中层管理者领导力提升和团队建设79页课件.ppt

1、 主讲：张耀升主讲：张耀升张耀升先生简介张耀升先生简介v 企业成长教练,长期专注企业快速稳健发展策略与人才战略关系,获得大量新鲜案例,掌握人才资本运营关键;v 接受过50余家媒体专访并报道,全国电视栏目主讲,出版专著企业干部全面训练整体解决方案;v 集中精力研究如何把个人事业追求融入组织长远发展,达到个人与组织和谐双赢,凭借国企、外资、民营、创业多种经历,开展领导力、执行力的提升实战,立志为企业打造职业化领导梯队!v 以10余年相关深刻经验,“深入、深刻、深远”的理念为1200余家企业提供过专业培训及成长服务,这其中包括大量的行业第一品牌;被誉为最具信任度的企业成长教练。管理者角色认知与职责定

2、位管理者角色认知与职责定位资 源目 标利用资源利用资源输 入输 出杰出管理者的四个角色杰出管理者的四个角色4312短期短期 Short term长期长期 Long term变革管理者变革管理者Change manager文化塑造者文化塑造者Culture Builder激励教导者激励教导者Motivator&coach绩效创造者绩效创造者Performance creator对事对事对人对人Role of a competent managerPerformance orientedPeople oriented管理的管理的8 8个意义个意义#1.整合整合运用资源运用资源，达成组织目标达成组织

3、目标To integrate resources and achieve goal#2.做对的事，把事做对做对的事，把事做对Do right things,do things right#3.P-D-C-A(计划、执行、考核、改善计划、执行、考核、改善)Plan,Do,Check,Action#4.善用能力，创造绩效善用能力，创造绩效Create performance by competencyWhat management means?管理的管理的8 8个意义个意义#5.#5.订制度，作规范订制度，作规范Develop systems®ulationsDevelop systems&

4、regulations#6.#6.给员工努力工作理由给员工努力工作理由Give people reasons why workGive people reasons why work#7.#7.懂得如何要求下属（制定基准）懂得如何要求下属（制定基准）Know how to drive peopleKnow how to drive people(By setting up standards)(By setting up standards)#8.#8.沟通、沟通、再沟通沟通、沟通、再沟通Communicate,communicate,Communicate,communicate,commu

5、nicatecommunicateWhat management means?沟通沟通协作协作支持支持配合配合启下启下承上承上中层经理的角色定位中层经理的角色定位1、承担部门职责2、达成组织目标3、执行上司批示1、做好组织管理2、带领团队达成任务3、使资源有效发挥价值1、协调2、支持3、沟通指指挥挥链链报报告告链链中级中级管理层管理层基础基础管理层管理层高级高级管理层管理层管理层管理层执行层执行层决策层决策层组织系统的分层组织系统的分层承上承上参与决策参与决策注意：注意：不同规模的企不同规模的企业中层参与的业中层参与的程度差异程度差异决策层决策层中层管理者中层管理者一般在决策形成之前的讨论和争

6、求意见阶段一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段中层承上启下的基本特点中层承上启下的基本特点启下启下指导操作指导操作中层管理者中层管理者员工执行层员工执行层注意：注意：不同类型不同类型中层管中层管理者理者行使指挥权行使指挥权时的不同特色时的不同特色一般在决策下达之后的具体实施操作阶段一般在决策下达之后的具体实施操作阶段中层承上启下的基本特点中层承上启下的基本特点管理是透过他人完成工作管理是透过他人完成工作员工不知道教导 Mentor不会做指导 Coach不愿做辅导 Counsel经理方向不明领导目标目标GoalTo get things done through othersKSANo dir

7、ectionManagerEmployeeleading管理者心智管理者心智责任思维责任思维全局思维全局思维团队思维团队思维领导思维与影响力领导领导VSVS管理管理领导领导管理管理论领导论领导 领导领导是影响人们自愿努力以达到群体目标所采取的行动.泰罗(Taylor)领导领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程.斯托格狄尔(Stogdill)领导领导是一门促使其部下充满信心,满怀热情来完成任务的艺术.孔兹(Ko领导领导是影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为.泰瑞(Terry)领导领导是一种说服他人热心于一定目标的能力.戴维斯(Davis)领导领导是在某种情况下,通过信息沟通过程所实施的

8、一种为了达成某个目标或某些目标的人际影响力.R.坦南鲍姆,I.R.威斯勒,F.麻沙瑞克领导领导是影响人们为自动完成群体目标而努力的一种行为.G.R.特纳领导领导是促使其下属充满信心,满怀热情地完成他们的任务的艺术.H.孔茨,H.韦力克领导领导是一种说服他人热心于追求一定目标的能力.K.台维斯领导领导是一个影响过程,包括影响他人的一切活动.A.菲尔德曼领导领导的过程是一非强迫性的影响来引导并协调组织成员的活动,已达成组织的目标.就属性而言,领导领导是指可以归引到成功进行这些影响的人的一组性质或特征.A.杰戈 首先从有效的沟通开始，然后引向相互的认可，最后则是影响。认认响响影影可可沟沟 通通权力三

9、角权力三角领导力的本质领导力的本质:影响力影响力非权力影响力更能体现领导力非权力影响力更能体现领导力人们追随的不仅是某个计划，还有能鼓舞他们的领导人物。非权力性影响力的特点v 这种影响力是自然的、非强制性的v 他不是凭借单纯的外力作用，而是被领导者在心悦诚服的基础上，自觉自愿地接受影响的过程v 领导者与被领导者关系和谐、心理相容领导者的影响力领导者的影响力v法定权影响力v惩罚权影响力v奖励权影响力v专长权影响力v模范权影响力v感情权影响力 内驱力，个人精力充沛有行动的冲劲 激发力，调动和鼓励他人的能力富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极至 决断力对速度有与生俱来的追求坚定的信念和大胆的支持 执

10、行力达到目标 卓越领导者应具备的核心素质卓越领导者应具备的核心素质4 4力力管理技能：授权和辅导下属管理技能：授权和辅导下属 授权还可以带来授权还可以带来22授权的意义授权的意义减少团队主管的负担调动属员的积极性密切与属员的关系加强团队的集体力量使属员有锻炼工作能力的机会留留 才才何为有效授权何为有效授权v 本质就是本质就是:v 把把合适的工作合适的工作 在在合适的时机合适的时机 以以合适的方式合适的方式 授权给授权给合适的人合适的人.授授权权的的影影响响因因素素表表 授权四步骤及授权技巧授权四步骤及授权技巧 v确定任务确定任务v选择授权人选择授权人v明确沟通明确沟通v授权后跟踪授权后跟踪辅导

11、的含义辅导的含义通常由主管带头；通常由主管带头；是经常性的工作；是经常性的工作；以工作为中心；以工作为中心；是积极的，有改进作用，着重于叮咛、培训、教导；是积极的，有改进作用，着重于叮咛、培训、教导；是具体的忠告，告诉员工要做什么，如何做；是具体的忠告，告诉员工要做什么，如何做；目的在于改进工作绩效。目的在于改进工作绩效。工作辅导操作六步骤工作辅导操作六步骤 示范如何操作；示范如何操作；再示范并解释重点；再示范并解释重点；让学员尝试；让学员尝试；提出问题；提出问题；让学员独立操作；让学员独立操作；反馈。反馈。全面沟通；全面沟通；绩效导向；绩效导向；伙伴关系；伙伴关系；向导角色；向导角色；因为有

12、爱。因为有爱。如何成为优秀的团队教练如何成为优秀的团队教练分享与反馈；分享与反馈；提问与倾听；提问与倾听；给予建议；给予建议；探求可能性。探求可能性。教练的四个关键技巧教练的四个关键技巧教练四步曲教练四步曲理清目标理清目标反映真相反映真相心态迁善心态迁善计划行动计划行动巅峰团队发展规律与要素巅峰团队发展规律与要素每个人的能力都有限每个人的能力都有限,要有所成就我们要有所成就我们必须借助团队必须借助团队,让我们把握团队的定义让我们把握团队的定义TogetherEveryone AchieveMoreTEAM“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能

13、，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。负责。”工作群体工作群体团队工作团队工作管理者管理者执行者执行者领导者领导者团队成员团队成员群体与团队不同群体与团队不同团队工作更有效率团队工作更有效率?v平均每一个人可以拉动85公斤v7个人组成的小组平均能拉动多少公斤？团队绩效团队绩效工作群体工作群体潜在的团队潜在的团队真正的团队真正的团队表现出色的团队表现出色的团队伪团队伪团队工作表现工作表现高效团队建设的阶段、规律高效团队建设的阶段、规律 团队建设经过的五个阶段团队建设经过的五个阶段v 第一阶段：团队的形成阶段 v 第二阶段：团队的磨合阶段

14、 v 第三阶段：团队正常运作阶段 v 第四阶段：团队高效运作阶段v 第五阶段：团队创新阶段v 您觉得建设一个优秀团队有哪些重要因素？v 您觉得团队建设中哪些问题很难解决？巅峰团队构成巅峰团队构成7 7要素要素选择团队成员选择团队成员v合群表现和人格倾向；v利他；v合作；v诚信；v专注；v开放。激励原理激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励团队激励原理团队激励原理v强化原理；v公平原理；v需求原理；v期望原理；v双因素原理；v平衡原理。建设高情商团队顺畅合作建设高情商团队顺畅合作提高团队情商提高团队情商v 团队情商是指一个团队的综合情绪控制能力，它是团队创建中的一个重要方面。v 一个公司如想进

15、一步发展壮大，使团队发挥更大的作用就必须努力提高团队情商。情商对团队的价值情商对团队的价值v 情商，即情绪能力。v 情商包括五种能力：了解自己情绪的能力、控制自己情绪的能力、自我激励的能力；理解并影响他人情绪的能力，付出奉献的能力。建设高情商团队建设高情商团队v智商、情商、心灵商数；v心智时代来临，提高成员忠诚度；v关注成员状态与心理，建设高情商团队。团队中的成员关系团队中的成员关系v人际关系原理；v如何做到双赢关系。建立感情存款建立感情存款v熟悉的人更需要感情存款；v如何才能增加感情存款。沟通双关图沟通双关图v具有沟通意识并掌具有沟通意识并掌握了沟通能力的人握了沟通能力的人似乎总是好运不断似

16、乎总是好运不断.团队沟通需要团队沟通需要50沟通与协调对象沟通与协调对象上下左右中自我为中心的攻击式自我为中心的攻击式;和平性格特征的退让式和平性格特征的退让式;敏感却具有攻击性的消极进攻式敏感却具有攻击性的消极进攻式;积极自信式积极自信式。沟通风格沟通风格沟通的原理和障碍沟通的原理和障碍v沟通的过程沟通的过程编码解码信息信息解码编码反馈反馈特定特定信息信息“理解理解”了了的信息的信息干扰干扰信息发送者信息接收者 准确性原则：表达的意思要准确无误准确性原则：表达的意思要准确无误 完整性原则：表达的内容要全面完整完整性原则：表达的内容要全面完整 及时性原则：沟通要及时、迅速、快捷及时性原则：沟通

17、要及时、迅速、快捷 策略性原则：要注意表达的态度、技巧和策略性原则：要注意表达的态度、技巧和效果，这就必须考虑沟通的策略效果，这就必须考虑沟通的策略实现高效沟通的基本原则实现高效沟通的基本原则v沟通的基本原则54表达的两个重要构成表达的两个重要构成内容内容情感情感团队冲突化解与打造团队精神团队冲突化解与打造团队精神退避：对冲突采取逃避或压抑的态度；顺应：冲突一方愿将对方利益置于自己利益之上的态度；妥协：冲突双方都愿意放弃某些事物的状态；竞争：追求满足于一己私利采取零和游戏；统合：冲突双方都期望能完全满足对方需求。五种冲突处理方式五种冲突处理方式冲突反应的意图类型：冲突反应的意图类型：竞争顺应统

18、合妥协竞争低-合作性-高 高-坚持性-低团队冲突是不可避免的团队冲突是不可避免的 工作方法冲突与化解；资源冲突与化解；性格冲突与化解；感情冲突与化解；利益冲突与化解。团队精神的误区团队精神的误区v不考虑个人利益；v不能良性竞争；v缺乏纪律，没有原则；v牺牲自我。团队精神的内涵团队精神的内涵团队精神的表现v归属感；v凝聚力；v互相支持；v团队目标与个人目标的共赢。团队协作与学习型组织团队协作与学习型组织 【山雀与知更鸟】【山雀与知更鸟】团队协作与学习型组织团队协作与学习型组织 20世纪初，英国的乡村有一套牛奶配送系统，将牛奶送到顾客门口。由于牛奶瓶没有盖子，山雀与知更鸟常常毫不费力，便在顾客开门

19、收取牛奶前，先一步享用。后来，随着厂商加装了铝制瓶盖，山雀与知更鸟便不再拥有这“免费早餐”。但到了50年代初期，当地的所有山雀（约100万只）居然都学会了刺穿铝制瓶盖，重开“免费早餐”大门。反观知更鸟，却只有少数学会，始终没有扩散到其余大多数。很明显，山雀经历了组织学习的过程，藉由个体的创新技能，传送给群体成员，成功增加了族群对环境的适应力。但问题是，为什么山雀可以，而知更鸟却不能呢？团队协作与学习型组织团队协作与学习型组织 【山雀与知更鸟】【山雀与知更鸟】团队协作与学习型组织团队协作与学习型组织 生物学家发现，山雀在年幼时期，就已习惯和同类和平相处，甚至编队飞行。而知更鸟则是排他性较强的鸟类

20、，势力范围内是不允许其他雄鸟进入，同类之间基本上是以敌对的方式沟通。因此，虽然两者同属鸟类，但和谐相处的山雀，比起互相敌视的知更鸟，更能学习互助，进化程度更高。由此可见，在一个群体之内，如果内部竞争太激烈，成员之间互相争位敌视，是难以发展成一个学习型组织。要成为学习型组织，先决条件是必须有和谐的内部气氛，组织内的成员才能互相分享知识。建设合作的文化建设合作的文化v团队文化认识；v如何建设团队合作文化。团队文化建设团队文化建设v 文化就是价值观念、信念和行为规范的总和;v 文化告诉组织中的人们哪些行为是被重视和尊重的.如何打造团队精神如何打造团队精神v领导者带头；v倡导团队精神；v制度保证团队精

21、神；v树立团队精神的榜样。管理技能：执行管理技能：执行多数失败责任是在执行多数失败责任是在执行!v一家公司和他竞争对手的差别就是双方的执行能力;人们会把责任归咎于战略错误，但在大多数情况下，是转化及执行层没有很好的执行!企业执行力企业执行力v把战略、决策转化成结果的满意度、精确度以及速度,是一项系统工程,是管理的不断优化,是文化的建设与演进。69执行力的衡量标准执行力的衡量标准 每个人每个人按质按质按量按量完成完成自己的工作任务。自己的工作任务。执行力的衡量标准执行力的衡量标准执行的四个核心要点执行的四个核心要点v执行关键在体系!v执行关键在领导与主管！v执行关键在措施！v执行关键在文化！执行

22、体系执行体系人力体系人力体系目标体系目标体系运营体系运营体系文化文化体系体系管理的管理的“主动主动”与与“被动被动”的过程的过程对已经出现的问题进行管理实际上只是对已经出现的问题进行管理实际上只是对事物做出反应，而不是主动采取行动。对事物做出反应，而不是主动采取行动。是在让外部事件决定何时采取何种决策。是在让外部事件决定何时采取何种决策。管理，是一个主动的过程。管理，是一个主动的过程。计划的结构和写法计划的结构和写法1标题。标题。v 一般包含单位名称、时限、内容和文种，如：一般包含单位名称、时限、内容和文种，如：“万达公司万达公司2019年工作计划年工作计划”，这是一个，这是一个“完整式完整式

23、”标题。标题。v 也有省略时限也有省略时限(时限不明显或临时的单项工作时限不明显或临时的单项工作)的标题。的标题。v 加注加注“草案草案”或或“初稿初稿”或或“讨论稿讨论稿”等字样。等字样。计划的结构和写法计划的结构和写法2正文正文 v(1)前言前言 又叫导语又叫导语.内容有：对基本情况的分析，对计划的概括说明，内容有：对基本情况的分析，对计划的概括说明，说明制定计划的依据、条件。说明制定计划的依据、条件。v(2)事项事项 是计划的主体，包括目标、措施、要求三项内容，这些被称是计划的主体，包括目标、措施、要求三项内容，这些被称为计划的为计划的“三要素三要素”。v 目标目标 即回答即回答“做什么

24、做什么”的问题，可以是总体目标，也可以是具体的问题，可以是总体目标，也可以是具体任务或指标。任务或指标。v 措施措施 即回答即回答“如何做如何做”的问题，包括组织分工、进程安排、物质的问题，包括组织分工、进程安排、物质保证、方式方法等。保证、方式方法等。v 要求要求 即回答即回答“做得怎样做得怎样”、“如何做完如何做完”之类的问题，主要是质之类的问题，主要是质量、数量、时间上的要求。量、数量、时间上的要求。执行人才特征执行人才特征执行人才是最抢手的人才，执行人才是最抢手的人才，具备如下特征：v高度的责任心；v强烈的结果导向；v具备岗位匹配能力；v借助合作创造价值。高绩效团队执行力建设高绩效团队执行力建设 v管理者的执行能力是 团队执行力的第一要 素，是执行强弱的核 心根本！执行措施执行措施v1v2v3v4v5谢谢