容有：工程建设管理组织的筹建、土地的获得、工程规划、工程勘察、工程设计、编制工程实施计划和现场准备。其中工程设计包括设计任务书的编制、初步设计、技术设计（工艺设计）、施工图设计、设计方案优化等。3工程项目实施阶段的主要工作工程项目实施阶段的主要工作内容内容 工程项目施工过程的主要工作内容有施工前准备工作、工程项目施工过程和施工阶段的其他工作。其中施工阶段的其他工作包括工程项目的保修、工项目的回访和工程项目建设阶段的考核评价

4、。4工程项目竣工验收阶段主要工程项目竣工验收阶段主要工作内容工作内容 工程项目竣工验收阶段的主要工作内容有竣工验收和工程项目的运营准备工作。其中工程项目的运营准备工作包括运营维修手册的编制、运营组织的建立与人员的培训、原材料和资金的准备。2.1.3 生命周期的描述 描述一个工程项目的生命周期至少要包含四方面的内容，分别是工程项目的时限、阶段、任务和成果。下图是一个典型的工程项目的生命周期的描述。2.2 工程项目的利益相关者 2.2.1利益相关者的涵义及其内容 2.2.2利益相关者的管理内容2.2.1利益相关者的涵义及其内容工程项目利益相关工程项目利益相关者者 工程项目利益相关者是与工程项目的建

5、设和运营过程利害相关的人或组织，这些人或组织有可能通过工程项目获得利益，也可能受到损失或损害。工程项目是靠利益相关者推动和运作的。通常对工程项目过程有最大影响的利益相关者如下：1工程项目产品的工程项目产品的用户用户 工程项目产品的用户即直接购买或使用工程项目最终产品的人或单位。工程项目的最终产品通常是指在投入运营后所提供的产品或服务。2投资者投资者 工程项目的投资者通常可能包括工程项目所属企业、对工程项目直接投资的财团、给工程项目贷款的或参与工程项目融资的金融单位（如银行），以及我国实行的工程项目投资责任制中的业主单位。对许多公共工程项目，政府是投资者。3业主（建设单位业主（建设单位）“业主”

6、一词主要体现在工程项目的建设过程中。实施一个工程项目，投资者或工程项目所属的企业、政府必须成立专门的组织或委派专门人员以业主的身份负责工程项目的管理工作，如我国的基建管理部门、建设单位等。4工程项目任务的承担工程项目任务的承担者者 如承包商、供应商、勘察和设计单位、咨询单位（包括项目管理公司、监理单位）、技术服务单位等。他们通常接受业主的委托完成工程项目任务或工程项目管理任务。5工程项目所在地的政府工程项目所在地的政府 包括工程项目提供服务的政府部门、基础设施的供应和服务单位。它们为工程项目做出各种审批（如立项审批，城市规划审批）、提供服务（如发放项目需要的各种许可）、实施监督和管理（如对招标

7、投标过程监督和对工程项目的质量监督）。6工程项目的运营和维护工程项目的运营和维护单位单位 运营和维护单位是在工程项目建成后接受工程项目的运营和维护任务，它直接使用工程项目生产产品，或提供服务。7工程项目所在地的工程项目所在地的周边组织者周边组织者 如工程项目所需土地上的原居民、工程项目所在地周边的社区组织和居民等。如被拆迁的人员，为工程项目贡献出祖居的房屋和土地，要搬迁到另外的地方生活。8工程项目其他利益相关工程项目其他利益相关方方 工程项目其他利益相关方一般包括：建筑材料或工程项目设备供应商、工程项目设备租赁公司、保险公司、银行等，这些公司企业与业主方或承包方签订合同，提供服务或产品。此外，

8、工程项目其他利益相关方还包括工程项目建设过程或运行过程影响范围内的其他组织或个人。2.2.2 利益相关者的管理内容1.工程项目建设过程中的工作工程项目建设过程中的工作内容内容 （1）为完成工程项目所必需的专业性工作内容。（2）工程管理方面的工作内容2投资者的工程项目管理工作投资者的工程项目管理工作内容内容 （1）工程项目前期策划阶段做工程项目的投资决策；（2）在工程项目建设过程中作投资控制；（3）在运营过程中作宏观的经营管理；（4）在工程项目立项后，投资者通常不具体地管理工程，而委托业主或项目管理公司（或代建单位）进行工程管理工作。3业主的工程项目管理内容业主的工程项目管理内容 业主承担工程项

9、目总体的管理工作。业主的工程项目管理深度和范围是由工程项目的承发包方式和管理模式决定的。4工程项目管理公司的管理工程项目管理公司的管理内容内容 （1）受业主委托，提供工程项目管理服务，完成包括招标、合同、投资（造价）、质量、安全、环境、进度、信息等方面的管理工作，协调与业主签订合同的各个设计单位、承包商、供应商的关系，并为业主承担工程项目中的事务性管理工作和决策咨询工作。（2）主要责任是保护业主利益，保证工程项目整体目标的实现。5承包商的工程项目管理承包商的工程项目管理内容内容 主要的管理工作是在相应的工程项目合同范围内，完成规定的设计、施工、供应、竣工和保修任务，并为这些工作提供设备、劳务、

10、管理人员，使他们所承担的工作（或工程）在规定的工期和成本范围内完成，满足合同所规定的功能和质量要求。6政府的工程项目管理政府的工程项目管理内容内容 政府的工程项目管理是指政府的有关部门履行社会管理的职能，依据法律和法规对工程进行行政管理，提供服务和做监督工作。2.3 工程项目的管理组织 2.3.1概述 2.3.2 基本的组织结构模式 2.3.3 业主方管理的组织结构 2.3.4 组织中工作任务和管理职能分工 2.3.5 工程项目建设和实施的承发包模式 2.3.6 特许经营项目常用的模式2.3.1 概述1 组织的重要性及其组织的重要性及其内容内容 如果把一个工程项目视为一个系统，如2008年北京

11、奥运工程项目、广州新白云机场或某高速铁路项目等，其工程项目目标能否实现无疑有诸多的影响因素，应该指出，其中组织因素是决定性的因素。2组织与工程项目系统目标的组织与工程项目系统目标的关系关系 影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有：人的因素，包括管理人员和生产人员的数量和质量；方法与工具，包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具。3组织结构中管理部门设置的原则组织结构中管理部门设置的原则（1）根据工程项目的目标和任务确定管理部门。（2）与工程项目的性质、规模等特点相结合。（3）考虑工程项目的实施过程，有利于工程项目全过程管理和全局控制。（4）与工程项目的工作分解结构相适应。（5）考虑管

12、理跨度和层次，提高管理效率。2.3.2 基本的组织结构模式 组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图（Diagram of organizational breakdown structure，OBS）是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（如项目管理班子）之间的组织关系（指令关系），反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系（见下图）。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。2.3.3 业主方管理的组织结构2.3.3.1 业主方管理组织模式1业主方管理组织模式的业主方管理组织模式的类型类型 业主方的工程项目管理方式主要有以下三种可能：业

13、主方依靠自有的人力资源自行管理；业主方委托一个或多个工程管理咨询（顾问）公司进行管理；业主方委托一个或多个工程管理咨询（顾问）公司进行管理，但业主方的人员也参与管理。（1）业主方自行工程项目管理（2）业主方委托工程项目管理（3）业主方和工程咨询单位合作进行工程项目管理 2业主方管理组织模式选择的业主方管理组织模式选择的影响因素影响因素（1）工程项目的经济属性。（2）业主方的建设管理能力、偏好和经营战略。（3）工程项目的复杂程度。2.3.3.2 业主方工程项目管理的组织结构1业主方工程项目管理的组织业主方工程项目管理的组织结构设计结构设计 业主方项目管理的组织结构与工程任务的委托方式、发包模式、

14、业主方管理的模式和合同结构紧密相关。对于同一个工程项目，若采用工程项目总承包，或采用施工总承包，或采用施工任务的平行发包，其相应的业主方项目管理的组织结构必然是不同的。2业主方工程项目管理的组织结构的动态业主方工程项目管理的组织结构的动态调整调整 工程项目管理的一个重要指导思想是：在工程项目实施的过程中，变是绝对的，不变是相对的，平衡是暂时的，不平衡则是永恒的。工程项目实施的不同阶段，其工程管理的任务特点、管理的任务量、管理人员参与的数量和专业不尽相同，因此业主方项目管理组织结构在工程项目实施的不同阶段应作必要的动态调整，设计不同阶段的业主方项目管理组织结构图。2.3.4 组织中工作任务和管理

15、职能分工2.3.4.1 工作任务分工 每一个工程项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个工程项目的组织设计文件的一部分。在编制工程项目管理任务分工表前，应结合工程项目的特点，对工程项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。2.3.4.2 管理职能分工 每一个工程项目都应编制管理职能分工表，这是一个工程项目的组织设计文件的一部分。如下图所示，管理是由多个环节组成的有限的循环过程：提出问题；筹划；决策；执行；检查。2.3.5 工程项目建设和实施的承发包模式2.3.5.1 工程项目承发包模式的内涵和发展1工程项目承发包模式的工

16、程项目承发包模式的内涵内涵 工程项目承发包模式是指业主方将工程的建设任务进行合理分解，并选择相应的承包商去完成的组织方式。2工程项目承发包模式的工程项目承发包模式的发展发展 目前，按工程设计、施工是否一体化，可将工程承发包模式分为：设计与施工相分离的承发包模式（DBB）和设计施工相融合的承发包模式（EPC/DB）两大类。而这两大类承发包模式下又有若干具体的承发包模式。2.3.5.2 工程项目承发包模式分类 工程项目称为承发包模式反映了工程项目的发包方和承包方之间、承包方与分包方之间的合同关系。工程项目承发包模式大致有如下几类：1平行承发包2设计总负责3施工总承包4设计和施工总承包5设计、采购和

17、施工总承包（EPC）6CM模式7施工总承包管理8项目管理承包（PMC）9施工联合体与施工合作体承包10合作伙伴（Partnering）模式2.3.6 特许经营项目常用的模式2.3.6.1 BOT模式1.BOT的的含义含义 BOT（Build-Operate-Transfer），即建设经营转让，既是一种融资方式，也是一种投资方式，其含义是指国家或地方政府部门通过特许权协议，授予签约方的外商投资企业（包括中外合资、中外合作、外商独资）或者私营企业承担公共性基础设施（基础产业）工程项目的融资、建造、经营和维护；在协议规定的特许期限内，项目公司拥有投资建造设施的所有权（这个所有权不是完整意义上的所有权

18、），允许向设施使用者收取适当费用，由此回收工程项目投资以及经营和维护成本并获得合理的回报；特许期满，项目公司将设施无偿地移交给签约方的政府部门。2.BOT项目的设立项目的设立程序程序（1）由项目发起人（地方政府机构）负责编制项目建议书（预可行性研究报告），按规定的建设项目审批程序进行报批；（2）工程项目批准后，由项目发起的政府机构负责组织或委托咨询单位编制招标文件（含特许权协议），并进行招投标活动，选择最终的中标人；（3）经项目发起的政府机构确认的特许权协议（附中标者编制的项目可行性研究报告和评标委员会的评审报告），按规定的项目审批程序报批；（4）项目特许协议得到批准后，中标者必须按规定的期限

19、，按法定程序设立项目公司；政府部门与项目公司正式签订特许权协议；（5）项目公司再具体负责组织工程项目的融资，组织工程设计、物资采购和施工建设，负责设施的运营和维护，等等。3.政府与项目公司的政府与项目公司的关系关系 在BOT项目中，政府与工程项目公司是经济合同关系，在法律上是平等的经济主体。4.BOT 与与 BOOT、BOO BOT是一种基本模式，BOO和BOOT属于BOT基本模式的变化与发展模式。BOO（Build-Own-Operate），即建设拥有经营，工程项目公司根据政府赋予的特许权，建设并经营某项产业项目，但是并不将此项基础产业项目移交给公共部门。BOOT（Build-Own-Ope

20、rate-Transfer），即建设拥有经营转让，由私人合伙或某国际财团融资建设基础产业项目，工程项目建成后，在规定的期限内拥有所有权并进行经营，期满后将工程项目移交给政府。2.3.6.2 PPP模式 国家私人合营公司（Private Public Partnership，PPP）模式是国际上新近兴起的一种新型的政府与私人合作建设城市基础设施的形式。其典型的结构为：政府部门或地方政府通过政府采购形式与中标单位组成的特殊目的公司签定特许合同（特殊目的公司一般由中标的建筑公司、服务经营公司或对项目进行投资的第三方组成的股份有限公司）由特殊目的公司负责筹资、建设及经营。2.3.6.3 PFI模式 P

21、FI（Private Finance Initiative），即“私人主动融资”，是英国政府于1992年提出，其含义是公共工程项目由私人资金启动，投资兴建，政府授予私人委托特许经营权，通过特许协议政府和项目的其他各参与方之间分担建设和运作风险。2.3.6.4 TOT模式 TOT（transfer-operate-transfer），即“转让-经营-转让”。TOT模式是在BOT模式的基础上发展演变而来的一种融资模式，通常是指政府把已经建好的基础设施工程项目转让给经济实力雄厚的企业组织经营，政府从接受转让的企业手中一次性获得一笔资金，再用于兴建其他基础设施的工程项目。而接受转让的企业可以利用获取的

22、经营权，在一定期限内获得稳定的收入和利润，转让期满后，再将工程项目无偿地转让给政府。2.4 工程项目的外部环境 2.4.1外部环境的主要内容 2.4.2工程项目外部环境的重要性2.4.1 外部环境的主要内容 工程项目外部环境是指对工程项目的建设、运营有影响的所有外部因素的总和，它们构成了工程项目的边界条件。任何工程项目都是在一定的环境中生存的。工程项目外部环境包括如下方面：1.政治环境 2.经济环境 3.法律环境 4.自然条件 5.工程周围基础设施、场地交通运输、通信状况 6.工程项目相关者的组织状况 7.其他方面2.4.2 工程项目外部环境的重要性 外部环境对工程项目的整个建设和运营过程有重

23、大影响。工程项目与环境之间存在十分复杂的交互作用。主要体现在：（1）工程项目产生于环境（主要为上层系统和市场）的需求，它决定着工程项目的存在价值。（2）环境决定着工程项目的技术方案（如建筑平面布置、结构选型等）和实施方案（如施工设备选择、施工现场平面布置等）以及它们的优化，决定着工期和费用。（3）环境是产生风险的根源。本章小结 工程项目的建设和运营需要各种投入，同时又有各种产出，在这个过程中会影响到社会的许多方面，需要许多方面的认可和支持，这就出现了工程项目利益的相关者。通常对工程项目有最大影响的利益相关者主要有：工程项目产品的用户；投资者；业主（建设单位）；工程项目任务的承担者；工程项目所在地的政府，以及为工程项目提供服务的政府部门、基础设施的供应和服务单位；工程项目的运营和维护单位；工程项目所在地的周边组织；工程项目其他利益相关方。工程项目的承发包模式反映了工程项目的发包方和承包方之间、承包方与分包方之间等的合同关系，几种常见的工程项目承发包模式有：平行承发包；设计总负责；设计和施工总承包；设计、采购和施工总承包（EPC）；施工总承包；项目管理承包；施工总承包管理；施工联合体与施工合作体承包；CM模式；合作伙伴（Partnering）模式。