企业使命和战略课件.ppt

1、11企业内部条件分析企业内部条件分析企业战略管理企业战略管理中南民族大学工商管理学院中南民族大学工商管理学院2本本章章主主要要内内容容1企业素质分析企业素质分析2企业资源分析企业资源分析 3企业能力分析企业能力分析4企业价值链分析企业价值链分析5企业核心能力分析企业核心能力分析43本本章章主主要要内内容容6BCGBCG分析分析7PPMPPM分析分析8SPACESPACE分析分析9产品竞争力分析产品竞争力分析10大战略集合模型大战略集合模型44413256掌握企业价值链及其分析掌握企业价值链及其分析掌握企业核心能力分掌握企业核心能力分析方法与基本模型析方法与基本模型了解企业核心能力了解企业核心能

2、力熟悉企业资源的分类熟悉企业资源的分类了解企业能力分析了解企业能力分析理解企业素质的内涵理解企业素质的内涵本章学习本章学习要点与要点与要求要求5关于本章内容关于本章内容v 教学难点：企业价值链分析、企业核心能力分析教学难点：企业价值链分析、企业核心能力分析v 教学重点：企业价值链分析、企业核心能力分析、企业能力分析教学重点：企业价值链分析、企业核心能力分析、企业能力分析61企业素质分析企业素质分析7本节主要内容本节主要内容素质内涵素质内涵素质分析素质分析8素质内涵素质内涵91、企业素质的含义、企业素质的含义v 企业素质是指构成企业要素的质量及其相互结合的本质特企业素质是指构成企业要素的质量及其

3、相互结合的本质特征，它是决定企业生产经营活动所必须具备的基本要素的征，它是决定企业生产经营活动所必须具备的基本要素的有机结合所产生的整体功能，是有机结合所产生的整体功能，是“动态动态”的概念，是的概念，是“相相对对”的概念。的概念。n先天因素：自然条件、社会经济环境、企业规模、资先天因素：自然条件、社会经济环境、企业规模、资金力量、技术设备、组织机构、人员机构等金力量、技术设备、组织机构、人员机构等n后天因素：社会经济条件的变化、企业领导人的经营后天因素：社会经济条件的变化、企业领导人的经营管理能力和技术水平升降、企业经营战略与计划是否管理能力和技术水平升降、企业经营战略与计划是否正确与优越、

4、企业具体管理水平的高低水平。正确与优越、企业具体管理水平的高低水平。102、企业素质的内容、企业素质的内容管理素质是主导管理素质是主导经营战略经营战略企业文化企业文化领导层经营决策能力领导层经营决策能力合理的方法与手段合理的方法与手段基础管理水平基础管理水平组织结构组织结构领导体制领导体制人员素质是关键人员素质是关键人员（年龄、文化、技术等）人员（年龄、文化、技术等）管理者、科技人员、经营者管理者、科技人员、经营者思想、文化、思想、文化、身体与技术身体与技术干部队伍素质干部队伍素质生产后勤人员、辅助生产工人、生产后勤人员、辅助生产工人、基础生产工人基础生产工人职工素质职工素质技术素质是基础技术

5、素质是基础劳动手段（设备、工具工装与工艺）劳动手段（设备、工具工装与工艺）劳动对象（原材料、半成品、成品）劳动对象（原材料、半成品、成品）113、企业素质的表现形式、企业素质的表现形式v 企业产品的竞争能力企业产品的竞争能力v 企业管理者的能力企业管理者的能力v 企业生产经营能力企业生产经营能力v 企业基础能力企业基础能力12素质分析素质分析131、市场营销能力分析、市场营销能力分析v 市场营销能力的内涵市场营销能力的内涵n适应市场变化、引导消费、争取竞争优势、实现经营适应市场变化、引导消费、争取竞争优势、实现经营目标的能力。目标的能力。n是企业的决策能力、应变能力、竞争能力与销售能力是企业的

6、决策能力、应变能力、竞争能力与销售能力的综合体现。的综合体现。n产品市场强度、销售活动能力、新产品开发能力、市产品市场强度、销售活动能力、新产品开发能力、市场决策能力场决策能力14市场营销能力分析的内容市场营销能力分析的内容市场决策能力分析市场决策能力分析1234销售活动能力分析销售活动能力分析新产品开发能力分析新产品开发能力分析产品市场强度分析产品市场强度分析152、财务能力分析、财务能力分析v 企业财务管理的主要任务是管理资金，即保证企业有效的企业财务管理的主要任务是管理资金，即保证企业有效的资金来源、资金运用和资金控制。资金来源、资金运用和资金控制。16企企业业财财务务分分析析财务管理分

7、析财务管理分析筹资决策筹资决策投资决策投资决策分配决策分配决策财务状况分析财务状况分析偿债能力比率偿债能力比率流动比率流动比率速动比率速动比率业务活动比率业务活动比率营业周期营业周期存货周转天数存货周转天数应收账款周转率应收账款周转率流动资产周转率流动资产周转率总资产周转率总资产周转率杠杆比率杠杆比率资产负债率资产负债率产权比率产权比率已获利息倍率已获利息倍率盈利能力比率盈利能力比率销售净利率销售净利率销售毛利率销售毛利率资产净利率资产净利率净值报酬率净值报酬率增长比率增长比率每股盈率每股盈率股利支付率股利支付率17比率比率计算方法计算方法度量内容度量内容偿债能力比率偿债能力比率反映了企业的变

8、现能力与短期反映了企业的变现能力与短期偿债能力偿债能力流动比率流动比率流动资产流动资产/流动负债流动负债短期偿债能力短期偿债能力速动比率速动比率流动资产存货流动资产存货/流动负债流动负债除存货外的短期偿债能力除存货外的短期偿债能力杠杆比率杠杆比率揭示了企业的财务风险，即负揭示了企业的财务风险，即负债对权益的比例关系债对权益的比例关系负债对总资产的比率负债对总资产的比率总负债总负债/总资产总资产负债对权益的比率负债对权益的比率总负债总负债/股东权益股东权益长期负债对权益的比率长期负债对权益的比率长期负债长期负债/股东权益股东权益企业长期资本结构中债务与权企业长期资本结构中债务与权益的比值益的比值

9、利润利息比率利润利息比率EBIT（利息、税金前利润）（利息、税金前利润）/总利息支出总利息支出在不影响支付利息的条件下收在不影响支付利息的条件下收入下降的极限入下降的极限18比率比率计算方法计算方法度量内容度量内容业务活动比率业务活动比率检查企业资产管理方面的效率检查企业资产管理方面的效率库存周转率库存周转率销售额销售额/产成品库存产成品库存固定资产周转率固定资产周转率销售额销售额/固定资产固定资产除存货外的短期偿债能力除存货外的短期偿债能力总资产周转率总资产周转率销售额销售额/总资产总资产应收账款周转率应收账款周转率年赊销额年赊销额/应收账款应收账款平均应收账款平均应收账款应收账款应收账款/

10、（总赊销额（总赊销额/365）19比率比率计算方法计算方法度量内容度量内容盈利比率盈利比率反映了企业经营全面业绩的信反映了企业经营全面业绩的信息，揭示企业获利能力息，揭示企业获利能力毛利比率毛利比率（销售额销售成本）（销售额销售成本）/销售额销售额弥补经营开支与产生利润的总弥补经营开支与产生利润的总毛利毛利经营利润率经营利润率EBIT/销售额销售额不考虑支付利息与税金的盈利不考虑支付利息与税金的盈利能力能力净利润率净利润率净收入净收入/销售额销售额税后每元销售额产生的利润税后每元销售额产生的利润总资产收益率总资产收益率净收入净收入/总资产总资产税后每元资产产生的利润，又税后每元资产产生的利润，

11、又称为投资收益率：称为投资收益率：ROI股东产权收益率股东产权收益率净收入净收入/总股东产权总股东产权税后每元股东的投资所产生利税后每元股东的投资所产生利润润每股票收益每股票收益净收入净收入/已发普通股票总股数已发普通股票总股数普通股所有者可得收益普通股所有者可得收益20比率比率计算方法计算方法度量内容度量内容增长比率增长比率揭示企业持续经营和发展的能揭示企业持续经营和发展的能力力销售额增长率销售额增长率总销售额年增长率总销售额年增长率收入增长率收入增长率利润年增长率利润年增长率每股收益增长率每股收益增长率每股收益年增长率每股收益年增长率每股红利增长率每股红利增长率每股红利年增长率每股红利年增

12、长率市盈利率市盈利率股票市价股票市价/每股收益每股收益21三个重要的财务决策三个重要的财务决策v 筹资决策：制约企业的规模与发展筹资决策：制约企业的规模与发展v 投资决策：决策企业的发展方向与潜力投资决策：决策企业的发展方向与潜力v 分配决策：决策企业的消费与积累，以及投资者、经营者分配决策：决策企业的消费与积累，以及投资者、经营者与员工的多方利益与员工的多方利益223、管理组织分析、管理组织分析管理层次管理层次管理幅度管理幅度空间结构空间结构时间结构时间结构人员素质人员素质数量结构数量结构管理组织的结构分析管理组织的结构分析管理组织的管理效率分析管理组织的管理效率分析管管理理组组织织层层次次

13、管理组织的合理性评价管理组织的合理性评价234、生产管理与企业文化分析、生产管理与企业文化分析生生产产管管理理分分析析质量质量劳动力劳动力库存库存生产能力生产能力加工工艺和流程加工工艺和流程24特色特色形成形成调整调整企业文化分析企业文化分析252企业资源分析企业资源分析261、企业资源的定义与分类、企业资源的定义与分类v 企业资源是指企业向社会提供产品或服务的过程中所拥企业资源是指企业向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者所控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。有或者所控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。n有形资源有形资源u金融性资源金融性资源u物质性资源物质性资源u人力资源人力资

14、源n无形资源无形资源u技术资源技术资源u创新资源创新资源u商誉商誉272、企业资源评估、企业资源评估v 对企业可获利资源的数量与质量进行评价与分析，以便确对企业可获利资源的数量与质量进行评价与分析，以便确认企业是否拥有战略维持和战略延伸的资源。认企业是否拥有战略维持和战略延伸的资源。n首先是评估企业能够获利的支持战略的所有资源首先是评估企业能够获利的支持战略的所有资源n其次是评估那些对巩固企业独特能力的重要资源其次是评估那些对巩固企业独特能力的重要资源n最后是确认企业与资源之间的缺口最后是确认企业与资源之间的缺口283、企业资源分析、企业资源分析v 是从全局来把握企业资源在量、质结构与分配、组

15、合方面是从全局来把握企业资源在量、质结构与分配、组合方面的情况，它形成企业的经营结构，也是企业实力的物质基的情况，它形成企业的经营结构，也是企业实力的物质基础。础。n人力资源分析人力资源分析n物质资源分析物质资源分析n金融资源分析金融资源分析n技术资源分析技术资源分析n创新资源分析创新资源分析n无形资产分析无形资产分析294、企业资源的可持续性和竞争优势、企业资源的可持续性和竞争优势303企业能力分析企业能力分析31管理组织能力财务能力制造生产能力研发能力人力资源管理信息系统营销能力职能领域的能力职能领域的能力32学习能力学习能力创新能力创新能力战略性综合战略性综合能力能力跨职能领域的综合能力

16、跨职能领域的综合能力33企业从外部获取资源的能力取决于以下因素企业从外部获取资源的能力取决于以下因素资源供应者与企业讨价资源供应者与企业讨价还价的能力还价的能力企业与资源者企业与资源者资源供应者前向一体化趋资源供应者前向一体化趋势势企业供应部门人员素质和企业供应部门人员素质和效率效率能力来源能力来源企业所处外的地理位置企业所处外的地理位置341、资源能力分析、资源能力分析v 供应能力的强弱影响企业的发展方向、速度，甚至企业的生存。供应能力的强弱影响企业的发展方向、速度，甚至企业的生存。v 企业获取资源的能力直接决定着企业战略的制定与实施。企业获取资源的能力直接决定着企业战略的制定与实施。v 企

17、业资源供应能力包括从外部获取资源的能力与从内部积蓄资源的能企业资源供应能力包括从外部获取资源的能力与从内部积蓄资源的能力力v 企业内部资源的积蓄能力分析企业内部资源的积蓄能力分析n 投入产出比率分析投入产出比率分析n 净现金流量分析净现金流量分析n 规模增长分析规模增长分析n 企业后向一体化的能力与必要性企业后向一体化的能力与必要性n 商标、专利与商誉分析商标、专利与商誉分析n 职工忠诚度分析职工忠诚度分析352、生产能力分析、生产能力分析v 加工工艺和流程加工工艺和流程v 生产能力生产能力v 库存库存v 劳动力劳动力v 质量质量363、营销能力分析、营销能力分析v 市场定位的能力市场定位的能

18、力n市场调查与研究的能力市场调查与研究的能力n把握市场细分标准的能力把握市场细分标准的能力n评价和确定目标市场的能力评价和确定目标市场的能力n占据和保持市场位置的能力占据和保持市场位置的能力v 营销组合的有效性营销组合的有效性n营销组合与目标市场的产品需求是否一致营销组合与目标市场的产品需求是否一致n营销组合与目标市场产品的寿命周期是否一致营销组合与目标市场产品的寿命周期是否一致v 管理能力管理能力374、科研与开发能力、科研与开发能力v 企业科研成果与开发成果分析企业科研成果与开发成果分析v 科研与开发组合分析科研与开发组合分析v 科研与开发能力分析科研与开发能力分析v 科研经费分析科研经费

19、分析384企业价值链分析企业价值链分析39本节主要内容本节主要内容价值链内涵价值链内涵价值链分析价值链分析40价值链内涵价值链内涵41价值链价值链v 价值链（价值链（Value Chain）是企业从事的各种活动的集合体，）是企业从事的各种活动的集合体，其核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标其核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，使企业可以清晰认识到其自上而下相关链晰的结构框架，使企业可以清晰认识到其自上而下相关链条的重要意义。条的重要意义。nMcKinseyu

20、http:/（英文）（英文）uhttp:/（中文）（中文）nMichael Porter42v 基本活动基本活动n供应供应n生产生产n销售销售n发送发送n售后售后v 辅助活动辅助活动n采购采购n技术开发技术开发n人力资源管理与开发人力资源管理与开发n企业基础管理企业基础管理1、价值行动的组成、价值行动的组成432、波特价值链分析模型、波特价值链分析模型4445竞争企业竞争企业价值链价值链顾客顾客价值链价值链销售渠道销售渠道价值链价值链企业企业价值链价值链供应商供应商价值链价值链潜在供应商潜在供应商价值链价值链潜在顾客潜在顾客价值链价值链替代替代品价品价值值链链潜在进入潜在进入者价值链者价值链行

21、业行业盈余盈余直接价值链直接价值链关系：企业、关系：企业、供应商、销供应商、销售渠道与顾售渠道与顾客客间接价值链间接价值链关系：竞争关系：竞争对手和其他对手和其他企业企业46价值链咨询模型价值链咨询模型 473、价值链特点及意义、价值链特点及意义v 价值链的特点：价值链的特点：n VC分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链n 价值活动可分为两部分：基本与辅助活动价值活动可分为两部分：基本与辅助活动n 价值链列示了总价值价值链列示了总价值n 价值链的总体性价值链的总体性n 价值链的异质性价值链的异质性v 价值链的意义价值链的意义n 分析各价值活动对企业总

22、效益的贡献，准确抓住所寻求的竞争优分析各价值活动对企业总效益的贡献，准确抓住所寻求的竞争优势的关键问题势的关键问题n 分析各价活动之间的相互配合促进关系，评价资源配置与竞争优分析各价活动之间的相互配合促进关系，评价资源配置与竞争优势的关系势的关系n 分析不同的价值活动的成本或差异性，为确定资源配置与竞争优分析不同的价值活动的成本或差异性，为确定资源配置与竞争优势的关系势的关系n 分析价值系统，了解与企业我相关价值链的配合，为竞争战略方分析价值系统，了解与企业我相关价值链的配合，为竞争战略方案选择提供依据。案选择提供依据。48价值链分析价值链分析491、价值链活动成本的标杆管理、价值链活动成本的

23、标杆管理v 价值链分析最重要的应用是揭示企业与竞争对手相比的相价值链分析最重要的应用是揭示企业与竞争对手相比的相对成本地位。对成本地位。v 标杆管理（标杆管理（Benchmarking）n基准化分析法（基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和

24、研企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。经营业绩等进行评价来发现优势和不足。50Benchmarking法的主要作用法的主要作用 v 做竞争对手的做竞争对手的Benchmarking，

25、有助于确定和比较竞争对手经营战略，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。的组成要素。v 通过对行业内外一流企业的通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。建立起相应的赶超目标。v 作跨行业的技术性的作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。业渗透。v 通过对竞争对手的通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可

26、，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。v 通过对竞争对手的通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。51Benchmarking的分类的分类 v 一种分类方法是根据所针对的企业运作不同层面将一种分类方法是根据所针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类，分为三类，n即战略层的即战略层的benchma

27、rkingn操作层的操作层的benchmarkingn管理层的管理层的benchmarking 52Benchmarking的主要内容的主要内容 v 一般来说，对竞争对手所做的一般来说，对竞争对手所做的benchmarking主要是操作层的主要是操作层的benchmarking，而对一流企业所做的更多的是管理层的，而对一流企业所做的更多的是管理层的benchmarking。v benchmarking的主要内容包括的主要内容包括n 设计设计n 研究开发研究开发n 采购采购n 制造制造n 仓储仓储n 运输物流运输物流n 销售销售n 营销营销n 人力资源机劳资关系人力资源机劳资关系n 财务财务n

28、管理（规划、组织）。管理（规划、组织）。53Benchmarking的对象和学习的主题的对象和学习的主题：下：下面是当时面是当时Xerox Benchmarking的对象的对象 CompanyProcess American Express应收帐款流程应收帐款流程 AT&T研究开发流程研究开发流程 Dow Chemical供应商认证流程供应商认证流程 Florida Power&Light品质方案品质方案 Ford Motor，Cummins Engine工厂布置工厂布置 Hewlett-Packard研究开发流程；工程作业研究开发流程；工程作业 L.L.Bean物料管理；配送作业物料管理；配

29、送作业 Marriott顾客调查技术顾客调查技术 Proctor&Gamble行销行销 Texas Instrument策略导入策略导入 54Benchmarking的主要步骤的主要步骤 v 比较结果能让企业了解所处的地位和差距，但却无法告诉企业如何缩比较结果能让企业了解所处的地位和差距，但却无法告诉企业如何缩小差距或超越对手。比较的过程才是最重要的，因为在过程中能学到小差距或超越对手。比较的过程才是最重要的，因为在过程中能学到HOW-TO v 当时的当时的Xerox benchmarking流程是：流程是：n 决定要决定要benchmarking的对象的对象 n 确认比较的组织确认比较的组织

30、 n 决定资料连结的方法且连结之决定资料连结的方法且连结之 n 决定目前绩效量度单位决定目前绩效量度单位 n 计划未来绩效等级计划未来绩效等级 n 交流交流benchmarking的调查结果，增加赞同感的调查结果，增加赞同感 n 建立实用的目标建立实用的目标 n 发展活动计划发展活动计划 n 执行明确的活动和监控发展执行明确的活动和监控发展 n 重新调整重新调整benchmarking管理管理55下面是一个确定下面是一个确定benchmarking学习的适当流程范围例子学习的适当流程范围例子562、从价值链分析到竞争优势、从价值链分析到竞争优势v 企业通过考察自己的价值链结构以及整个行业的价值

31、链体企业通过考察自己的价值链结构以及整个行业的价值链体系并将它们同竞争对手的价值链结构进行比较可以表明：系并将它们同竞争对手的价值链结构进行比较可以表明：n谁拥有多大的竞争优势或劣势？谁拥有多大的竞争优势或劣势？n是哪些成本因素导致了这种状况的出现？是哪些成本因素导致了这种状况的出现？v 竞争企业之间的重大成本差异可能发生在三个主要领域：竞争企业之间的重大成本差异可能发生在三个主要领域：n行业价值链体系的供应商部分行业价值链体系的供应商部分n企业自己的活动部分企业自己的活动部分n行业价值链体系的前向渠道部分行业价值链体系的前向渠道部分57公司内公司内部开展部开展的活动，的活动，成本及成本及利润

32、利润前向渠前向渠道联盟道联盟及伙伴及伙伴的活动，的活动，成本及成本及利润利润购买购买者、者、终端终端用户用户的价的价值链值链公司价值链公司价值链上游价值链上游价值链下游价值链下游价值链整个行业的价值链体系整个行业的价值链体系供应商供应商活动，活动，成本及成本及利润利润58补充资料：价值网补充资料：价值网(value net)v 布兰德伯格布兰德伯格（Brandenburger）和）和纳尔波夫纳尔波夫（Nalebuff）提出的价值网（提出的价值网（value net）管理模型解释了所有商业活）管理模型解释了所有商业活动参与者之间的关系。传统公司利用供应商提供的材料生动参与者之间的关系。传统公司利

33、用供应商提供的材料生产产品并同其他生产商竞争以获得顾客。但在价值网中，产产品并同其他生产商竞争以获得顾客。但在价值网中，布兰德伯格和纳尔波夫介绍了商业活动中一个新的因素：布兰德伯格和纳尔波夫介绍了商业活动中一个新的因素：互补者（互补者（complementors）“指那些提供互补性产品指那些提供互补性产品而不是竞争性产品和服务的公司而不是竞争性产品和服务的公司”59价值网价值网603、企业竞争优势的三个主要来源、企业竞争优势的三个主要来源v 价值活动本身价值活动本身v 价值链内部联系价值链内部联系v 价值链的外部联系价值链的外部联系615企业核心能力分析企业核心能力分析62核心能力核心能力v

34、核心能力（核心能力（Core Competence）是指居于核心地位并）是指居于核心地位并能使企业超越竞争对手并获取较大利润的要素作用力，能使企业超越竞争对手并获取较大利润的要素作用力，具体来说是指组织的集体学习能力和集体知识，尤其是具体来说是指组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场资源如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场资源和开发活动相结合的能力和知识。和开发活动相结合的能力和知识。v 体现了企业资源配置的方向，是企业战略地位的主要因体现了企业资源配置的方向，是企业战略地位的主要因素之一。素之一。v 核心竞争力分析模型（核心竞争力分析模型（C

35、ore competence analysis）（1990，哈佛商业评论），哈佛商业评论）n 加里加里哈默尔哈默尔和和普拉哈拉德普拉哈拉德的核心竞争力（的核心竞争力（Core Competence）模型是一个著名的企业战略模型，）模型是一个著名的企业战略模型，其战略流程的出发点是企业的核心力量。其战略流程的出发点是企业的核心力量。63自内而外的企业战略（自内而外的企业战略（Inside-out Corporate Strategy）v 传统的自外而内（传统的自外而内（Outside-in）战略（例如：波特五力分）战略（例如：波特五力分析模型），总是将市场、竞争对手、消费者置于战略设计析模型），

36、总是将市场、竞争对手、消费者置于战略设计流程的出发点上。核心竞争力理论恰好与其相反，认为从流程的出发点上。核心竞争力理论恰好与其相反，认为从长远来看，企业的竞争优势取决于企业能否以低成本、并长远来看，企业的竞争优势取决于企业能否以低成本、并以超过对手的速度构建核心竞争力。核心竞争力能够造就以超过对手的速度构建核心竞争力。核心竞争力能够造就料想不到的产品。竞争优势的真正源泉是企业围绕其竞争料想不到的产品。竞争优势的真正源泉是企业围绕其竞争力整合、巩固工艺技术和生产技能的能力，据此，小企业力整合、巩固工艺技术和生产技能的能力，据此，小企业能够快速调整适应变化了的商业环境。核心竞争力是具体能够快速调

37、整适应变化了的商业环境。核心竞争力是具体的、固有的、整合的或应用型的知识、技能和态度的各种的、固有的、整合的或应用型的知识、技能和态度的各种不同组合。不同组合。64“核心能力核心能力”的特征的特征v 是组织中的集体性学识，尤其是那些协调组织间不同的生是组织中的集体性学识，尤其是那些协调组织间不同的生产技能和整合各种技术流派的能力产技能和整合各种技术流派的能力v 是指沟通能力、参与能力及跨组织间合作时深沉的契约关是指沟通能力、参与能力及跨组织间合作时深沉的契约关系系v 核心力不会随着被使用而减弱，随着它的每一次使用，它核心力不会随着被使用而减弱，随着它的每一次使用，它就会得以提升就会得以提升v

38、是一个企业竞争力的源泉，其他方面的竞争力来源于是一个企业竞争力的源泉，其他方面的竞争力来源于“核核心竞争力心竞争力”65识别核心竞争力的三个测试识别核心竞争力的三个测试v 为企业提供通向广阔的多样化市场的潜在信道。为企业提供通向广阔的多样化市场的潜在信道。v 使企业能够从生产顾客所需产品中获得巨大回报。使企业能够从生产顾客所需产品中获得巨大回报。v 竞争者难以复制。竞争者难以复制。66“核心能力核心能力”分析的三个基础分析的三个基础v 市场经济中的企业是开放的组织系统市场经济中的企业是开放的组织系统v 企业处于竞争环境企业处于竞争环境v 企业内部环境要适应外部竞争环境企业内部环境要适应外部竞争

39、环境67资源：企业产品资源：企业产品生产的投入生产的投入能力：企业产品能力：企业产品生产的投入生产的投入竞争能力：一竞争能力：一种战略能力种战略能力一般的资源与能一般的资源与能力：非战略性的力：非战略性的资源和能力资源和能力是否是否滿滿足持久足持久竞争优竞争优势的标势的标准准业务能力与核心能力关系业务能力与核心能力关系68本节主要内容本节主要内容核心能力判断的标准核心能力判断的标准核心能力的构成要素核心能力的构成要素核心能力的评价指标核心能力的评价指标核心能力与企业战略核心能力与企业战略69核心能力判断的标准核心能力判断的标准70判断标准判断标准v 稀有性稀有性v 难以复制性难以复制性v 可持

40、续性可持续性v 难以替代性难以替代性v 获利性获利性v 优越性优越性71核心能力的构成要素核心能力的构成要素72构成要素构成要素v 洞察、预见和抓住机遇的能力洞察、预见和抓住机遇的能力v 战略规划能力战略规划能力v 由技术创新引导市场的能力由技术创新引导市场的能力v 融资及理财能力融资及理财能力v 娴熟的、独特的运用技巧娴熟的、独特的运用技巧v 市场营销能力市场营销能力v 品牌与企业形象品牌与企业形象v 政治及社会资源政治及社会资源73核心能力的评价指标核心能力的评价指标74评价指标评价指标v 传统评价方法主要是通过财务指标和市场指标来评估分析传统评价方法主要是通过财务指标和市场指标来评估分析

41、核心竞争力的外部特征，而不能反映企业的内部支撑能力。核心竞争力的外部特征，而不能反映企业的内部支撑能力。v 新的方法主要从以下三个角度来分析核心竞争力和构建评新的方法主要从以下三个角度来分析核心竞争力和构建评价指标体系价指标体系n企业竞争行为能力企业竞争行为能力n企业竞争潜在能力企业竞争潜在能力n企业战略与管理能力企业战略与管理能力75补充资料：核心竞争力识别工具补充资料：核心竞争力识别工具 v 核心竞争力并不是企业内部人、财、物的简单叠加，而是核心竞争力并不是企业内部人、财、物的简单叠加，而是能够使企业在市场中保持和获得竞争优势的，别人不易模能够使企业在市场中保持和获得竞争优势的，别人不易模

42、仿的能力。美国战略学家哈默认为：仿的能力。美国战略学家哈默认为：“企业是一个知识的企业是一个知识的集体，企业通过积累过程获得新知识，并使之融人企业的集体，企业通过积累过程获得新知识，并使之融人企业的正式和非正式的行为规范中，从而成为左右企业未来积累正式和非正式的行为规范中，从而成为左右企业未来积累的主导力量，即核心竞争力。的主导力量，即核心竞争力。”企业间的竞争最终将体现企业间的竞争最终将体现在核心竞争力上。在核心竞争力上。v 通用电气凭借其核心竞争力，推行其通用电气凭借其核心竞争力，推行其“数一数二数一数二”战略，战略，在多个领域成为了世界领先者，并确保相当大的领先优势。在多个领域成为了世界

43、领先者，并确保相当大的领先优势。核心竞争力识别工具一直是该公司管理层最重要的战略工核心竞争力识别工具一直是该公司管理层最重要的战略工具之一。具之一。76核心竞争力的构成要素核心竞争力的构成要素v 具体地讲，核心竞争力包括下列一些构成要素具体地讲，核心竞争力包括下列一些构成要素n 研究开发能力。即企业所具有的为增加知识总量以及用这些知识研究开发能力。即企业所具有的为增加知识总量以及用这些知识去创造新的知识而进行的系统性创造活动能力。研究开发包含基去创造新的知识而进行的系统性创造活动能力。研究开发包含基础研究、应用研究和技术开发三个层次。础研究、应用研究和技术开发三个层次。n 不断创新能力。即企业

44、根据市场环境变化，在原来的基础上重新不断创新能力。即企业根据市场环境变化，在原来的基础上重新整合人才和资本，进行新产品研发并有效组织生产，不断开创和整合人才和资本，进行新产品研发并有效组织生产，不断开创和适应市场，实现企业既定目标的能力。所谓创新，包含技术创新、适应市场，实现企业既定目标的能力。所谓创新，包含技术创新、产品创新和管理创新三个方面的内容。产品创新和管理创新三个方面的内容。n 组织协调各生产要素有效生产的能力。这种能力不仅仅局限于技组织协调各生产要素有效生产的能力。这种能力不仅仅局限于技术层面，它涉及企业的组织结构、战略目标、运行机制、文化等术层面，它涉及企业的组织结构、战略目标、

45、运行机制、文化等多方面，突出表现在坚强的团队精神和强大的凝聚力、组织的大多方面，突出表现在坚强的团队精神和强大的凝聚力、组织的大局势和整体协调以及资源的有效配置上。局势和整体协调以及资源的有效配置上。n 应变能力。客观环境时刻都在变化，企业决策者必须具有对客观应变能力。客观环境时刻都在变化，企业决策者必须具有对客观环境变化敏锐的感应能力，必须使经营战略随着客观环境的变化环境变化敏锐的感应能力，必须使经营战略随着客观环境的变化而变化，即因时、因地、因对手、因对象而变化。而变化，即因时、因地、因对手、因对象而变化。77核心竞争力识别核心竞争力识别 78除了上述工具外，还有一些识别核心竞争力除了上述

46、工具外，还有一些识别核心竞争力的方法，即比较法，见下表的方法，即比较法，见下表 79核心能力与企业战略核心能力与企业战略801、核心能力与战略、核心能力与战略v 企业发展战略的主要内容企业发展战略的主要内容n集中战略集中战略n一体化战略一体化战略n多元化战略多元化战略81集中化战略（集中化战略（Focus）v 是最普遍的一种公司战略，采用集中战略的企业将全部或是最普遍的一种公司战略，采用集中战略的企业将全部或大部分资源集中使用于最能代表自己优势的某一业务上，大部分资源集中使用于最能代表自己优势的某一业务上，力求在该业务上取得最优业绩。力求在该业务上取得最优业绩。v 理论基础：理论基础：n规模经

47、济原理规模经济原理n学习曲线原理学习曲线原理n供求规律原理供求规律原理82集中战略的优势集中战略的优势v 在生产技术、市场知名度、对用户要求敏感性及对市场的了解上普遍在生产技术、市场知名度、对用户要求敏感性及对市场的了解上普遍强于进行多样化生产的竞争对手。强于进行多样化生产的竞争对手。v 由于采取集中战略意味着企业活动范围相对较小，所以可使企业较易由于采取集中战略意味着企业活动范围相对较小，所以可使企业较易采取科学的管理方式，以及提高效益和经济价格提供高质量的产品。采取科学的管理方式，以及提高效益和经济价格提供高质量的产品。v 从业从事单一业务，企业的方向、目标都很清楚和明确，能够充分利从业从

48、事单一业务，企业的方向、目标都很清楚和明确，能够充分利用人员的专业知识，发挥学习效应。用人员的专业知识，发挥学习效应。v 对追加资源的要求较低，最能发挥企业的现有能力。对追加资源的要求较低，最能发挥企业的现有能力。v 战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。从而带来管理上的简便。83集中战略的弱点集中战略的弱点v 随着社会的发展和产业寿命周期的推移，任何一项单一业务都会走到随着社会的发展和产业寿命周期的推移，任何一项单一业务都会走到尽头。尽头。v 当行业利润丰厚时，竞争会日趋激烈，此时会有更强

49、的潜在竞争对手当行业利润丰厚时，竞争会日趋激烈，此时会有更强的潜在竞争对手进入，此时企业可能有灭顶之灾。进入，此时企业可能有灭顶之灾。v 长期实行集中战略易产生管理惰性和学习惰性。长期实行集中战略易产生管理惰性和学习惰性。v 由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击；现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击；v 竞争者打入

50、了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略；的战略；v 产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。84采用集中战略的适宜条件采用集中战略的适宜条件v 具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；不同的方式使用产品；v 在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点在相同的目标细分市场中，其他