人才素质测评技术-共55页PPT资料课件.ppt

1、第四章第四章 人才素质测评技术人才素质测评技术n人才素质测评技术概述人才素质测评技术概述 n人才素质测评技术的职能人才素质测评技术的职能 n人才素质测评核心技术人才素质测评核心技术 n人才素质测评的组织实施人才素质测评的组织实施 学习目标学习目标n本章将系统介绍人才素质测评技术的有关内容。第一节、第二节主要要学习人才素质测评技术的概念、特点及在人力资源管理系统中的作用；通过第三节的学习，要掌握人才素质测评的核心技术：心理测验、面试和情境模拟技术；通过第四节的学习，要了解人才素质测评活动从最初的计划、组织实施直到结果的解释和应用等全过程。第一节第一节 人才素质测评技术概述人才素质测评技术概述 n

2、“识人用人识人用人”组织的组织的“第一能力第一能力”n人才素质测评技术概念和特点人才素质测评技术概念和特点 n人才素质测评技术的四个必要条件人才素质测评技术的四个必要条件 1.1“识人用人识人用人”组织的组织的“第一能力第一能力”n人才正日益成为组织的“第一资源”，是组织核心竞争力的重要组成部分。组织成功的关键在于识人用人，任何的一次战略部署、组织变革、公司转型，人力资源均成为关键因素。组织要保持持久的竞争优势，就必须在人才管理上下功夫。12 人才素质测评技术概念和特点人才素质测评技术概念和特点 n1）概念 人才素质测评指在一定理论的指导下，使用科学系统的方法，全面或部分地对人才素质进行量化分

3、析与评价的技术。n2）特点（1）科学性：认知心理学、个性心理学、心理测量学等（2）数量化：对智能、个性、能力等等进行定量测度13 人才素质测评技术的四个必要条件人才素质测评技术的四个必要条件 n测评模板组织人才素质模型系统n测评工具组织人才素质测评工具系统n测评方案组织人才素质测评方案系统n测评专家组织人才素质评估专家团队第二节第二节 人才素质测评技术的作用人才素质测评技术的作用 n人才素质模型构建人才素质模型构建打造组织的人才标尺打造组织的人才标尺 n招聘与选拔招聘与选拔高效的人才甄选手段高效的人才甄选手段 n人才盘点人才盘点人力资源整合配置的有力武器人力资源整合配置的有力武器n人才信息库人

4、才信息库串起人力资源管理串起人力资源管理“珍珠珍珠”的红线的红线 n培训及后备人才培养培训及后备人才培养/继任计划继任计划组织发展的加速器组织发展的加速器 n绩效考核制度优化绩效考核制度优化以考核促发展以考核促发展 n职业生涯发展规划职业生涯发展规划激发干劲的法宝激发干劲的法宝 n组织文化建设组织文化建设营造公平公正良性竞争的用人环境营造公平公正良性竞争的用人环境 21 人才素质模型构建人才素质模型构建打造组织的人才标尺打造组织的人才标尺 n人才素质模型（Competency Model）全面而系统地反映某一类岗位对其从业者在个性、能力、价值观、态度、自我认知以及行为表现等方面的核心素质要求。

5、在这些素质要项上的不同表现，将成为区分“绩优”与“一般”的分水岭和试金石。22 招聘与选拔招聘与选拔高效的人才甄选手段高效的人才甄选手段n组织在面临巨大的潜在人力资源时，必须要有一种科学的、经济有效、灵活快捷的甄别手段，以便从众多应征者中将那些真正符合组织需要的人员甄选出来。而人才素质测评技术正可以满足这样的要求，为组织提供高效的人才甄选手段和工具。23 人才盘点人才盘点人力资源整合配置的有力武器人力资源整合配置的有力武器 n人才结构是人才的“量”、“质”以及布局的综合呈现。人才结构合理与否将从根本上决定一个企业的人力资源价值，并最终影响企业的核心竞争力。应用素质测评技术，可以对人才的量、质、

6、布局等信息全面掌握，为人才储备、培养、流动等提供有力支持。24 人才信息库人才信息库串起人力资源管理串起人力资源管理“珍珠珍珠”的红线的红线 n组织“人才信息库”是实现人力资源管理科学化、信息化、系统化的前提和基础，是实现人力资源管理各职能相互衔接和整合的桥梁和纽带。通过人才信息库，可以令招聘选拔、流动晋升、培养发展、绩效薪酬等各项人力资源管理机制之间实现协调和互动。25 培训及后备人才培养培训及后备人才培养/继任计划继任计划组织发展的加组织发展的加速器速器 n培训及后继人才的培养是组织开发员工的潜力，造就优秀人才的最佳通道，也是组织获得有效人力资源补给、保持竞争优势的必要条件。人员素质测评可

7、以为组织有针对性培养人才提供帮助。26 绩效考核制度优化绩效考核制度优化以考核促发展以考核促发展 n单纯强调绩效结果的考核体系，往往缺乏对长期竞争优势保持的支撑。而对人才采用“绩效考核”与“素质测评”双管其下的策略，则能够有效遏制短期用人观所带来的风险，既能够兼顾当前绩效提升的需求，又能够为未来的发展储备力量。27 职业生涯发展规划职业生涯发展规划激发干劲的法宝激发干劲的法宝n为员工设计职业生涯发展通道，有目的地引导员工走上既符合自己的优势和兴趣，又能够与组织需求相融合的发展道路，对于组织和员工都至关重要。在现实中，由于组织对人才的界定不清晰、职业发展方向不明确、职业发展空间狭窄而导致员工发展

8、停滞、积极性受挫而导致绩效不良的状况，是普遍存在的。事实上，科学的职业发展通道设计已经成为组织吸引人才、留住人才、激发员工热情和创造性的必然选择。n通过素质测评全方位了解员工的素质水平、知识技能、发展倾向，有利于员工个性化职业发展道路设计。2.8 组织文化建设组织文化建设营造公平公正良性竞争的用人环营造公平公正良性竞争的用人环境境 n科学人才素质测评技术的应用，将改变过去那种领导主观评量、靠关系、凭人缘的用人环境，真正在组织中营造一种公平公正的良性竞争环境：任人唯贤、能者上、庸者下、奖励真才实学、鼓励学习发展。第三节第三节 人才素质测评核心技术人才素质测评核心技术 “人才素质测评技术”是人才测

9、评服务中最能体现专业性、科学性、服务性和操作性的部分。技术应用是否恰当、工具是否科学，都直接影响到测评结果的可信赖程度。系统的人才素质测评技术大致包含3种主要的技术手段：n心理测验：个体自省为主n面试：两两互动为主n情境模拟技术：网络互动为主图图41 人才素质测评技术人才素质测评技术31 心理测验心理测验 n心理测验心理测验是指在控制的情境下，向应聘者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。n“心理测验”通过观察人的少数有代表性的行为，对贯穿于人的全部行为活动中的心理特点作出推论和数量化分析，目的是要提高我们对人的行为的预测力。n心理测验的实施过程大体包

10、括以下几点：心理测验的实施过程大体包括以下几点：（1）确定测验的目的和对象，再根据各种心理测验方法的适用范围和功能，选取合适的方法作为筛选手段。（2）搜集有关的资料。（3）培训工作人员。（4）结果分析。32 面试技术面试技术 n面试所要考察的素质维度n面试的类型 n如何使面试更有效 面试所要考察的素质维度 n（1）决策能力 n（2）领导能力 n（3）执行能力 n（4）职业素养 n（5）学习发展面试的类型 n结构化面试 n半结构化面试 n非结构化面试 结构化面试 是在针对特定工作的所有面谈中，始终如一地使用事先确定了答案的一系列与工作相关的问题。目前所使用的正规的面谈一般为结构化面谈。所谓结构化

11、，主要包括三个方面的含义：n一是面谈程序的结构化，即在面谈的开始阶段、核心阶段和结尾阶段，主试要做些什么、注意些什么、要达到什么目的，事先都会有精心的策划；n二是面谈题目的结构化，即在面谈过程中主试要考察哪些方面的要素，围绕这些待考察的要素主要提哪些问题，在什么时候提，怎样提，在面谈之前都已设计好；n三是面谈结果评定的结构化，即从哪些角度来评判被试在面谈中的表现，评定等级如何划分，甚至如何打分等等，在面谈前都会有相应的规定，并在主试之间统一尺度。半结构化面试 n是指界于结构化和非结构化之间的一种面谈。相对而言，半结构化面谈的结果更有针对性并且对面试官的要求更高。n半结构化面谈主要考察被试的沟通

12、、分析、应对挑战和组织责任感等方面。通常要使用追问技术，面谈中所采用的追问问题通常是STAR问题，即要求被面试者依据个人的经验对相关情境进行行为性描述。关注的要点为：情境（S）、目标（T）、行动（A）、结果（R）。训练有素的面试官善于通过追问来获取有效信息。n半结构化面谈适合于对管理人员或专业人员的测评。非结构化面试 n采用看似“漫谈”的形式，事先没有设定题目或仅划定大致的范围，完全根据现场随机应变地进行提问，对不同的被面试者提出的问题可能完全不同。与CCTV的对话等栏目有相似之处。n非结构化面试通常用于对企业高层管理者进行评估，要想与这些素质较高的企业家或职业经理人形成互动，对面试官的学识素

13、养、专业水平以及心理素质都是一项挑战。如何使面试更有效n面试前做好准备工作 n面试的开始 n面试评估中的陷阱：首因效应、晕轮效应、象我效应、负向（慈悲）效应、刻板印象、顺序效应。n发现受测者的信息失真 33 情境模拟技术情境模拟技术 n无领导小组讨论；n文件筐作业；n决策演讲；n模拟面谈。无领导小组讨论n没有指定的小组领导，让一定数量的一组被评价者（一般是5-7人）在既定的背景之下或围绕给定的问题展开讨论，达到预定的目标。主要考察目标推动、成就动机、组织协调、人际沟通与合作、影响力等。文件筐作业 n也称公文处理练习。在这项测验中，被评价者将扮演某一领导者的角色，他将面对一堆信件或文稿，可能包括

14、通知、报告、客户的来信、下级反映情况的信件、电话记录等等。决策演讲 n类似于答辩会的方式。首先准备一个演讲主题，并给予一定的角色，一般应与被评价者的目标职位相关，或能够运用被评价者的背景经验。事先允许被评价者有一定的准备时间。模拟面谈 n一般是由评价者的一名助手扮演与被评价者谈话的人，这个人是经过培训了的，他的行为将遵循一种标准化的模式。这个与被评价者谈话的人可以充当各种与被评价者有关的角色，例如被评价者拟任职位的下属、客户或其它可能与被评价者在工作当中发生关系的角色，甚至可以充当对被评价者进行采访的电视台的记者。按照具体情境的要求，这个人可以向被评价者提出问题、建议或反驳被评价者的意见，拒绝

15、被评价者的要求等等。第四节第四节 组织实施人才素质测评的组织实施组织实施人才素质测评的组织实施 一次有效的人才素质测评，必须具备四个必要条件：n科学的标准；n高效的工具；n周密的流程；n具备专业技能和丰富经验的测评专家。41 测评标准测评标准人才素质模型的构建人才素质模型的构建n素质与素质模型 n构建人才素质模型在人力资源管理中的意义 n素质模型与人才素质测评 n素质模型的结构 n素质模型的构建过程 素质与素质模型 n素质 n素质模型 素质 n能将人才区别于普通员工的特质即我们所说的“素质”。素质又称“能力”、“资质”、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是由动机、内驱

16、力、个性、品质、自我形象、价值观、态度、社会角色、知识、技能、行为等共同构成；是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区分绩效差异的个人特征。素质模型 n素质模型（Competency Model）又称为胜任力特征模型，是全面而系统地反映某一类岗位对其从业者在个性、能力、价值观、态度、自我认知以及行为表现等方面的核心素质要求。从业者在这些素质要项上的不同表现，将成为区分“绩优”与“一般”的分水岭和试金石。构建人才素质模型在人力资源管理中的意义 n素质模型为组织的人才规划、人才测评等人才管理工作提供了强有力的依据，在衔接人力资源管理各项职能、整合人力资源管理系统的过程中发挥重要作用，是人力资

17、源管理各项工作的共同基础和出发点。n素质模型是根据组织的使命、战略、工作流程和业务内容等因素，为组织量身定做的一系列人才素质标准，着重关注在某岗位获得绩优时所需素质与能力的条件，为组织人才招聘、薪酬管理、培训等人力资源管理工作提供依据和标准。构建人才素质模型在人力资源管理中的意义 n素质模型的构建使得组织人力资源管理从着重于人的事务管理转为着重对人的能力素质的管理，将人才资源的能力素质作为人力资源管理的战略重点，从人才个体的能力素质出发打造组织的核心竞争力，是组织对人力资源实行精细化管理的标志，是战略性人力资源管理的出发点、基础和纽带。素质模型与人才素质测评 n（1）素质模型为人才素质测评提供

18、了目标依据测什么 n（2）素质模型提供了后期比对的标准解释和使用测评结果素质模型的结构 n素质模型由素质族、核心素质、素质维度和行为范例四个层面的信息构成.素质模型的结构素质模型的结构素质族 n素质族是一系列相关或相近的核心素质集合，集合中的几个核心素质共同反映某岗位对人才具有某一方面的素质要求，这个素质要求具有哪些核心素质表现。通常每个素质族都是由4 6个与工作绩效密切相关的核心素质组成。素质族本身是素质模型的直接组成部分，每个模型中通常包含4 5个素质族，共同描述某类岗位对人才具有哪几个方面的素质要求，或某类人才具有哪几个方面的素质表现。核心素质 n核心素质是素质族的构成要素，也是构成素质

19、模型的基本单元。如果说素质族是构成素质模型的器官或组织，核心素质则是构成素质模型的细胞。通常由素质定义和素质维度两个部分构成。素质维度 素质维度表明界定一个“核心素质”所要考虑的方面。例如，“沟通协调”这一核心素质的素质维度包括：n积极沟通：重视且乐于沟通，愿意与人建立联系；在遇到沟通障碍时，能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾，而不是强权或回避。n换位思考：能够打破自我中心的思维模式，尝试从对方的角度和立场考虑问题，体察对方感受，促进相互理解。n及时反馈：重视信息的分享，用心倾听各方意见，并根据实际情况及时做出调整和回应。n机制保证：能够有意识地在组织中搭建沟通平台，通过机制建设确保沟通

20、渠道的顺畅。行为范例 n行为范例表明了具备某个素质的人才将会有什么样的行为表现。如“敬业”这个核心素质的“行为范例”是“有较高的工作责任心，立足本职，兢兢业业”。行为范例统一了人们对某个素质表现的认识，使得素质模型在组织中推广使用成为可能，增强了素质模型的实用性、适用性和可操作性。素质模型的构建过程 n（1）深度访谈n（2）初步构建n（3）专家会议n（4）模型修订42 测评技术及测评方案测评技术及测评方案人才素质测评方案的制定人才素质测评方案的制定n人才素质测评方案及其意义 n制定人才素质测评方案的步骤 人才素质测评方案及其意义（1）什么是“人才素质测评方案”n人才素质测评方案，提供不同测评对

21、象、不同测评目的下如何选择测评点及建立测评框架、如何选择测评手段及工具的组合、如何科学设计测评流程、如何对结果进行解释和应用等的操作说明书。素质测评方案的设计将以素质模型为基础，以人才素质测评工具为中心，根据不同测评目的和其他资源条件设计测评方案。人才素质测评方案及其意义 （2）设计素质测评方案的意义n整合各种资源，减少成本的浪费n减少盲目性、提升测评效率n促进测评工具的科学使用制定人才素质测评方案的步骤 n测的是谁测评对象解析 n为什么测测评目的解析n测什么测评点的选择及测评框架的建立n怎么测测评工具的选择及测评流程的设计n如何用测评结果的解释和应用43 人才素质测评报告人才素质测评报告 n

22、测评结果 n测评报告的结构 n任用建议及培养建议 测评结果 由于采用多维组合设计，测评后我们将得到众多的分数及结果，人才素质测评报告将对各项分数进行整合，得到综合测评结果。（1）测评原始分数 （2）合成分数n测评点分数：由每个测评点在不同测评工具上的得分合成而来。例如，测评点5的分数将由不同工具测得的4个原始分数合成。n素质族分数：由同属于一个素质族的测评点分数合成而来（纵向合成）。n心理功能模块分数：由同属于一个测评模块的测评点分数合成而来（横向合成）。测评报告的结构（1）测评分数及解释n在测评报告中，包含有四组分数（参见下面每个测评方案的“测评结果”部分）：测评点原始分数、测评点分数、素质

23、族分数和心理功能模块分数。（2）受测者优势、弱点分析n素质结构图包含两部分：一是素质族结构，即受测者在各素质族上的表现；二是心理功能模块结构，即受测者在诸如分析决策、领导能力等功能上的表现。从素质结构图上，可以清晰地看到受测者的素质构成、优势和弱点。素质结构图素质结构图 任用建议及培养建议 n通过对以上测评结果的综合分析以及与常模和岗位素质要求的比对，做出“任用建议”及“培养建议”。n任用建议提供任用与否、适合哪类岗位等的参考信息，为招聘、竞聘、岗位轮换等提供帮助。培养建议提供受测者应加强和改进的素质列表，为培训方案制定、后备人才培养等提供重要参考。有条件的还应当为受测者提供反馈和职业发展指导，充分发挥测评的工具作用和激励意义。docin/sanshengshiyuandoc88/sanshenglu 更多精品资源请访问更多精品资源请访问