企业信息化的基础与ERP概览1课件.ppt

1、第一篇、市场竞争与企业对策第二篇、企业信息化建设与ERP概览第三篇、企业信息化建设的总体规划第四篇、ERP项目实施与过程控制第一篇 市场竞争与企业对策l InternetInternet将地球变成将地球变成“地球村地球村”l 我们的一切正在我们的一切正在“数字化数字化”l 市场市场反应速度要求反应速度要求“快！快！快！快！快！快！”l 企业的企业的“淘汰率淘汰率”正在上升正在上升l 企业经营趋向无国界化（跨国经营）企业经营趋向无国界化（跨国经营）l 企业竞争全球化（企业竞争全球化（WTOWTO）企业生存环境的变化企业生存环境的变化 新经济时代的企业根本不同于过去企业！新经济时代的企业根本不同于

2、过去企业！企业面对的市场骤然放大至全球范围企业面对的市场骤然放大至全球范围企业、客户、合作伙伴、消费者间可深入交流企业、客户、合作伙伴、消费者间可深入交流企业可以和全球任何角落的供应商与经销商合作企业可以和全球任何角落的供应商与经销商合作 网络时代的企业市场机遇网络时代的企业市场机遇 市场全球化市场全球化 =竞争全球化竞争全球化 技术优势的丧失技术优势的丧失 竞争者数量剧增竞争者数量剧增 竞争层次提高竞争层次提高 客户有足够多的选择，商机稍纵即失客户有足够多的选择，商机稍纵即失 网络时代的企业市场挑战网络时代的企业市场挑战 产品品种多样化产品品种多样化 制造能力柔性化制造能力柔性化 营销半径扩

3、大化营销半径扩大化 物料来源市场协作化物料来源市场协作化 发展模式集团化发展模式集团化?基础管理薄弱：家底不清、职责不明、流程不畅、基础管理薄弱：家底不清、职责不明、流程不畅、物料短缺与高库存并存物料短缺与高库存并存经营系统与生产系统难于协调经营系统与生产系统难于协调市场反映速度慢与高产成品库并存市场反映速度慢与高产成品库并存生产经营的实时信息难以收集、计划难、调度难生产经营的实时信息难以收集、计划难、调度难财务信息常常滞后财务信息常常滞后,成本核算、分析及控制难成本核算、分析及控制难难以提供准确、及时、全面、综合决策支持信息难以提供准确、及时、全面、综合决策支持信息差距差距工业发达国家工业发

4、达国家 工业社会工业社会后工业社会后工业社会信息社会信息社会我我 国国 农业社会农业社会半工业社会半工业社会产产 品品几十年一贯制几十年一贯制 不断翻新不断翻新 变形设计变形设计 高技术含量高技术含量 仿制仿制 独占（专利）独占（专利）管管 理理 粗放粗放 精细精细 严格管理严格管理 科学管理科学管理 深入基层深入基层 先进的技术支持先进的技术支持 管理者水平管理者水平 人、技术、组织的集成人、技术、组织的集成 观念落后观念落后 基础设施水平低基础设施水平低 管理落后管理落后 产品开发能力差产品开发能力差如何参与竞争？如何参与竞争？如何在如何在2121世纪能有一席之地？世纪能有一席之地？按西方

5、工业国过去的发展模式按西方工业国过去的发展模式 先工业化再信息化先工业化再信息化 相当于相当于18401840年的大刀对洋枪年的大刀对洋枪以信息化带动工业化，发挥后发优势以信息化带动工业化，发挥后发优势 推进社会生产力跨越发展推进社会生产力跨越发展结论结论 信息技术的飞速发展，信息技术的飞速发展，世界范围的竞争日益加剧，世界范围的竞争日益加剧，中国已经溶入全球一体化市场中国已经溶入全球一体化市场以信息化带动工业化，发挥后发优势以信息化带动工业化，发挥后发优势 在观念、体制、管理、技术四个方面在观念、体制、管理、技术四个方面 用信息技术改造提升传统产业用信息技术改造提升传统产业 推进企业跨越发展

6、推进企业跨越发展企业新现实下的新对策企业新现实下的新对策政府对策2000年10月召开的党的十五届五中全会上党中央明确提出：当今世界的发展趋势表明，信息化对推动经济和社会发展具有重大作用，我们必须高度重视并全力推进，以信息化带动工业化，发挥后发优势，争取实 现社会生产力的跨越 式发展。v2001年，国家经贸委、信息产业部等部门联合将“建立和完善以财务管理为核心的信息化管理系统”列为今年推进企业改革工作的重中之重。v20022002年，国务院成立信息领导组，朱总理任组长。年，国务院成立信息领导组，朱总理任组长。学习先进制造管理技术学习先进制造管理技术改造和优化现行管理系统改造和优化现行管理系统确保

7、企业持续竞争力确保企业持续竞争力 企业对策企业对策 企业企业中国企业中国企业管理对策？管理对策？企业信息化与企业信息化与现代管理技术现代管理技术 ERP第二篇 企业信息化与ERP概览 企业信息化是指采用先进成熟的管理思想和理念，依靠现代电子信息技术，对企业进行资源整合，管理流程的分析与再造，提高企业的效率与效益，增强企业竞争力的过程，是企业高层次、全新的管理革命.员员工工素素质质经经营营战战略略机机制制环环境境 产品开发产品开发CAD/CAID PDM 制造工艺制造工艺CAPP/CAM GT现代管理现代管理 TQM/TPM/OA低成本价格高性能质量交货期短优质服务企企业业信信息息化化模模型型E

8、RP 信息集成信息集成 什么是什么是 ERP ERP？企业资源计划（企业资源计划（ERP Enterprise Resources Planning ERP Enterprise Resources Planning）是一种是一种2020世纪世纪9090年代初期的，以市场和客户需求为导向，年代初期的，以市场和客户需求为导向，以实现企以实现企业内外资源优化配置，实现信息流、物流、资金流、价值流的有机集业内外资源优化配置，实现信息流、物流、资金流、价值流的有机集成，以提高客户满意度为目标，以计划与控制为主线，以网络和信息成，以提高客户满意度为目标，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户

9、、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量技术为平台，集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务等功能为一体，面向企业的综合的现代管理思想和方法，、服务等功能为一体，面向企业的综合的现代管理思想和方法，ERPERP是企业信息化的重要组成部分。是企业信息化的重要组成部分。管理思想管理思想资源整体优化的战术决策资源整体优化的战术决策业务运作决策业务运作决策企业供应链的战略决策企业供应链的战略决策管理工具管理工具管理方法管理方法一一体体化化集集成成 现代管理系统现代管理系统 ERP ERP 概览概览ERPERP知识市场资本市场供应市场协同供应协同计划协同设计供应链管理协同市场协同服务协同

10、销售客户关系管理投资管理EVA战略管理价值管理财务管理资源计划管理人力资源管理物流管理财务会计管理会计协同结算协同结算采购管理仓存管理销售管理分销管理计划管理车间管理质量管理设备管理人事档案工资管理员工自助服务绩效管理招聘管理财务管理财务管理价值管理价值管理供应链供应链管理管理客户关系客户关系管理管理资源计划资源计划管理管理人力资源人力资源管理管理物流管理物流管理决策支持决策支持 基础资料基础资料财务处理财务处理项目设置项目设置供应商信息供应商信息科目信息科目信息客户信息客户信息财务状况财务状况对比分析对比分析经营成果经营成果凭证处理凭证处理账簿查询账簿查询期末处理期末处理现金管理现金管理往来

11、管理往来管理工资工资固定资产固定资产ERP生产管理生产管理采购管理采购管理仓存管理仓存管理采购申请采购申请供应商信息供应商信息采购单采购单客户信息客户信息BOM展开展开MRP模拟模拟任务单任务单下达下达入库管理入库管理出库管理出库管理存货核算存货核算生产成本生产成本存货报表存货报表销售管理销售管理信用管理信用管理销售单销售单ERP薪酬福利薪酬福利绩效管理绩效管理培训发展培训发展招聘甑选招聘甑选基础操作基础操作资料录入资料录入信息管理信息管理信息传递信息传递报表管理报表管理需求审核需求审核人才查询人才查询信息发布信息发布人员甑选人员甑选目标设定目标设定绩效评估绩效评估过程记录过程记录 结果汇总结

12、果汇总 薪酬调查数据薪酬调查数据数据比较分析数据比较分析薪酬体系薪酬体系需求调查需求调查专业培训专业培训E-learning轮职培训轮职培训职业发展职业发展Kingdee-PPT-RD-HR3基础资料基础资料员工档案库员工档案库人才库人才库能力数据库能力数据库素质模型素质模型人才测评库人才测评库收集收集再利用再利用发布发布整理整理KMWebofficeKstationLDSOACRM邮件一邮件一路通路通SmartFlow计划计划执行执行财务财务销售预测销售预测库存情况库存情况物料清单物料清单销售订单销售订单主生产计划主生产计划MRPMRP分析分析订单订单生产领料生产领料采购接收采购接收成品入库

13、成品入库销售发货销售发货应付款处理应付款处理应收款处理应收款处理 总账处理总账处理 采购订单采购订单 生产订单生产订单 执行反馈执行反馈销售订单销售订单ERPERP系统的核心功能模型系统的核心功能模型 （1 1）物料主文件）物料主文件 （2 2）物料清单）物料清单 （3 3）工艺路线）工艺路线 （4 4）工作中心）工作中心 （5 5）库存信息）库存信息 （6 6）提前期、间隔期）提前期、间隔期 （7 7）工厂日历）工厂日历 ERP/MRPII ERP/MRPII系统的基本数据环境系统的基本数据环境 客户信息客户信息 需求信息需求信息 供应商信息供应商信息 财务科目财务科目 经营规划 生产规划

14、主生产计划 能力需求计划 物料需求计划 细能力需求计划 车间作业计划 采购建议计划 ERP ERP 的计划五个层次的计划五个层次维护维护物料信息物料信息物料基本信息物料基本信息库存控制信息库存控制信息物料计划信息物料计划信息物料成本信息物料成本信息仓库存储库位仓库存储库位库存调整库存调整出入库事务出入库事务循环盘点循环盘点 ERP ERP 物料管理物料管理 维护维护库存余额库存余额 ERP之之 销售与分销管理销售与分销管理 库库 存存价格管理价格管理客户管理客户管理基础信息基础信息发票发票/收款收款订单录入订单录入 货源安排货源安排发发 运运销售订单处理销售订单处理市场市场客户客户分销分销中心

15、中心分销分销中心中心仓仓库库仓仓库库仓仓库库客户客户客户客户制制造造系系统统销售分析销售分析策略分析策略分析 分析及策略分析及策略 供供 应应 商商 档档 案案采采 购购 申申 请请采采 购购 单单 输输 出出采采 购购 活活 动动 控控 制制采购入库采购入库/结算结算 MRP/计划计划市市 场场订单订单预测预测物料需求计划物料需求计划供需分析供需分析 库库 存管理存管理 物料类型信息物料类型信息 物料状态信息物料状态信息在在检检可可用用封封存存在在途途 数量信息数量信息 EDIInternet/E-mail供供应应商商 应付款应付款管理管理 总总 帐帐采购作业管理采购作业管理 ERP ERP

16、之之 采购管理信息处理模型采购管理信息处理模型 计划（计划（MRP）建立生产订单建立生产订单审核审核/下达下达 制造活动控制制造活动控制发料发料 完工报交完工报交ERP 之之 车间作业管理处理信息模型车间作业管理处理信息模型生产技术数据生产技术数据产产 品品 结结 构构工艺路线工艺路线工工 作作 中中 心心定定 额额 数数 据据质量管理质量管理ISO9000管理规程管理规程制造质量管理 库库 存管理存管理 成本核算成本核算 总总 帐帐生产送料完工报交总帐总帐应收帐应收帐销售销售采购采购运输运输、服务服务财务集成程序财务集成程序制造制造应付帐应付帐现金管理现金管理工资管理工资管理固定资产固定资产

17、成本管理成本管理财务分析财务分析结算中心结算中心报表管理报表管理集团控制集团控制合并报表合并报表EIS供应供应/供应商供应商制制造造装装配配分分销销服服务务零零售售供供应应源源供应商供应商核心企业核心企业用户用户用户的用户用户的用户供应商的供应商供应商的供应商ERPERP系统系统供应链管理供应链管理核心部门核心部门计划计划执行执行财务财务销售预测销售预测库存情况库存情况配方清单配方清单销售订单销售订单主生产计划主生产计划MRPMRP分析分析订单订单生产领料生产领料采购接收采购接收成品入库成品入库销售发货销售发货应付款处理应付款处理应收款出理应收款出理 总账处理总账处理 采购订单采购订单 生产订

18、单生产订单 执行反馈执行反馈销售订单销售订单固定资产固定资产现金现金工资工资结算中心结算中心l再造企业的神经系统再造企业的神经系统（信息流），l改善企业的血液系统改善企业的血液系统（资金流），l优化企业的消化系统优化企业的消化系统（物流），l强化企业的运动系统强化企业的运动系统（工作流），企业企业ERPERP实施的基本目标实施的基本目标MRP MRP II ERP的扩展关系的扩展关系ERP需求市场需求市场/制造企业制造企业/供应市场供应市场 信息集成信息集成面向供需链面向供需链Enterprise Resource Planning MRP II物料物料/资金信息集成资金信息集成面向企业面向企

19、业Manufacturing Resource Planning MRP物料信息物料信息集成集成Material Requirements PlanningERP II 协同商务协同商务(1965)(1980)(1991)(2004)是发展发展/包罗包罗不是取代取代/否定否定资本市场知识市场供应市场协同供应协同计划网上采购SCM市场服务销售CRM投资管理金融管理战略管理VM发布器采集器文档管理搜索引擎KM会计核算采购财务控制生产制造销售分销质量管理人力资源Web浏览接入浏览接入网络工作台网络工作台物流系统物流系统内部内部外部外部财务系统财务系统 供给系统供给系统公司的城墙公司的城墙销售系统销售

20、系统Web 浏览接入浏览接入制造制造分销分销销售销售企业信息集成企业信息集成投资投资资金资金财务财务第三篇 企业信息化的总体规划v企业信息化建设的决策风险.v总体规划企业信息化建设.v企业信息化建设总体规划的方法.v企业信息化建设总体规划的成果.当前是企业信息化建设的有利时机：国家的政策导向.企业自身的内在动力.相应理念、思想、技术、产品及服务的成熟与普及.为什么？目标的战略性与理念性目标的战略性与理念性.范围的动态性范围的动态性.需求的动态性需求的动态性.对传统的变革性与依赖性对传统的变革性与依赖性 验收的非标准性验收的非标准性4132理理 解信息化理念解信息化理念企业需求分析企业需求分析企

21、业信息化建设的步骤企业信息化建设的步骤需需 求求方方 案案寻医寻医看病看病开药开药治病治病总体设计总体设计分步实施分步实施 企业对信息化建设的概念模糊.无纸化、各部门应用计算机种种误区导致企业信息化建设的目标、策略、方向的偏移.企业缺乏对自身发展目标、制约因素、主要矛盾的分析，不清楚信息化建设要解决的主要问题，需求模糊，眉毛胡子一把抓，导致系统失败.期望目标值过高：盲目求全求高、贪大求洋，导致实施受阻，一次性投入过大，收效甚微，失去信心.没有目标干着看：没有目标、一哄而上、各自为政，导致重复投资.功能交错、信息孤岛、欲进不可、欲退不能、不了了之、半途夭折，蒙受经济与机会的损失。专业人才匮乏，没

22、有专设机构，管理基础薄弱，完全依赖合作方，这种前提下的决策风险之大可想而知.总体规划设计的任务与目标：总体规划设计的任务与目标：分析需求、明确目标 绘制蓝图、界定功能 关键技术、实施方案 投资预算、效益分析 总体规划是规避风险最有效的方法.初步了解企业概况：拜会企业高层.与企业中层人员交谈.困惑、抱怨、需求、期望 分析情况，确定调研重点.确定调研策略、对象、核心.制定详细的调研计划与调研提纲.明确企业信息化建设的目的、意义，达到统一思想的目的.落实调研计划，统一行动，事半功倍.取得企业中高层领导的理解与支持，使企业信息化建设有一个良好的开端.企业整体情况调研.企业生产经营管理活动的主流程调研.

23、分业务线、分职能部门条块调研，采集信息、传递凭证、报表，绘制企业业务管理流程图，掌握第一手资料.汇总调研结果，向企业决策者汇报，达成共识，完成全部调研工作.企业信息化建设的需求分析：企业概况、企业发展的战略目标、优势与不足、瓶颈问题分析、对企业化建设的需求 企业信息化建设的目标：总目标、分目标、分阶段目标 企业信息化建设的功能模型设计：系统软件硬件、网络配置方案设计.接口设计、关键技术及解决方案.系统实施方案（策略、进度、计划）.费用概算及效益分析.论证方式.方案讲解.方案论证.与企业达成共识.l 建立ERP 系统的必要性和时机l 制约条件分析能力分析（基础水平，人员、数据、投资）变革的适应性

24、l 建立系统的总体策略按问题的轻重缓急总体目标分段目标系统总体规划系统总体规划l新系统的具体要求企业现状、发展、组织企业销售生产环境重点是物流和财务关系企业特点对系统的特殊要求注意：不是业务部门需求的简单汇总 不是局部部门的工作量和工作效率提高 不要过分强调琐碎事务的处理软件功能和系统配置软件功能和系统配置l 可能取得的效益：定量的效益 定性的效益l 资金投入系统费用系统费用（软件、硬件、数据库、网络）实施费用实施费用（前期、实施费、管理咨询等）培训费培训费（显形、隐形）维护费用维护费用（用户化、接口、日常维护、人员等）相关费用相关费用（时间、人力）新系统预期效益评估新系统预期效益评估123实

25、施策略与方法实施策略与方法456一、ERP项目实施的任务和目标二、ERP项目实施的方法和步骤三、ERP项目实施与管理的要点四、ERP项目实施过程的控制ERP项目实施的任务和目标ERP项目实施的任务与目标项目实施的任务与目标n深入了解软件的功能n重整自己的业务流程n实现软件与企业业务的有机结合n固化优化的业务流程将规划、设计、软件功能变为现实将规划、设计、软件功能变为现实n实施是软件与企业实际之间的桥梁n实施是企业实现信息化的登陆艇ERP项目实施的方法和步骤一、一、ERP实施与项目管理实施与项目管理二、二、ERP项目实施方法项目实施方法三、三、ERP项目实施的步骤项目实施的步骤一、一、ERP实施

26、与项目管理实施与项目管理、ERP实施的本质实施是将软件产品与企业业务结合的过程。实施过程是项目管理过程。实施过程是特殊的项目管理过程。范围管理时间管理成本管理人力资源管理风险管理质量管理沟通管理采购管理项目管理涉及领域：综合管理项目管理的基本内容项目管理的基本内容 分析分析存在的问题，找出原因与解决方案。为什么要做做？确定项目的范围与目标范围与目标。做做到什么程度？项目组织组织。人力资源、职责。谁来做做？工作分解工作分解：工作内容、层次、顺序。做做什么？如何做做？项目计划与进度计划与进度控制。何时做做？工作质量工作质量跟踪、控制、评价。做做得如何？控制项目预算预算。花多少钱在做做？工作成果成果

27、、文档。做做了什么？审批审批 通过。做做的结果满意否？下一步下一步工作？还要做做什么？、实施方法的起源：企业ERP项目开发的两种模式：）定制开发与实施）商品化软件实施两种方式的对比：订制开发商品软件优点缺点1、功能切合企业需要2、便于持续开发1、需求定义困难2、开发周期长3、开发成本较高1、需求定义清晰2、开发周期忽略3、产品价格较定制开发低1、部分功能可能不能完全满足需要2、二次开发有一定的局限二、二、ERP项目实施的方法项目实施的方法项目如何实施项目如何实施以金蝶以金蝶“六步实施法六步实施法”为为例例项项 目小目小 组组接接 受受 培培 训训现行业务现行业务流程整理流程整理原原 型型 测测

28、 试试直接适应直接适应间接适间接适应应不适应不适应数据准备数据准备阶阶 段段 四四 数据准备数据准备运运 行行 维维 护护阶阶 段段 六六 运行维护运行维护阶阶 段段 二二 系统培训系统培训阶阶 段段 一一 项目组织项目组织系统试运行系统试运行 阶阶 段段 五五 系统切换系统切换阶阶 段段 三三 系统定义系统定义修改现行修改现行方法方法相应调整相应调整项项 目目 启启 动动达达 成成 共共 识识自定义报表自定义报表二次开发二次开发项目组织成立项目组织成立系统培训总结系统培训总结新业务规则确认新业务规则确认系统初始化开始系统初始化开始系统切换系统切换实实 施施 方方 法法 概概 览览三、三、ER

29、P项目实施的步骤项目实施的步骤一、项目启动工作内容n成立项目组织n确定实施计划n召开启动大会n签定项目公约工作成果n项目组织文件n实施计划n项目公约工作内容n中高层培训n业务骨干培训n系统使用培训n系统维护培训n培训考试工作成果n考勤表n成绩单n阶段工作总结二、系统培训工作内容n原型测试n业务流程分析n固化新业务流程工作成果n原形测试报告n已经确认的新业务流程三、系统定义工作内容n数据准备培训n数据准备n数据审核工作成果n数据准备完成确认单四、数据准备系统初始化系统切换系统试运行发现并解决问题五、系统切换n系统实施验收n系统运行维护六、系统运行维护ERP项目实施与管理的要点一、实施要点概述一、

30、实施要点概述二、项目组织二、项目组织三、项目制度和环境三、项目制度和环境四、项目目标和计划四、项目目标和计划五、项目启动大会五、项目启动大会项目组织人员（WHO）工作环境物理环境（WHERE）实施目标目标（WHAT）实施策略 方法（HOW）实施计划计划（WHEN）一、项目实施要点的构成二、项目组织二、项目组织(人是项目的灵魂人是项目的灵魂)企业项目组织：n项目领导小组：项目负责人n项目实施小组：项目经理业务骨干系统管理员n项目职能小组：业务使用人员项 目 领 导 小 组项 目 实 施 小 组财 务 副 总销 售 副 总生 产 副 总信 息 中 心生 产财 务销 售采 购.项 目 副 经 理项

31、目 经 理分 管 信 息 化 建 设 的 副 总.总 经 理项项 目目 组组 织织项目领导小组：项目负责人提供足够资源确定方针、策略协调、确认关键环节项目领导小组项目领导小组由一名组长、一名副组长及若干名成员组成。组长一般由公司的总经理担任，副组长由主管该项目的副总经理担任。成员由主管各相关业务部分的副总及项目经理担任。项目领导小组的职责n审定项目实施方案和项目实施目标及考核指标n检查考核项目组织实施工作。审批和保证项目投资落实，确保项目实施按计划进行n督促各部门与项目组、项目组与技术支持单位的工作协调 n负责审批项目形成的管理制度与规程 n决定对与项目相关部门及责任人的奖惩 n领导组织项目组

32、的验收工作 高层对项目的重视是成功的关键n创造一种环境，使部门间协调配合n选择合适的项目经理,并恰当授予项目小组实权n有充分的思想准备去改变企业中原有的不合理因素,包括人们的思维方式和行为方式n了解项目进展情况，及时地为排除变革中的障碍作出决策n在企业经营实践中对正确的变化表现出热情n能明确认识到实施是项目规范化运作的保障项目实施小组：项目经理（100%）组织工作业务骨干（80%）业务研讨系统管理员（80%）系统管理项目实施小组项目实施小组由一名项目经理、一名项目副经理和若干名项目小组成员担任。项目经理和项目副经理一般由信息中心的相关负责人担任，项目组成员由信息中心及各相关业务部门的负责人和业

33、务骨干组成。每个部门根据业务需要挑选出对本部门业务非常熟悉的（而不是新来的）、年轻的、具有发展潜力的至少两名人员参加到项目小组项目实施小组的职责n组织各层次的教育培训工作，负责组织各使用单位与系统协调一致 n组织、指导、督促、考核各系统职能组工作，并对责任部门及责任人提出奖惩建议n每周召开一次实施项目工作会制定项目实施规程和项目管理制度 n认真做好项目实施阶段的工作总结，确保阶段验收能够顺利通过 项目经理的要求n与实施顾问一起协商制订项目实施计划n在实施顾问的协助下确定项目实施目标及考核指标n组织项目实施工作 n负责制定实施项目管理制度和规程n制定对与项目相关部门及责任人的奖惩方法并报项目领导

34、小组审批n负责项目验收和系统切换运行 n负责与实施顾问的联络，并确认实施工作记录、接收和提交各种实施文档 三、实施制度和环境三、实施制度和环境激励机制，调动人员积极性，惩罚制度，为项目经理进行组织提供保证。使实施工作制度化，成为工作之一部分。避免客户实施人员认为实施工作是额外的工作的错误思想。、确定实施制度（游戏规则）、建立工作环境可提高工作效率保证实施的有利进行四、实施目标、策略和计划四、实施目标、策略和计划、实施目标有利对项目实施方向的把握。为项目范围控制提供依据。2、实施策略：分析企业实际将复杂的问题简单化，便于问题的解决。可减少系统实施风险。3、实施计划制定详细科学的实施计划。可为项目

35、时间管理提供依据。为实施目标制定实现的途径。标识号任务名称工期开始时间完成时间1项项目目实实施施计计划划83 工作日2001年4月16日2001年8月8日21 1.项项 目目 启启 动动0.5 工作日2001年4月16日2001年4月16日3成立项目小组0.5 工作日2001年4月16日2001年4月16日4讨论并审议通过项目计划0.5 工作日2001年4月16日2001年4月16日5项目启动大会0.5 工作日2001年4月16日2001年4月16日6下发关于项目组织成立的文件0.5 工作日2001年4月16日2001年4月16日72 2.财财 务务 系系 统统 升升 级级36 工作日2001

36、年4月17日2001年6月5日8财务、业务系统安装并确认0.5 工作日2001年4月17日2001年4月17日9财务系统接口程序安装及操作培训0.5 工作日2001年4月17日2001年4月17日10财务系统培训5 工作日2001年4月18日2001年4月24日11财务系统数据升级2 工作日2001年4月25日2001年4月26日计划样本里程碑工期阶段里程碑的设定一项目启动一项目启动二系统培训二系统培训三系统定义三系统定义四数据准备四数据准备五系统试运行五系统试运行六运行维护六运行维护项目组织成立项目组织成立系统培训确认系统培训确认新业务规则确认新业务规则确认系统初始化开始系统初始化开始系统切

37、换系统切换里程碑五、开好项目启动大会五、开好项目启动大会1）一次极好的沟通机会。参与人员最广泛：高层、中层、基层。将项目概况传达到项目相关人员。2）体现企业高层的支持。3）良好的开端1、项目启动大会的意义1）明确实施目标和策略；2）介绍实施方法；3）提出系统实施的风险，引起高层重视；4）分析实施中常出现的问题，打预防针。2、项目启动大会的主要内容ERP项目实施过程的控制项目实施成功的项目实施成功的3 3个个要素要素：方法方法过程过程人员人员 科学的科学的方法方法 有效的有效的过程过程 优秀的优秀的人员人员ERP实施的过程控制实施的过程控制 目标的战略性与理念性目标的战略性与理念性.范围的动态性

38、范围的动态性.需求的动态性需求的动态性.对传统的变革性与依赖性对传统的变革性与依赖性 验收的非标准性验收的非标准性ERP实施风险项目实施涉及：组织管理问题企业实施技术问题实施顾问软件产品问题软件提供商、风险是比较大的。如何规避风险？1、按阶段目标及时确认实施成果2、标准的工作方式1、根据阶段目标确认实施成果整个项目的总体目标是逐步达成的。在每个阶段都存在风险，通过在每个阶段及时确认实施成果，可使有限的实施工作确定下来，而不因为后阶段的工作而影响前期工作的有效性。主要工作成果包括：项目组织：项目公约/实施计划系统培训：系统培训测试系统定义：系统编码规则/新业务流程数据准备：系统基础数据系统切换：

39、切换计划运行维护：运行报告/验收报告主要确认单据包括：项目组织：系统培训：系统培训确认单系统定义：系统编码规则确认单新业务流程确认单数据准备：基础数据准备确认单系统切换：基础数据录入确认单系统切换确认单运行维护：2、标准工作方式工作计划确认工作计划确认检查上次工作检查上次工作进行本次工作进行本次工作布置下阶段工作布置下阶段工作工作总结与确认工作总结与确认进行下次工作进行下次工作小 结1、ERP项目成功的关键之一在于实施；2、科学有效的方法是实施成功的基础；3、人是ERP项目实施最重要的因素；4、策略、计划、目标是ERP项目实施的主线；5、有效地规避风险，创造实施的条件成功来自于坚持不懈的努力！

40、1、领导班子领导班子富有改革进取的精神，团结、对项目承担责任；富有改革进取的精神，团结、对项目承担责任；2 2、企业各级领导理解、企业各级领导理解ERP ERP，对建立，对建立ERPERP系统有明确的目标和系统有明确的目标和 统一的认识统一的认识；3 3、企业管理、企业管理基础扎实基础扎实，人员素质好，数据完整可靠；，人员素质好，数据完整可靠；4 4、重视对员工持续反复地、重视对员工持续反复地 ERP ERP 培训培训（思想、原理、应用等（思想、原理、应用等5 5、管理人员和计算机人员密切配合，、管理人员和计算机人员密切配合，稳定的队伍稳定的队伍、严格的、严格的 制度制度 ；6 6、适用的软件

41、，遵循、适用的软件，遵循项目管理项目管理实施方法，有力的实施指导实施方法，有力的实施指导与与 支持；支持；成功实施成功实施 ERPERP系统需具备的条件系统需具备的条件几几 点点 忠忠 告告 在领导未理解 ERP 之前，不要上 ERP 系统 绝对不能让不理解 ERP 的人员去选择 ERP 软件 谁选择 ERP 软件，谁负责 ERP 系统的实施 让接受了 ERP 培训的人员去实施 ERP 系统vERP 系统是在企业各级第一把手指导和关注下实施的，领导依据系统提供的信息进行决策，指导企业的经营生产活动；v企业选购的系统已全部运行起来，成为管理人员日常工作 离不开的得力工具；v解决了传统手工管理难以

42、解决的问题，实现了预期效益；v企业建立了一支既熟悉现代管理，又能熟练应用信息技术的复合型员工队伍；v建立了信息化管理的工作规程和准则ERP 实实 施施 成成 功功 的的 标标 志志 按需生产/采购、降低库存降低库存、提高资金周转 优先级计划、合理利用资源、提高生产力生产力 供需平衡、计划可行、履约率履约率提高 降低成本降低成本、增加利润 财务帐与实物帐同步生成，实时控制控制经营活动 合作伙伴之间协同运作协同运作 快速响应响应、实时决策、不误商机 管理规范规范、信息沟通、高效、低差错 ERP 是以人为本以人为本的信息化管理系统，它实时地提供了极其丰富的信息，但是，如何建立和运用这些信息，取决于使用 ERP 系统的管理人员管理人员；效益是人用人用出来的，不是系统自动生成的。