人力资源管理(全套课件278P).ppt

1、人力资源管理目录第章 导论第章 人力资源第章 企业用工第章 人力规划第章 职务管理目录第章 人员甄选第章 培训与开发第章 绩效考评第章 薪资报酬第10章 职业发展第章 导论第节 人力资源管理任务管理人力资源管理第节 人力资源管理方式一、人力资源管理职能二、人力资源管理指标一、人力资源管理职能（一）人力资源规划（二）职务分析与人员甄选（三）员工培训与职业开发（四）绩效管理与工作考评（五）薪酬分配与工作激励（六）人员调整与劳动关系二、人力资源管理体系（一）企业高层管理者（二）人力资源职能管理人员（三）一线主管二、人力资源管理指标（一）劳动生产率（二）人工费用率（三）员工流动率（四）考评合格率（五）

2、人才开发率三、人力资源管理的发展过程（一）事务管理阶段（二）劳资协调阶段（三）组织资源阶段（四）战略管理阶段1.参谋职能扩展2.决策职能提升第章 人力资源第节 人力资源概述第节 人力资源资本化第节 人力资源价值计量第节 人力资源概述一、人力资源的特点二、人力资源状况一、人力资源的特点（一）人力资源的能动性 1.人力资源属于有主观能动性的员工个人 2.人力资源属于员工主动归属的企业组织（二）人力资源的可控性 1.人力资源的外在可控性 2.人力资源的内在可控性（三）人力资源的组合性 1.企业人力资源是一种复合资源 2.企业人力资源是一种组织资源（四）人力资源的变化性 1.企业人力资源的外延变化性

3、2.企业人力资源的内涵变化性二、人力资源状况（一）人力资源的数量 1.实际人力资源 2.潜在人力资源（二）人力资源的质量（三）人力资源的结构第节 人力资源资本化一、人力资本的含义二、企业人力资本三、人力资本投资一、人力资本的含义（一）人力资本的性质（二）人力资本的特点1独占性2潜在性3专用性二、企业人力资本（一）企业人力资本的归属方式（二）企业人力资本的主体界定三、人力资本投资（一）企业人力资本投资的特点（二）企业人力资本投资的内容第节 人力资源价值计量一、人力资源会计的含义二、人力资源成本会计三、人力资源价值会计一、人力资源会计的含义（一）人力资源会计的定义（二）人力资源会计的核算对象（三）

4、人力资源会计的特殊假设（四）人力资源会计的作用和意义（五）人力资源会计的分类二、人力资源成本会计（一）人力资源成本会计的概念（二）人力资源成本核算内容（三）人力资源成本会计核算1.成本计量2.核算方法（四）对人力资源成本会计模式的评价1.该模式的优点2.该模式存在的局限性三、人力资源价值会计（一）人力资源价值会计的概念（二）人力资源价值会计的特点（三）人力资源价值会计核算方法1.经济价值法2.未来工资贴现法3.补偿模型法（未来赢利贴现法）（四）人力资源价值会计的评价1.有利于全面反映企业的财务状况和经营成果2.有利于改变企业管理者和员工的观念1.人力资源是一种特殊的经济资源，对企业来说表现为生

5、产经营活动中不可或缺的员工劳动能力。2.人力资源具有量与质的规定性，不同质量和结构的人力资源具有不同的经济价值。3.人力资源的形成和改善需要一定的条件。为获得人力资源所进行的投入称为人力资源投资。本章小结4.人力资源投资使人力资源具有市场价值。具有市场价值的人力资源进入再生产过程后可以转化为人力资本。5.人力资本是人力资源价值的特殊形态，是人力资源所有者投入再生产过程中进行价值增值的人力资源价值。6.对人力资源价值的核算产生人力资源会计。人力资源会计分为成本会计和价值会计，前者探讨人力资产的取得，后者探讨人力资产的效用。本章小结1.人力资源：以劳动力形式存在的经济资源，是生产经营活动不可或缺的

6、要素。2.人力资产：人力资源经济价值的体现，可以用货币来计量。3.人力资本：投入再生产过程的人力资产，体现人力资源所有者的权益。4.人力资本投资：为获得一定人力资源而进行的投资，是劳动力再生产的条件。5.人力资源会计：对人力资源进行价值核算的管理活动。根据核算目的和方式的不同，分为人力资源成本会计和人力资源价值会计。基本概念1.什么是人力资源?它有哪些特点?2.人力资源是如何构成的?如何对人力资源的质量和结构进行分析?3.人力资本的含义是什么?怎么理解企业人力资本?4.什么叫人力资本投资？它涉及哪些方面的内容？5.如何对人力资本进行价值计量？人力资源会计具有什么意义?6.什么叫人力资源成本会计

7、？它对人力资源管理有何意义？7.什么叫人力资源价值会计？其意义和困难有哪些？思考题第章 企业用工第节 劳动交易第节 企业用工第节 工作组织第节 用工模式 第节 劳动交易一、劳动供求二、劳动交易三、劳动市场一、劳动供求（一）劳动供给1.劳动人数2.劳动时间3.劳动效率（二）劳动需求（三）劳动供求平衡1.劳动供求关系2.劳动供求平衡二、劳动交易（一）劳动交易发生的条件 1.劳动权 2.劳动力商品（二）劳动交易的方式 1.劳动力市场交易 2.劳动力管理交易三、劳动市场（一）劳动市场的特点 1.劳动力商品差异性 2.劳动力交易多维性（二）劳动市场的类型 1.按市场的完善程度划分 2.按市场的组织方式划

8、分第节 企业用工一、企业的性质二、企业经营战略一、企业的性质（一）企业是一个契约组织（二）企业是一个协作组织（三）企业是一个权威组织二、企业经营战略（一）企业经营战略对人力资源的依赖（二）企业经营战略对人力资源的影响第节 工作组织一、分工协作二、组织结构三、管理变革一、分工协作（一）人事关系1.工作任务2.工作人员3.工作活动（二）专业细分二、组织结构（一）直线制组织结构（二）职能制组织结构（三）直线职能制组织结构三、管理变革（一）员工参与管理（二）工作丰富化第节 用工模式一、市场本位模式二、企业本位模式三、人才本位模式一、市场本位模式（一）市场化：短期用工方式（二）标准化：刚性职责界定（三）

9、结构化：强调物力资本（四）规模化：批量生产方式二、企业本位模式（一）企业化：长期用工方式（二）团队化：人际协作（三）弹性化：技能投资（四）多样化：灵活应变三、人才本位模式（一）多样化：灵活的用工方式（二）开发化：持续的人力投资（三）自主化：利益的整合统一（四）创新化：市场的开发引导1.在市场经济条件下，人力资源通过劳动市场被纳入经济活动过程。要研究人力资源在市场经济中的地位和作用，必须研究劳动市场的供求关系。2.劳动供求关系的衔接通过劳动交易实现。劳动交易促使劳动者与用人单位相结合，成为现实的生产力。3.在各类用人单位中，企业具有最重要的地位；研究企业用工，能够把握人力资源经济作用的典型方式。

10、本章小结4.企业用工与企业经营战略和组织结构直接相关。不同经营战略和组织结构要求不同的人力资源管理方式。5.人力资源管理必须促进员工之间的分工协作；与知识型员工的出现相适应，出现了职务工作方式由专业化向全面化的转变。6.在企业人力资源管理中，市场本位制、企业本位制、人才本位制是三种具有代表性的用工模式。本章小结1.劳动交易：指劳动力商品的交换过程，它通过劳动力使用权的有偿转让实现，是市场经济条件下人力资源发挥经济效用的主要途径。2.劳动市场：指劳动力有偿转让的场所与机制，其以平等互利方式处理劳动力供求关系的平衡问题。3.企业：以微观效益为中心的经济组织，在工资契约的基础上建立。基本概念4.企业

11、战略：企业通过资源配置以赢得市场竞争优势的全局策划与安排。5.工作组织：以岗位划分为基础的有计划的分工协作体系。6.企业用工模式：企业组织通过劳动市场吸收和使用人力资源的方式，大致可以分为市场本位制、企业本位制、人才本位制三种。基本概念.什么叫劳动交易?它有什么意义?.如何理解劳动市场?它是如何影响人力资源开发与利用的?.企业是如何产生的？为什么人们愿意加入企业？.企业与员工的工资契约具有什么特点？如何加以落实？思考题.企业战略如何影响企业的人力资源状况？.什么叫有计划的分工协作？它如何影响员工管理?.企业的组织设计应考虑哪些因素？常见的企业组织结构形式有哪些？.过度分工会产生什么缺陷？职务设

12、计出现了什么变化？.如何理解企业用工模式？企业本位制用工模式的特点是什么？思考题第章 人力规划 人力资源规划是为实现企业目标而对人力资源利用方式所作的系统策划与安排，以保证人力资源状况不断适应企业的生产经营需要。一、人力资源规划的作用：（一）确保企业的人力资源需求（二）使人力资源活动有序化（三）支持企业人事政策的制定（四）更好地控制人工成本二、人力资源规划的制定：立足现在，着眼未来既是过程，又是结果有宏观到微观，由长期到短期1、职务管理计划为了建立合理的职务体系，必须对职务工作进行分析。职务工作分析是一项复杂的职务调查研究工作，其目的是规范职务工作的内容、形式、责任、权力，并确定职务任职资格。

13、职务工作分析的结果体现为职务说明书。职务说明书是职务管理的规范性文件，由职务工作说明和职务任职资格构成，是职务体系赖以建立的基础。（一）实际做什么（二）应该做什么（三）何人才能做职务工作分析的作用（一）人员招聘（二）培训开发（三）绩效考评（四）薪资标准（五）职务调整（六）劳动关系2、人员调配计划是指员工在不同类型工作职务上的有计划流动。包括：人员补充计划、人员辞退计划3、职业开发计划包括：培训开发、晋升计划4、工作考评计划包括指标设计、工作考评5、员工激励计划包括薪资、奖酬、福利方案一、人力资源规划的含义（一）人力资源规划的内容1.人力资源总规划2.人力资源职能工作计划（二）人力资源规划的依据

14、1.长期规划与短期计划2.企业规划与部门计划第节 人力资源规划的任务一、人力资源规划的含义二、人力资源规划的作用三、人力资源规划的要求三、人力资源规划的要求（一）人力资源规划与企业战略的衔接（二）人力资源规划与未来变化的衔接（三）人力资源规划与员工发展的衔接第节 人力资源规划的制定一、人力资源规划的内容二、人力资源规划的程序三、人力资源规划的编写一、人力资源规划的内容（一）人员补充计划（二）培训开发计划（三）工作考评计划（四）薪资激励计划（五）职位晋升计划（六）人员调配计划二、人力资源规划的程序（一）把握人力资源规划的依据（二）了解企业现有人力资源状况（三）分析影响人力资源需求和供给的相关因素

15、（四）寻找和设计人力资源管理的相应措施（五）人力资源规划的控制与调整三、人力资源规划的编写（一）编写职务计划（二）编写人员配置计划（三）编写人员需求计划（四）编写人员供给计划（五）编写培训开发计划（六）编写人力资源政策调整计划（七）编写人力资源费用预算（八）关键任务的风险分析及对策第节 人力资源规划的方法一、人力资源需求预测方法二、人力资源供给分析方法三、人力资源供求平衡方法四、人力资源信息系统一、人力资源需求预测方法（一）预测的依据（二）预测的相关变量（三）预测的方法1.德尔菲法2.转换比率分析法3.回归分析法二、人力资源供给分析方法（一）内部供给分析1.技能清单2.管理人员接替图3.人员接

16、替模型4.马尔可夫分析法（二）外部供给预测三、人力资源供求平衡方法（一）人力资源供给不足时的解决办法(1)增加员工的数量。(2)提高员工的生产率或增加他们的工作时间。（二）企业人力资源供给过剩时的解决办法(1)提前退休。(2)减少人员补充。(3)增加无薪假期。(4)提供新的就业机会，让企业的供货商等上游合作伙伴以比较低廉的费率使用自己闲置的劳动力。(5)裁员。四、人力资源信息系统 所谓人力资源信息系统，是收集、汇总和分析与人力资源管理有关信息的工作系统，其目的是从组织目标出发，对与职务和职员有关的信息进行收集、保存、分析和报告，为人力资源管理决策的制定和实施服务。1.企业用工必须适应经营管理需

17、要。人力资源规划是根据企业需要对人力资源管理活动进行的预先安排，它使管理工作具有方向性和系统性。2.人力资源规划具有多方面内容，是由多项职能工作计划构成的统一体。企业的人力资源规划体系结构取决于该企业的特点。本章小结3.编制人力资源规划的基础，是对企业的人力资源供求状况所进行的科学预测，为此需要采用专门的预测方法。4.在人力资源预测中，对于人才需求的内部供给分析具有特别重要的意义，其精确程度体现了企业人力资源管理的水平。5.为了编制合理有效的人力资源规划，必须建立和完善人力资源信息系统，这是人力资源管理的一项基础工作。本章小结1.人力资源规划：是人力资源的计划管理方式，它是在分析预测企业未来人

18、力资源供求关系的基础上所制定的系统管理方案，通常由总规划和具体工作计划构成。2.人力资源职能计划：为人力资源规划的构成部分，是规划内容在不同管理职能工作中的具体体现。基本概念3.人力资源需求预测：指对企业未来人力资源需求状况的判断，是人力规划的基础。4.人力资源供给分析：指对人力资源未来供给能否满足企业需要的分析，包括企业内部人力资源供给分析和企业外部人力资源供给分析。5.人力资源供求平衡：指满足人力资源需求的管理活动，是人力资源规划的目的。基本概念1.什么是人力资源规划?它是如何与企业经营计划相联系的?2.如何理解人力资源规划的结构？它主要涉及哪些方面的内容?3.人力资源规划具有什么程序？其

19、关键环节在哪里？4.企业人力资源需求预测有哪些方法?5.企业人力资源供给分析的难点在哪里?如何解决？6.有哪些重要的人力资源供给分析方法?人员接替模型如何使用？思考题第章 职务管理第节 工作职务第节 职务工作分析第节 职务工作分析方式第节 职务价值评估第节 工作职务一、职务的产生二、职务的界定 一、职务的产生（一）稳定化（二）结构化（三）标准化（四）专业化二、职务的界定（一）事的划分（二）人的协作（三）人事结合（四）职务界定第节 职务工作分析一、职务工作分析的性质 二、职务工作分析的任务三、职务工作分析的作用一、职务工作分析的性质（一）实际做什么（二）应该做什么（三）何人才能做二、职务工作分析

20、的任务（一）职务工作说明1.职务名称2.工作概要3.工作职责4.工作方式（二）职务任职规范1.体力2.智力3.技能4.经验第节 职务工作分析方式一、职务工作分析的步骤二、职务工作分析的途径三、职务工作分析的技术一、职务工作分析的步骤（一）明确职务工作分析的目的（二）确定由什么人负责职务工作分析（三）选择职务工作分析的样本（四）收集职务工作分析的信息（五）编写职务说明书和职务规范二、职务工作分析的途径数据来源 1.工作分析 2.员工 3.监督者数据收集方法1.面试 2.调查表 3.观察法 4.记录 5.DOT发数据内容 1.任务 2.绩效管理 3.责任 4.所需的知识 5.所需的技能6.所需的经

21、验7.工作背景 8.义务职务界定 1.任务及其标准 2.责任 3.权力任职资格 1.知识要求 2.技能要求 3.能力要求三、职务工作分析的技术（一）定性分析技术1.观察法2.访谈法3.工作日志法（二）定量分析技术1.职务分析问卷法2.职能工作分析法第节 职务价值评估一、职务评价的性质二、职务评价的方法一、职务评价的性质（一）职务价值的含义（二）职务评价的依据1.市场相对价格2.企业管理政策3.职务分析结果二、职务评价的方法（一）总体排序法1.卡片排队法2.配对比较法（二）定标套级法（三）因素比较法（四）加权计分法1.选择评价要素2.评价要素的定义3.评价要素的权重4.评价要素等级的划定5.各要

22、素等级的记分1.人力资源规划以工作职务对合格员工的需求为基础。因此，职务设置和职务体系是否合理，影响着人力资源规划以及所有人力资源管理工作的效果。2.为了建立合理的职务体系，必须对职务工作进行分析。职务工作分析是一项复杂的职务调查研究工作，其目的是规范职务工作的内容、形式、责任、权力，并确定职务任职资格。本章小结3.职务工作分析的结果体现为职务说明书。职务说明书是职务管理的规范性文件，由职务工作说明和职务任职资格构成，是职务体系赖以建立的基础。4.在职务说明书的基础上，结合职务工作的实际情况，可以对职务价值进行测评。职务评价的结果，对职务体系有极为重要的影响。5.进行职务评价有不同方法，其中加

23、权计分法是应用较多的方法。这一方法的特点，是通过建立评价模型实现职务评价的公平性与合理性。本章小结1.职务：指员工承担组织工作任务的稳定方式，是责任、权力、资格、待遇的统一。2.职务工作分析：是对职务工作内容和形式的调查和描述，其目的是规范职务工作方式。3.职务说明书：是对职务工作内容和形式的规范化表述，是职务管理所依据的制度性文件，是职务工作说明和职务任职资格的统一。4.职务规范：又称雇佣规范或者任职资格,是职务特点对于任职人员所提出的素质与能力的规范化要求。5.职务评价：是对于职务价值的分析和测评，与组织中的分工协作方式和任职资格要求有关，其目的是对不同职务的价值大小进行区分。基本概念1.

24、什么是职务?职务管理在人力资源管理中有什么作用?2.职务工作分析的任务是什么?包括哪些方面的内容?3.常用的职务工作分析方法有哪几种?各有什么特点？4.职务说明书是如何制定的?包括哪些基本项目?5.什么是职务评价?它有什么意义?6.进行职务价值评估有哪些方法？这些方法各有什么特点?7.运用加权计分法进行职务评价时，其步骤有哪些?8.如何建立一个公平合理并体现企业特点的职务评价模型？思考题第章 人员甄选 一是岗位的要求与个人的素质相匹配；二是工作的报酬与个人的动力相匹配。1.人员补充决策2.人员来源决策3.人员甄选决策第1节 人员补充一、人员短缺的处理方式二、人员补充的不同来源一、人员短缺的处理

25、方式（一）职位空缺的确认1.对象性与规模性2.持续性与迫切性（二）职位空缺的解决1.不补充人员 加班、激励、工作重新设计2.补充人员 外包、兼职、租赁等二、人员补充的不同来源（一）内部选拔1.内部选拔的价值取向2.内部选拔的适用范围3.内部选拔的实施方式（二）外部招聘1.外部招聘的价值取向2.外部招聘的适用范围3.外部招聘的实施方式二、人员补充的不同来源（三）员工推荐1.员工推荐的价值取向2.员工推荐的适用范围3.员工推荐的实施方式第节 录用标准 所谓录用标准，是企业对特定素质和行为特征的规范化要求，是对求职人员进行素质和行为测量并评价其对岗位的适应程度的依据。1、录用标准的知识内容（一）知识

26、层次1.记忆2.理解3.应用（二）知识范围（三）知识水平2、录用标准的能力内容（一）能力分类1.按能力的特征分类2.按能力的复杂程度分类（二）能力结构1.遗传性能力2.获得性能力（三）能力测试3、录用标准的个性内容（一）个性形成1.家庭影响2.文化传统影响3.社会阶级和阶层影响（二）个性类型（三）个性分析第节 人才选拔一、甄选过程 二、测评方法三、面试技巧一、甄选过程（一）资料分析（二）标准测试（三）情景模拟二、测评方法（一）行政能力测验（二）公文筐测验（三）无领导小组讨论三、面试技巧（一）面试模型（二）面试重点（三）影响面试效果的因素1.不同职务必须由不同特点的员工担任。根据职务特点选择相应

27、员工，是人力资源管理的关键。2.职务与员工的结合是一个双向选择的过程。人员甄选不仅要考虑职务对员工的要求，而且要考虑员工对职务的期望，进行人与事之间的合理匹配。本章小结3.为了实现人事匹配，必须确定企业的员工录用标准。录用标准通常从知识、心智能力、个性特征三个方面建立。4.员工录用标准的实施需要有效的测评手段，以准确高效地考查候选人员对于标准的符合程度。人员测评技术由此产生。5.在人员测评技术中，行政能力测验、公文筐测试、无领导小组讨论占有重要地位，是常见的人员甄选方法。本章小结1.人事匹配：指员工与职务之间互相选择适应的过程，目的在于使职务获得合适的员工、员工担任合适的职务。2.员工招聘：指

28、企业从劳动力市场吸引和选择员工的过程，是企业获得人力资源的基本方式。基本概念3.人员内部补充：指企业通过对于已有员工的职务调整来解决某些人员需求，是员工与职务之间的动态匹配方式。4.员工录用标准：指企业选择员工时所依据的制度性规定，是企业对员工知识、技能、素质等方面的规范化要求。5.人员测评：即企业根据一定的标准对员工进行测量、分析、评价的过程，目的在于考查员工与职务要求和企业需要的适合程度。基本概念1.为什么说人员甄选是企业与员工之间的双向选择过程?2.如何理解人事匹配模型？对其怎样加以合理使用?3.员工录用是如何进行的？有哪几个重要的决策环节？4.人员补充有哪些来源？内部补充与外部补充各有

29、什么意义？5.外向招聘的作用是什么?如何提高外向招聘的效能?6.员工录用标准是怎么建立的？涉及哪些方面的内容?7.一般能力测评具有什么意义？测评重点是什么？8.什么叫公文筐测验?如何进行公文筐测验?思考题第章 培训与开发在你购买一台设备时，你会留一部分钱用于维护。难道对人来说不也是这样吗？摩托罗拉总裁培训是提高企业竞争力的秘密武器。国外某公司董事长卡斯沃里培训常常可以提高工人的能力，给他们以动力，反过来又会获得更高的生产率和更大的获利能力。人力资源管理教授蒙迪和诺埃培训很贵，不培训更贵。松下幸之助企业的成功：19世纪靠资本，20世纪靠技术，21世纪靠培训。一、培训与开发的定义：1、培训：企业生

30、产经营活动的一个环节。新雇员或现有雇员（对象），完成本职工作所必需的基本技能（内容）。2、开发：管理开发。传授知识、转变观念或提高技能，以改善当前或未来管理工作绩效。3、最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配。改变员工工作行为，提高工作绩效。二、培训的功能：（一）塑造目标（二）提高能力（三）加强协作 对于不同的培训对象，具体培训内容各不相同。三、培训的内容和方法培训的内容：1、知识培训：基本的专业知识、规章制度等2、技能培训：业务操作技能、人际关系技能等3、态度培训：团队精神、企业文化等1、讲授法：传统模式；优点（同时实施于多名学员，所用时间与经费较少）和缺点（被动、有限度的思考与吸收）；

31、适宜于理论性内容（新制度或政策的介绍、新设备或技术的普及讲座）。2、操作示范法：部门专业技能训练的通用方法；职前实务训练广泛采用，适宜于较机械的工种；结合其他方法。3、案例研讨法：集体讨论（侧重培养受训人员对问题的分析判断及解决能力；步骤：发生什么问题问题因何引起如何解决问题今后采取何种对策；适宜于：中层以上管理人员。4、其他：管理游戏法、视听法、讨论法、现场个别培训、职位扮演法等。四、培训管理四个环节：（一）培训需求分析1企业状况分析2工作状况分析3人员状况分析（二）制定培训计划（三）实施培训措施1选择培训时间和地点2准备培训资料3确定培训教师（四）进行培训效果评估1.受训者的考试2.受训者

32、的意见反馈3.受训者的行为变化4.培训工作的投入产出分析培培 训训 误误 区区培训的第一大误区：培训就是岗位职务培训培训应当是全方位的，除了岗位职务培训外，还应当有创新和学习能力、企业文化培训等等。岗位职务培训是最基本的培训，如果企业中的成员连最基本的岗位职务要求都达不到，企业不用说发展，就连生存恐怕都难。但是现代经济的发展，一方面越来越需要协作精神，以合作求竞争，以竞争求发展，因此对员工除岗位的基本要求外还应该进行沟通能力，组织协调能力，冲突处理能力等方面的训练。另一方面，由于企业所处商业环境日益多变，这要求企业能适应环境调整自身以及企业内成员适应环境调整自身。在此情形下，成员的学习能力和创

33、新能力的培训也就日显重要。除此之外，一个需要重视的培训是企业文化的培训，良好的企业文化是营造企业核心优势必不可少的基本要素。培训的第二大误区：可有可无持这种观点的企业认为培训是一件可有可无的事情，或者认为培训只不过是那些高新技术企业才应该重视的事，至于传统产业企业就没有这个必要。这种观点的根源是一些企业，特别是一些企业的经营者对培训的重要性认识仍然比较模糊。培训的重要性：一、一般的培训，尤其是针对性强的职业培训，可以直接提高员工的工作熟练程度和工作效率；二、涉及企业文化的培训则可以提高企业员工的团结和协作精神，提升凝聚力和士气，从长远上促进企业的发展；三、在企业改制和战略调整时，培训可以帮助目

34、前已不适应岗位要求的员工达到岗位要求，从而留住归属感较强和已适应企业文化的成员，降低外部招聘可能带来的一些不利影响。第三点对我国的一些国有企业尤为重要。培训的第三大误区：培训就是花钱人员培训不仅仅是费用的支出活动。人员培训固然要付出一定的成本，但是，撇开企业开展培训带来的长期收益不说，培训活动本身也是可以直接带来收益的，培训具有自行增殖性。有很多企业利用人员培训的机会，把企业在生产经营过程中遇到的问题拿出来供参加培训的人员进行讨论研究，相互启发，最终找到解决问题的办法，既达到了培训的目的，又解决了公司所面临的问题，一举两得。培训本身可以为决策、为企业生产经营带来收益。国外有关统计资料表明，对职

35、工教育投资1美元，可以创造50美元的收益，它们的投入产出比为1：50。许多国家用于人力资本投资的力度正在加大。发达国家的人力资本的投资占国民生产总值的比例平均为6.5%，发展中国家平均为4%，世界平均水平为5.7%。“投资于培训”已成为许多大企业大公司投资的重点。美国工商企业每年用于职工培训的经费达2100亿美元，全美有97%的企业为职工制定了培训计划。美国麦当劳为培训员工专门建立了一所培训大学，IBM公司近几年花费几千万美元用于员工培训，大通曼银行把是否参加培训以及培训的好坏作为员工提职晋级的重要依据，在其规定上有一条：凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇。海尔大学始建于1999年

36、12月26日，现在每个月到海尔大学接受培训的国内外各类企业、机关单位的中高级管理人员已达700余人，参观交流及调研编写案例的人员每月也超过400余人。据冶金部的统计，鞍钢开展继续教育的投入产出比就达到1：20。培训的第四大误区：随意培训某些企业的培训仅仅做表面文章，严重缺乏培训需求分析。认为人家有培训，自己也不能少。结果一：该培训的人得不到培训，该培训的知识没有培训，而不该培训的人或知识却培训了。二：当培训的人员获取的知识和技能在本企业用不上，反而在别的企业有用武之地时，可能会“忘恩负义”地一走了之（“培训是在为人作嫁衣”）。培训只有真正落实到提高企业价值和提高有利于提高企业价值的员工工作技能

37、上来，才能真正收到成效。解决办法：在任何一项培训实施前进行培训需求分析，解决“3W1H”，即在哪里需要培训（Where），需要哪种类型的培训(Which)，谁需要培训(Who)，如何才能确保培训的预期效果(How)。当然，培训运作机制良好的企业往往根据绩效考评来进行需求分析，但要注意区分影响绩效的因素是能力不够还是意愿不强。属于能力欠缺的要弥补技能知识，属于意愿不强的要通过培训端正其工作态度。培训的第五大误区：培训就是上课培训方式多种多样，有课堂教学，有小组讨论，有情境模拟等。对于一些在职培训，如果过多采用传统的授课方式，很可能收效不大。随着改革开放的深入，对企业人员培训工作的要求也愈来愈高。

38、旧的观念已不适应新的形势要求，而要不断树立现代人员培训的新知识和新观念，开创人员培训工作的新局面。企业培训工作者是企业培训工作的主体，在员工培训中占据主导地位，起着主导作用，他们承担着培训提高企业员工素质的重任，是企业培训的具体实施者和落实者，关系到培训效果的好坏、培训质量的高低。看企业的竞争实力，首先要看员工素质，看员工素质，首先要看培训人员的素质。将企业培训的培训者培训成高素质的专业培训人员，要加强培训工作者本身的教育和培训，要为他们创造成长的提供良好的环境，使之适应企业培训工作的需要。培训的第六大误区：只是人力资源部门的事有一部分企业，将培训的职责笼统交给人力资源部门（分工明确，责任到位

39、）。但无论是培训需求分析还是培训过程，都不能缺少其他部门的支持，否则难以取得很好的效果（其他部门更了解本部门员工，更专业地理解其成员的绩效水平）。培训除了其他部门的配合外，还离不开受训者个人的配合，因为一些企业员工，特别是一些中高层的企业员工他们有自己的职业生涯的设计，对于这类成员，只有与其经常沟通，共同制定培训计划，才能收到好的效果，才能实现企业成员和企业一起共同成长。因此，培训应当由培训部门、部门主管以及受训者个人密切配合，不是企业任何一个单独的部门可以单进行和处理的，而是关系到人事、经费、工资福利、工作安排等一系列问题。要想使培训工作富有成效，客观上也必须进行集中统一管理，方能取得好的效

40、果。全球大公司的培训案例惠普的系统培训方案向日葵计划（）。这是一个超常规发展的计划，帮助较高层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。四个自我成长的阶段：一，自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；二，自我管理阶段，做好应该做的事本职工作，加强专业技能；三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习的机会。的“心力交瘁”课程：每天从早上时到晚上时，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。每天长达至个小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学

41、业。销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习：集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。在这个组织中学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。员工的培训机会不是均等的。新员工只有一些最基本的培训，而做到高层管理者的员工，则有去韩国总部培训中心、或去国外参加专门培训、或去进修之类的机会。公司的很多课程都是专门为“核心人才”设立的。“让有能力的人先培训”，有发展潜力的员工的培训机会更多。培训相当一部分培训已经采用最新的网络工具来实现，如使用在线培训课堂软件进行远程教育等。其培训的新渠道是课程（的缩写），

42、即基于互联网的学习。公司设计了以网络为基础的学习软件，活用网络提供的资源，以远程教育的形式营造有利的环境来促进学习。开发的课程有新人社员课程、社员能力向上课程、超一流亲切课程。把培训的课程输到软盘里，每个员工可以随时随地按照自己的方式和进度进行自我培训，完成课程中的课题，最后指导人员会把这种学习的效果评估反馈给员工。另外，有全球性的，中国和韩国可直接交流课程的各种设置、培训的方式和方向等等。例如在中国可以查看韩国培训中心的课程运营表，决定是否参加某个课程。多样化的人才组合是麦当劳普通员工的一大特点。麦当劳不同于其他公司，真正毕业于饮食服务学校的只占员工的，而的员工来自商业学校，其余的则由大学生

43、、工程师、农学家和中学毕业后进修了年的人组成。麦当劳实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在个月内当上餐馆经理，可以在个月内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。每个级别的经常性培训，只有有关人员获得一定数量的必要知识，才能顺利通过阶段考试。公平的竞争和优越的机会吸引着大量有文凭的年轻人到此，实现自己的理想。麦当劳公司与众不同的重要特点是，如果人们没有预先培养自己的接替者，那么他们在公司里的升迁将不被考虑。麦当劳公司的一项重要规则强调，如果事

44、先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一

45、种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。1.通过招聘甄选而引入企业的劳动者，其适合企业工作职务的程度是相对的，必须通过专门训练来加以进一步塑造。这是培训与开发的任务。2.培训有广义和狭义之分。广义培训指企业有意识地对员工所施加的各种影响。狭义培训则指以专项资源予以保证的专门培养训练活动。本章小结3.狭义培训工作以培训项目方式进行管理。培训项目管理包括培训需求的分析、培训方案的制定、培训活动的实施、培训效果的评估。4.为了增强培训效果，必须掌握培训工作的规律，其中三维学习模型具有重

46、要的启发作用。5.不同培训项目需要不同的培训方式和技术，应该区别对待与合理安排。本章小结1.培训工作：即企业对员工有意识施加影响的过程，其目的是按照企业需要改进员工知识、技能、素质等方面的状况。2.培训项目：指以专门资源予以保证的培训工作，通常从培训目标、培训内容、培训方式、培训经费、培训评估等方面加以专门设计和管理。3.培训需求：指企业通过培训工作提高经营管理效益的需要。当企业中出现的问题只有通过培训才能更好解决时，培训需求就产生了。4.培训方式：指施加培训的方式与方法；不同培训方式的联系与区别可以通过三维学习模型加以理解。基本概念1.什么是培训工作?广义培训和狭义培训有什么联系和区别?2.

47、如何提高培训工作的效益?三维学习模型提供了哪些启发?3.培训项目是如何确定的?如何进行培训项目管理？4.怎样判定企业的培训需求，从而设计合理的培训项目?5.培训评估的任务是什么?主要从哪些方面进行?思考题第章 绩效考评第节 绩效管理第节 工作考评第节 考评机制第节 考评方法 第节 绩效管理绩效考评绩效考评是一整套结构化制度衡量、评价员工工作特性行为和结果，考察绩效发挥潜力，促进组织和员工发展绩效管理绩效管理以绩效考评制度为基础的人力资源管理子系统。复杂有序的管理活动过程；增强员工成功达到目标的管理方法；强调结果导向、目标达成促进员工发展一、绩效管理的目标保证企业愿景目保证企业愿景目标的实现标的

48、实现绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，力和成效，促进被考核者工

49、作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。促进组织和个人促进组织和个人绩效改善的途径绩效改善的途径利益分配的评判利益分配的评判标准标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。标准。二、绩效管理的性质1.以结果为导向2.以行为为中心二、绩效管理的机制（一）绩效管理的关系主体、客体、参与者（二）绩效管理的过程确定工作要

50、项下次考核图 4-1工作说明书考评实施考评面谈制定改进计划绩效改进指导确定考核标准关键业务能力关键业务能力财务目标财务目标经营成果费用控制发展提升发展提升员工满意度技术储备人员储备客户目标客户目标客户满意度内部运作内部运作研发能力生产能力销售能力绩效指标绩效指标外部客户满意度内部客户满意度员工满意度经营成果营业额销售量费用控制费用成本研发能力新产品/工艺开发技术改进技术支持生产能力进度控制质量控制物料供应劳动生产率销售能力销售预测营销推广售前售后服务支持系统的核心能力愿景目标愿景目标市场目标市场目标内部运作效率内部运作效率持续创新持续创新客户中心客户中心平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普