企业岗位胜任力提升课件.ppt

1、企业岗位胜任力提升国企培乌鲁木齐培训班学习资料第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境 第二部分：胜任力模型建立第二部分：胜任力模型建立 第三部分第三部分 测评方法和手段测评方法和手段 第四部分第四部分 岗位胜任力管理制度的建立岗位胜任力管理制度的建立 第五部分第五部分 认证培训体系的建立认证培训体系的建立 第六部分第六部分 如何提升岗位胜任力如何提升岗位胜任力 课程大纲课程大纲一、问题的提出与面临的困境一、问题的提出与面临的困境 1.什么是岗位胜任力什么是岗位胜任力岗位胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡

2、量的个人特质，指承担职务（职位）的资格与能力。基于胜任力的人力资源管理,就是对员工的胜任力资源进行管理,包括对员工的胜任力资源进行合理利用和有效开发。合理利用,就是对具有公司需要的胜任力的人才的获取(包括:发现、鉴别、获取)、配置和科学合理使用。有效开发,是指对员工的现有胜任力的发挥、潜在胜任力的有效挖掘以及胜任力的发展。岗位胜任力构成了企业的核心竞争能力美国心理学家Spencer于1993年给出了一个较完整的定义，即胜任力（competency）就是“能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，即任何

3、可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般员工的个体的特征。”2、岗位胜任力的提出、岗位胜任力的提出如何建立职业化员工队伍？岗位胜任力的特点岗位胜任力的特点与工作岗位相关，是完成工作岗位职责所必需与工作岗位相关，是完成工作岗位职责所必需具备的，因而带有明显岗位特性具备的，因而带有明显岗位特性 是从表现优秀的员工身上所提炼出来的，具有是从表现优秀的员工身上所提炼出来的，具有牵引和导向性牵引和导向性 是可以衡量和测评的是可以衡量和测评的 是与本岗位相关联的能力和素质的综合体现，是与本岗位相关联的能力和素质的综合体现，既包含显性的又包含隐性的能力和素质既包含显性的又包含隐性的能力和素质 3、岗

4、位胜任力提升的价值、岗位胜任力提升的价值有利于优化人才招有利于优化人才招聘与选拔系统聘与选拔系统 有利于优化绩效有利于优化绩效考核系统考核系统 通过深度能力的挖通过深度能力的挖掘和潜质的考察，掘和潜质的考察，发现人才实际行为发现人才实际行为能力；能力；科学准确地发布科学准确地发布招聘信息，收集招聘信息，收集和筛选应聘资料；和筛选应聘资料；更好地运用岗位更好地运用岗位胜任力测评工具，胜任力测评工具，科学地选拔人才科学地选拔人才 ；合理提炼岗位胜合理提炼岗位胜任力的行为特征任力的行为特征 引导员工做引导员工做“正正确的事确的事”，把对，把对绩效结果的控制绩效结果的控制从从“事后事后”转向转向“事前

5、事前”和和“事事中中”，通过对过，通过对过程的控制来保证程的控制来保证结果的实现，提结果的实现，提高对结果的预见高对结果的预见性和可控性性和可控性 科学地有针对性科学地有针对性地实施绩效指导、地实施绩效指导、绩效诊断绩效诊断 达到持续提升员达到持续提升员工绩效的目的工绩效的目的 有利于优化职有利于优化职位管理系统位管理系统 结合优异表现员结合优异表现员工的特征和行为工的特征和行为定义工作岗位的定义工作岗位的职责内容；职责内容；把取得岗位胜把取得岗位胜任力资格作为任力资格作为岗位聘用的前岗位聘用的前提条件，有利提条件，有利于更好地了解于更好地了解员工的能力情员工的能力情况，合理地调况，合理地调配

6、人员，做到配人员，做到人岗匹配人岗匹配 ；有利于优化薪酬有利于优化薪酬管理系统管理系统 建立以岗位胜建立以岗位胜任力为基础的任力为基础的薪酬体系，体薪酬体系，体现价值分配的现价值分配的公平性公平性 ；实行与现职岗位实行与现职岗位相匹配的职级工相匹配的职级工资；资；有利于提高培训有利于提高培训的针对性和有效的针对性和有效性性 ；科学制定培训计科学制定培训计划，确立培训内划，确立培训内容容 ；把认证通过率和把认证通过率和岗位适应性、胜岗位适应性、胜任力水平的提升任力水平的提升作为培训效果评作为培训效果评估的主要依据，估的主要依据，有利于科学评估有利于科学评估培训效果；培训效果；有利于优化培有利于优

7、化培训管理体系训管理体系 明确员工职业发明确员工职业发展努力的方向；展努力的方向；明确和建立员工明确和建立员工职业晋升的渠道职业晋升的渠道和途径；和途径；了解员工特质，了解员工特质，明确与个人能力、明确与个人能力、素质匹配的职业，素质匹配的职业，合理制定职业规合理制定职业规划，指导员工成划，指导员工成长进步长进步 ；有利于优化员工有利于优化员工职业生涯规划职业生涯规划 4、岗位胜任力在中国应用遇到的困境、岗位胜任力在中国应用遇到的困境1.）标准的困境标准不明或缺乏标准，导致胜任力界定的困惑和混沌；2）工具的困境测评方法和手段的简单:“人难知也，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其

8、变。”苏东坡研讨：岗位胜任力、素质模型、任职资格是什么关系？1、岗位胜任力体系包含的内容、岗位胜任力体系包含的内容认证管理认证管理制度制度岗位胜任力体系岗位胜任力体系认证培训认证培训体系体系认证测评认证测评胜任力胜任力标准标准二、岗位胜任力体系包含的内容二、岗位胜任力体系包含的内容岗位胜任力体系主体内容岗位胜任力体系主体内容胜任力胜任力标准标准认证培训认证培训体系体系认证管理认证管理体系体系岗位胜任力岗位胜任力系统系统测评体系测评体系任职资格标准任职资格标准素质模型素质模型课程体系设置课程体系设置认证教材认证教材笔试题库笔试题库行为能力测试行为能力测试题库题库素质测评题库素质测评题库认证管理认

9、证管理认证实施细则认证实施细则认证考评（笔试认证考评（笔试/面试）面试）2、岗位胜任力总体模型、岗位胜任力总体模型现场管理素质模型值班经理素质模型项目经理素质模型后台支撑素质模型客户代表素质模型能力素质模型能力素质模型现场管理任职标准值班经理任职标准项目经理任职标准后台支撑任职标准客户代表任职标准发展战略发展战略组织职位分析系统组织职位分析系统任职资格管理系统任职资格管理系统任职标准认证教材认证考试人 才 素 质测评人才库招聘管理系统招聘管理系统招聘面试素质测评题库教材库讲师库认证考试题库员工职业员工职业生生涯涯规规划划培训开发系统培训开发系统三、岗位胜任力模型的建立三、岗位胜任力模型的建立

10、1.为什么要建立胜任力模型为什么要建立胜任力模型资格审查资格审查基本素质面试基本素质面试业务素质面试业务素质面试综合综合素质素质面试面试与素质模型的符合程度；与素质模型的符合程度；岗位适应性；岗位适应性；应聘人员品质判断应聘人员品质判断外表气质外表气质资料真实性资料真实性个人经历与专长个人经历与专长与岗位职责的吻合程度与岗位职责的吻合程度专业符合程度专业符合程度业务专长业务专长实际操作实际操作解决实际问题解决实际问题人才选拔漏斗理论人才选拔漏斗理论职位胜任能力职位胜任能力合作性合作性企业文化融合性企业文化融合性悟性悟性发展潜力发展潜力人口人口人力人力人材人材人才人才人财人财信度不高信度不高效度

11、不高效度不高问题不科学问题不科学流程不合理流程不合理周期长，成本高周期长，成本高招聘面试问题招聘面试问题2、胜任力模型结构与内容、胜任力模型结构与内容学历学历任职状况任职状况专业经验专业经验关键知识关键知识/关键关键技能技能 行为标准行为标准达标标准达标标准基本条件基本条件资格标准资格标准任职资格标准任职资格标准职业素养职业素养态度性格态度性格观念意识观念意识素质模型素质模型岗位胜任力模型岗位胜任力模型四、任职资格标准四、任职资格标准1.为什么要建立任职资格标准为什么要建立任职资格标准目标结果过程控制能能力力绩绩效效行为行为 组织需要能够持续推动其绩效的能力，而连接能力和绩效的桥梁，就是行为。

12、没有行组织需要能够持续推动其绩效的能力，而连接能力和绩效的桥梁，就是行为。没有行为就没有话语权。什么样的行为才是正确的和有效的，这是我们关注和研究的重点。为就没有话语权。什么样的行为才是正确的和有效的，这是我们关注和研究的重点。有能力不等于有行为，更不等于有绩效。能力是潜在的，只有在行为过程中发挥出来并且创有能力不等于有行为，更不等于有绩效。能力是潜在的，只有在行为过程中发挥出来并且创造出绩效才是真正的能力。否则能力可能被闲置或用错地方，也可能是无效的能力。造出绩效才是真正的能力。否则能力可能被闲置或用错地方，也可能是无效的能力。岗位任职资格标准建立的原则岗位任职资格标准建立的原则源于工作的原

13、则任职资格标准的内容一定要符合营业类岗位业务实际运作的需要，任职资格标准的内容一定要符合营业类岗位业务实际运作的需要，是为成功完成营业类岗位业务所必须的行为规范；任职资格标准只是为成功完成营业类岗位业务所必须的行为规范；任职资格标准只针对关键工作要项而不需要涵盖岗位工作中的所有行为。针对关键工作要项而不需要涵盖岗位工作中的所有行为。现实性的原则任职资格标准要归纳提炼企业内部优秀员工的任职资格标准要归纳提炼企业内部优秀员工的 成功业务行为，反映成功业务行为，反映企业员工职业化的实际水平，使一般员工努力后可以做到的，因此，企业员工职业化的实际水平，使一般员工努力后可以做到的，因此，标准要具现实性。

14、标准要具现实性。牵引性的原则任职资格标准是对绩优人员行为规律的概括和总结，同时参考了行任职资格标准是对绩优人员行为规律的概括和总结，同时参考了行业发展趋势和发达地区的经验，因此，某些标准对于员工来说是具业发展趋势和发达地区的经验，因此，某些标准对于员工来说是具有挑战性的。有挑战性的。不断改进的原则任职资格标准是紧紧结合企业业务的，因此随着业务的发展，员工任职资格标准是紧紧结合企业业务的，因此随着业务的发展，员工职业化水平的不断提高，任职资格标准的内容和要求还应进行相应职业化水平的不断提高，任职资格标准的内容和要求还应进行相应的调整以不断牵引员工向前发展。的调整以不断牵引员工向前发展。2、任职资

15、格标准的结构、任职资格标准的结构学历学历任职状况任职状况专业经验专业经验关键知识关键知识关键技能关键技能行为标准行为标准达标标准达标标准基本条件基本条件资格标准资格标准2、任职资格标准的结构、任职资格标准的结构资格标准资格标准工作要素n行为标准1达标标准1达标标准n行为标准n达标标准1达标标准n工作单元1工作要素1行为标准1达标标准1达标标准n行为标准n达标标准1达标标准n行为工作单元2工作单元n 知识技能岗位知识专业知识专业技能3、开发任职资格标准的方法和步骤、开发任职资格标准的方法和步骤能力等级划分的依据：能力等级划分的依据：岗位工作特点岗位工作特点岗位工作职责岗位工作职责能力现实差距能力

16、现实差距企业战略目标企业战略目标能力级差能力级差初级大客户经理中级大客户经理高级大客户经理初级集团客户经理中级集团客户经理高级集团客户经理能力等级划分的标准能力等级划分的标准初级人员有限的知识和技能，主要是从事大客户或集团客户工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过。在大客户或集团客户工作领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的。对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。不能完全利用现有的方法/程序解决问题。被视为初做

17、者123456能力等级划分的标准能力等级划分的标准中级人员具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域。这种知识和技能已经在工作中多次得以实践。能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验。能够理解本专业领域中发生的改进和提高。工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的。能够发现流程中一般的问题。123456被认为业务实施的基层主体。7能力等级划分的标准能力等级划分的标准高级人员具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并

18、对相关领域的知识有相当的了解。能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。能够预见工作中的问题并能及时解决之。对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题。123456被视为本领域内经验丰富的骨干力量。7可以独立、成功、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作任职资格等级划分的标准和依据任职资格等级划分的标准和依据1、具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。2、能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。3、能够预见工作中的问题并能及时解决之。4

19、、对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。5、能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题。6、可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。7、被视为本领域内经验丰富的骨干力量。1、具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域。这种知识和技能已经在工作中多次得以实践。2、能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。3、在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验。4、能够理解本专业领域中发生的改进和提高。5、工作是在他人的监督下进行的，工

20、作的进度安排亦是给定的。6、能够发现流程中一般的问题。7、被认为业务实施的基层主体。1、有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过。2、在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的。3、对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。4、只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。5、不能完全利用现有的方法/程序解决问题。6、被视为初做者。三级人员三级人员一级人员一级人员二级人员二级人员绩效管理绩效管理制定绩效计划制定绩效计划绩效辅

21、导绩效辅导绩效监控绩效监控绩效评估绩效评估绩效沟通绩效沟通制定非常贴合实际、可操作性强、详细具体的绩效工作计划和方案。公平、合理、有效的分解任务至每位员工。对部门的绩效考核指标和方案有着非常深刻的理解，能够深入把握每个指标的内涵，涉及的工作内容，以及要完成指标应该从哪些角度开展工作等。能够采取正式的沟通方式，发动员工献言献策，集思广益，充分汲取团队的智慧，使员工主动积极的提供各种意见、建议和方案。能够根据历史经验、对未来各种情况的预测，和对区域内市场特点的把握，按照适度超前的原则，将绩效指标涉及的工作内容尽可能细化，明确每一阶段的目标和期限。组织员工充分学习绩效计划，使每位员工都能深刻掌握绩效

22、工作计划，了解每一个细节，清楚如何完成绩效任务。行为过程控制范例行为过程控制范例练习：人力资源招聘岗位任职资格标准开发（1）粗制滥造目标、要求、模式不明确未做调研应付、未给予足够的重视对任职资格管理工作本身理解不深分配任务不明确（2）不完整分析、调研不深入对某类工作经验缺乏并理解不透投入不够缺乏相应的模式（3）不合实际或只适合部分人未深入调研或调研不足对企业、具体的工作特点不太了解对掌握的信息提炼不够只针对一部分人而进行的设计，对整体情况不太了解闭门造车4、开发任职资格标准中的常见问题开发任职资格标准中的常见问题（4）操作性差标准不具体级等定义不准细则不细，或者过于精细标准未作精选，太繁、太杂

23、（5）定义不准确对定义的对象不熟，经验不足对定义对象的工作范围了解不够提炼不够自身归纳概括能力差（6）标准过高或过低，级差不明显或过于悬珠基准不明确或基准本身不合适对工作目标和要求不太了解对企业的情况不太了解对级差没有明确地定义或定义不准（7）有些标准与实际工作的相关性不大没有弄清工作重点，理解不透彻了解情况不全面提炼不够4、判断胜任力标准设计好坏的标准、判断胜任力标准设计好坏的标准：1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任能力的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任能力上有明显的，可以客观衡量的差别。2）判断一项胜任能力能否区分工作业绩必须以客观数据为

24、依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。3）能够反映在该岗位的主要职责和核心流程。4）与岗位人员素质相适应。5）能够学习和模仿。6）具有牵引作用。1.综合不以个别和特殊的证据而下结论。同一业绩标准如果有含义相反的证据，则综合；判别看本质、主流，看近期。2.客观性以结果和事实为根本3.相关性不超出标准4.慎重对于互相矛盾的证据，要进行复核、重新确认5.充分性应有足够的证据评价要点评价要点技术业务等级评定的依据岗位薪酬水平确定的依据任职资格标准是员工日常行为和工作的指引。任职资格标准是岗位胜任力认证和评审的依据。任职资格标准是招聘选拔的依据。任职资格标准是培训管理的

25、依据。任职资格标准是工作分析的依据。5、任职资格标准的应用、任职资格标准的应用范例管理类管理类技术类技术类市场类市场类基础职位基础职位通用专业职位通用专业职位高端专业职位高端专业职位中高层职位中高层职位职位系列职位系列横向流动 横向流动纵向流动服务类服务类1、按照岗位胜任力的要求设计培训体系，通过职位梳理，建立员工职业晋升通道，明确职业发展方向，通过系统化的学习培训，实现职业计划和职业理想。2、通过测评认证，员工获得相应的职业资格证书，取得岗位任职资格的员工，有资格竞聘岗位，提拔员工，从取得任职资格的员工中选聘，为人才储备奠定基础，使选人、用人更加准确科学和公平。3、员工在被聘用到新的岗位之前

26、，就完成了该岗位的专业知识和技能的学习，减少在新岗位上摸索、熟悉和适应的时间，为人才梯队建设提供平台。通过职位体系系统梳理与优化，建立清晰的职位关联图，为员工提供职业发展的“行军路线图”。高级高级VIP电话电话服务代表服务代表电话服务电话服务需求分析客户服务客户服务高级需求分析市场经营市场经营数据业务高级数据业务高级支撑服务支撑服务电话服务主管助理市场经营高级市场经营高级支撑服务支撑服务投诉处理投诉处理客户投诉 支持助理数据业务数据业务电话服务班长电话服务班长数据业务支撑服务代表小王选择的职业发展路径小王选择的职业发展路径数据业务支撑数据业务支撑服务服务高级客户投诉处理职位关联图可供小王选择的

27、职业发展路径可供小王选择的职业发展路径小王2003年大专毕业进公司，岗位为电话服务代表。2005年初，因连续绩效表现优秀，成功竞聘为高级VIP电话服务代表。小王由于好学向上，表现突出，2006年底，通过竞聘，晋升为电话电话服务班长服务班长。小王在向市场经营高级支撑服市场经营高级支撑服务（务（Z1）职位迈进的过程中，还需继续努力：保持优秀的绩效；取得更高的资格认证；工作年限的要求；符合素质模型的能力要求；Z2Z1G5G4G3电话服务员电话服务员公司希望培养小王成为数据业务方面的人才，小王也有强烈的愿望。因此，小王于2007年底，提出希望到数据业务支撑服务数据业务支撑服务职位，进行横向职责和能力的

28、拓展。示示 例例五、素质模型五、素质模型1.什么是素质模型什么是素质模型1.什么是素质模型什么是素质模型1.什么是素质模型什么是素质模型2、如何建立岗位素质模型、如何建立岗位素质模型（1）建立素质模型的流程）建立素质模型的流程战 略 素质研究与开发1 素质模型评估与确认 素质模型的应用23选定职位选择绩优人员行为事件访谈收集数据，信息归类与编码提炼素质项目描述素质特征建立素质模型对素质模型进行评估与验证选择标杆进行比较确认素质模型战略性人才规划人员甑选调配绩效管理薪酬管理培训开发核心人才管理继任者计划（2）关键事件访谈步骤）关键事件访谈步骤访谈内容介绍说明访谈内容介绍说明提炼与描述工作所需的素

29、质特征提炼与描述工作所需的素质特征进行行为事件访谈进行行为事件访谈访谈资料整理与分析访谈资料整理与分析梳理工作职责梳理工作职责关键事件访谈关键事件访谈五步骤五步骤1 5 4 3 2（3）素质主题分析步骤）素质主题分析步骤2、被访者 个 体分析1、建立分 析 小组1、对 提炼的素质主题进行分析与检验3、界定素质要项定义、级别以及相应级别的内容、事例、行为方式4、编制、统一素质编码练习：建立专业工程师的素质模型素质模型的三个维度素质模型的三个维度3、素质模型的结构、素质模型的结构A层层内内容容层层B层层项项目目层层C层层指指标标层层职职业业素素养养性性格格态态度度观观念念意意识识学学习习能能力力人

30、人际际理理解解能能力力关关系系建建立立收收集集信信息息能能力力量量化化可可操操作作指指标标量量化化可可操操作作指指标标量量化化可可操操作作指指标标主主动动性性灵灵活活性性坚坚韧韧性性影影响响力力成成就就导导向向客客户户服服务务意意识识团团队队合合作作精精神神献献身身组组织织精精神神素质模型设计要点：素质模型设计要点：建立建立素质辞典素质辞典确定素质确定素质要项权重要项权重明确明确素质等级素质等级1级：通过向别人讲述理由、证据、事实等方式，直接说服别人。或者在他人面前作出某种表现给别人留下好的印象。单纯通过借助情感手段影响他人。号召力一般，在集体中能引起注意。2级：有针对性地将所讲述的内容与别人

31、的兴趣和利益联系起来或同时采用多种方式影响他人。气质好，能很好地借助资源，在集体中表现出了号召力，采用多种方法使他人接受自己的观点或思想。3级：运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点。表现出很强的说服力，受人尊敬，表情与语言给人一种坚定而权威的感觉，在集体中一言一行对他人产生重要影响。影响力等级举例：影响力等级举例：4、素质模型的运用、素质模型的运用人才储备人才储备人才晋升人才晋升职业发展规划职业发展规划人才调配人才调配素质模型素质模型运用运用人才招聘人才招聘六、认证培训体系六、认证培训体系1、为什么要建立认证培训体系、为什么要建立认证培训体系建立学习型组织建立学习型组

32、织持续提升岗位胜任力赢得竞争优势2、如何建立认证培训体系、如何建立认证培训体系教材开教材开发发课件制课件制作与考试作与考试题库题库培训管培训管理理师资建师资建设设课程设课程设置置认证培训体系设计认证培训体系设计知识技能点知识技能点培训课程体系设置培训课程体系设置培训教材培训教材客户服客户服务理念务理念客户满意客户满意度管理度管理现场现场管理管理沟通沟通技巧技巧质量监控质量监控开发流程开发流程专业性专业性知识性知识性针对性针对性逻辑性逻辑性可读性可读性严格质严格质量考核量考核制度制度三级三级审核审核实行经实行经济奖惩济奖惩质量保障质量保障措施措施严格质严格质量考核量考核制度制度严格严格质量质量标

33、准标准开开发发原原则则教材开发教材开发需求分析需求分析案例收集案例收集确立大纲确立大纲编写教案编写教案审核审核七、岗位胜任力测评工具与手段七、岗位胜任力测评工具与手段、主要测评工具和手段、主要测评工具和手段心理测验心理测验评价中心评价中心结构化面试结构化面试度素质检查度素质检查测评工具知识测验知识测验、不同测评方法的适合度、不同测评方法的适合度专业胜任素质心理胜任素质职业操守素质行为胜任素质心理测验；评价中心；结构化面试360度素质检查知识测验、评价中心评价方法与评价维度的适应性、评价中心评价方法与评价维度的适应性评价素质项公文筐角色扮演无领导小组讨论结构化行为面谈战略性的思考和行为建立关系高

34、影响力的决策客户导向培养人才远景领导持续学习建立高绩效团队、各种测评方法的操作复杂程度与总体使用频率、各种测评方法的操作复杂程度与总体使用频率评价方法使用频率操作复杂程度公文筐81角色扮演无领导小组讨论44案例分析73结构化行为面谈47管理游戏25确定题库开发的原则和方法确定题库开发的原则和方法-立足于岗位立足于岗位-可测量可测量-操作简便操作简便-认证考试认证考试-行为面试行为面试-情景面试情景面试认证考试题库认证考试题库行为能力测评题库行为能力测评题库素质测评题库素质测评题库原原 则则方方 法法5、测评题库开发、测评题库开发行为面试行为面试情景面试情景面试面面 试试让应聘人员讲述过去实际发

35、生实际发生的事件（行为面试），或假定的事情（情景面试）事件必须与胜任力有很好的相关性相关性 可据此判断其胜任力程度引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节细节 以及他的看法看法或行为或行为事件必须包括STAR STAR-S Situation 情形T Task 任务目标A Action 动机/行为R Result 结果手段 5W1H5W1HWWhy 为什么 原因或情形WWhen&WWhere 何时 何地WWho 谁 你的角色和其他涉及人员WWhat 什么 任务/目标,采用的行为,结果H How 如何 感觉 想法 动机确定题库开发的原则和方法确定题库开发的原则和方法1 认证考试题库开发认证考试题库开

36、发（）确定考试题型（）确定考试题型题型题型岗位岗位填空题填空题选择题选择题（单选或多选）（单选或多选）判断题判断题问答题问答题（简答或论述）（简答或论述）案例分析案例分析/情景情景模拟模拟服服务务营营销销岗岗一等一等20%20%30%30%20%20%30%30%二等二等30%30%15%15%40%40%15%15%三等三等20%20%45%45%35%35%服服务务管管理理岗岗一等一等15%15%25%25%10%10%20%20%30%30%二等二等25%25%35%35%40%40%三等三等50%50%50%50%四等四等35%35%65%65%五等五等20%20%80%80%不同岗位

37、、同一岗位不同等级，对应的题型、分值比例各不相同。不同岗位、同一岗位不同等级，对应的题型、分值比例各不相同。在较低岗位，注重知识点的把握。在较高岗位，注重知识的运用能力、分析在较低岗位，注重知识点的把握。在较高岗位，注重知识的运用能力、分析能力和解决实际问题的能力。能力和解决实际问题的能力。范例范例（）确定出题重点（）确定出题重点新增课程占；按岗位和课程出题；以本岗位在主要职责、核心价值、主要工作内容和大量时间花费方面相关联的考题为主，以周边知识考核为辅；（）如何抽题（）如何抽题根据岗位来确定每一门课程在认证考试中所占的比重，把与该岗位直接关联的根据岗位来确定每一门课程在认证考试中所占的比重，

38、把与该岗位直接关联的课程作为重点；课程作为重点；再根据所确定的比重在每一门教材中进行随机抽取再根据所确定的比重在每一门教材中进行随机抽取随着岗位等级的上升，考题难度加大2 素质测评题库开发素质测评题库开发与素质本身紧密相关（当初为什么要把该素质列入本岗位）与素质本身紧密相关（当初为什么要把该素质列入本岗位）与日常工作紧密相关（经常发生，重复发生）与日常工作紧密相关（经常发生，重复发生）设想有几种答案（答题者可能会怎么回答）设想有几种答案（答题者可能会怎么回答）问题具有确定性（不引起歧义，理解不发生偏差）问题具有确定性（不引起歧义，理解不发生偏差）根据考察要点出题（每一个素质项都有相应的考察要点

39、）根据考察要点出题（每一个素质项都有相应的考察要点）岗位和层级越高，题目就越复杂（问题设计的隐晦、回答的难度加大）岗位和层级越高，题目就越复杂（问题设计的隐晦、回答的难度加大）根据权重确定题量。根据权重确定题量。（权重越高，被抽取的概率越大，题量越大。一般而言，权重和题量一样多）（权重越高，被抽取的概率越大，题量越大。一般而言，权重和题量一样多）允许一定的重复率。允许一定的重复率。（同一系列岗位不同等级，允许不超过的重复；不同系列的岗位，允许不（同一系列岗位不同等级，允许不超过的重复；不同系列的岗位，允许不超过的重复。对同一个问题的不同回答，恰恰显示了素质的差异）超过的重复。对同一个问题的不同

40、回答，恰恰显示了素质的差异）模拟测评模拟测评3 3 行为能力测评题库开发行为能力测评题库开发行为能力测评题库主要是依据岗位任职资格标准，着重考察员工的行为能力。行为能力测评题库主要是依据岗位任职资格标准，着重考察员工的行为能力。着重考察与本岗位核心职责相关联的行为能力着重考察与本岗位核心职责相关联的行为能力考察日常工作中经常重复发生的事件考察日常工作中经常重复发生的事件以行为面试为主，情景面试为辅以行为面试为主，情景面试为辅不是对行为标准的每一项逐一提问，而是从各个不同的侧面考察是否达不是对行为标准的每一项逐一提问，而是从各个不同的侧面考察是否达到了行为标准到了行为标准同一类岗位不同等级，可以

41、用相同的问题提问，根据不同的回答来比较同一类岗位不同等级，可以用相同的问题提问，根据不同的回答来比较和判断其能力水平和判断其能力水平下发问卷下发问卷编写测试题编写测试题访访 谈谈行为能力测评行为能力测评题库开发方法题库开发方法行为能力测评行为能力测评题库开发原则题库开发原则检验标准的科学性、过程检验标准的科学性、过程的合理性、测评工具的有的合理性、测评工具的有效性，以便及时修改；效性，以便及时修改；使管理部门学习认证的过使管理部门学习认证的过程，掌握认证方法；程，掌握认证方法；及时总结经验，以进一步及时总结经验，以进一步完善。完善。全真模拟全真模拟正常化的浓缩正常化的浓缩下发教材、标准自学下发

42、教材、标准自学对照标准自评和申报对照标准自评和申报主管资格审查，确定申报等级主管资格审查，确定申报等级认证考试认证考试能力测试能力测试综合评审综合评审测评目的测评目的模拟测评模拟测评测评过程测评过程测评特点测评特点、任职资格标准测评举例、任职资格标准测评举例岗位任职资格岗位任职资格标准中的各单标准中的各单元、要素和行元、要素和行为标准为标准相对应相对应的测试的测试题库及题库及评分标评分标准准范范 例例、素质测评举例、素质测评举例测评要素测评要素面试问题面试问题影响力影响力1、请谈一谈你是否想出过某种能够解决部门存在问题的主意？你是如何把想法推荐给你的上司的？2、讲一讲这样的一个经历：你向员工推

43、出了一个很不受欢迎的制度，你才有什么方法来减少员工对这一制度的反感成就导向成就导向请您讲一件事说明你在工作中精益求精的？l当时是怎样的情况？你当时要完成的任务是什么？l你要达到的正常标准是什么？你完成的任务到达什么水平？l您当时是怎样完成该工作的？你这样作是出于什么想法呢？l你经常以这种方式工作吗？主动性主动性请举一个你在工作中提前发现某个问题的事例 坚韧性坚韧性请讲述一下你曾经在工作中面对过非常大的压力或挫折 学习能力学习能力请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。素质要项素质要项素质测评题素质测评题范范 例例八、管理制度的建立八、管理制度的建立1、管理制度的内容、管理制度

44、的内容认证实施细认证实施细则则认证培训管认证培训管理办法理办法标准管理办标准管理办法法认证管理办认证管理办法法认证测评管认证测评管理办法理办法岗位胜任力管岗位胜任力管理制度体系理制度体系标准开发的标准开发的步骤与方法步骤与方法标准的修改标准的修改与维护与维护开发标准的开发标准的原则原则标准的结构标准的结构和内容和内容标准的应用标准的应用岗位胜任力标岗位胜任力标准管理办法准管理办法（1）标准管理办法（2）认证管理办法认证申报条认证申报条件件认证内容和认证内容和方式方式认证的原则认证的原则认证机构设认证机构设置与职责置与职责 认证评审认证评审岗位胜任力认岗位胜任力认证管理办法证管理办法认证的组织认

45、证的组织实施实施认证评审程认证评审程序序认证对象和认证对象和范围范围培训与认证培训与认证周期周期申诉申诉认证实施细则认证实施细则（3）认证实施细则认证培训的认证培训的组织实施组织实施认证培训记认证培训记录录认证培训的认证培训的计划计划认证培训内认证培训内容容认证培训效认证培训效果评估果评估认证培训管理认证培训管理办法办法（4）认证培训管理办法测评的方法测评的方法和工具和工具测评的组织测评的组织领导领导测评的原则测评的原则测评的对象测评的对象测评题库管测评题库管理理认证测评管理认证测评管理办法办法（5）认证测评管理办法2 2、岗位胜任力管理制度体系设计、岗位胜任力管理制度体系设计岗位胜任力管理体

46、系岗位胜任力管理体系岗位胜任力认证管岗位胜任力认证管理办法理办法岗位胜任力认证实岗位胜任力认证实施细则施细则为什么做为什么做做什么做什么怎么做怎么做做了怎样做了怎样原则原则内容内容方法方法流程流程结果结果表单表单岗位胜任力标准管岗位胜任力标准管理办法理办法岗位胜任力认证培岗位胜任力认证培训办法训办法调研研讨试运行访谈访谈问卷调查问卷调查1、一个员工从第一级岗位成长到高一级岗位一般需要多长时间？2、岗位晋升的通道是什么？有哪些？3、如何申报？申报的条件和资格。4、如何测评？测评的工具、方法和手段。5、结果如何兑现和运用？6、组织管理2 2、岗位胜任力管理制度体系设计、岗位胜任力管理制度体系设计九

47、、如何提升岗位胜任力九、如何提升岗位胜任力培训培训任务任务分配分配提升岗位胜任力提升岗位胜任力短期短期活动活动训练训练指导人帮指导人帮助助1、培训、培训针对性素质培训针对性素质培训 职位晋升前后的培训职位晋升前后的培训 继任者进行适应性培训继任者进行适应性培训 职位更新培训职位更新培训 培训培训认证后针对弱项素质培训认证后针对弱项素质培训 知识体系的系统提升培训知识体系的系统提升培训把认证培训作为今后培训的主要形式把认证培训作为今后培训的主要形式认证培训是岗位胜任力提升的关键，是提升岗位胜任力的主要手段，是认证的认证培训是岗位胜任力提升的关键，是提升岗位胜任力的主要手段，是认证的中心环节。抓好

48、认证培训是提升岗位胜任力认证质量的重要保证。中心环节。抓好认证培训是提升岗位胜任力认证质量的重要保证。员工需要进行系统化的理论培训，用专业化的理论来武装员工的头脑，使之成员工需要进行系统化的理论培训，用专业化的理论来武装员工的头脑，使之成为训练有素的职业化队伍。为训练有素的职业化队伍。围绕认证开展培训。认证培训成为员工培训的主要形式。围绕认证开展培训。认证培训成为员工培训的主要形式。要抓好师资队伍建设，强化课堂纪律，严格考勤，加强检查，要求做好课堂笔要抓好师资队伍建设，强化课堂纪律，严格考勤，加强检查，要求做好课堂笔记，做好培训记录、培训评估和培训档案管理。记，做好培训记录、培训评估和培训档案

49、管理。2、任务分配、任务分配工作职责延伸工作职责延伸 设立新职位设立新职位 过渡性任务过渡性任务 承担独立项目承担独立项目 任务任务分配分配平级移岗平级移岗 任务分配要考虑的问题：能否提供一种或多种工作实践的经历，使其能够有效地行使未来职位的职责；提升发展对象的某项或多项素质；让发展对象深刻认识到自己哪方面素质需要提高，这些素质是今后职业生涯所必备的；增加了解不同部门或不同产品领域的实践经历；体会到未来职位所带来的压力和具体工作状态，从而判断自己是否真正适合这个角色；让公司高层可以观察和了解发展对象的表现。任务分配逻辑图：对于较低职位的发展对象，尽快安排有意义的可衡量的任务 早期发展阶段，可安

50、排异地轮岗的锻炼机会 几年以后，安排比较困难的项目 职业生涯中期阶段，安排参与重大发展项目 安排总体负责某一小型单位的运营事务 安排负责大型的项目运作 任务分配任务分配逻辑图逻辑图3、短期活动安排、短期活动安排 参观客户、供应商或先进同行的公司参观客户、供应商或先进同行的公司 负责在公司新员工入职培训中担任负责在公司新员工入职培训中担任讲师讲师 担任下属的指导人担任下属的指导人 开发针对某一特殊群体或提高某种开发针对某一特殊群体或提高某种技能的培训课程技能的培训课程 短期短期活动活动安排安排在行业协会、技术会议上代表公司发言，或在行业协会、技术会议上代表公司发言，或担任公司在某行业协会中的代表