教学课件·人力资源培训与职业生涯管理.ppt

1、 2121世纪高等继续教育精品教材世纪高等继续教育精品教材人力资源管理系列人力资源管理系列人力资源培训与职业生涯管理人力资源培训与职业生涯管理 第一章员工培训与开发概述本章学习目标 了解培训与开发的含义与意义 了解培训与开发的类型、内容、标准和基本原则 掌握培训管理的基本流程、系统模型和研究方法 案例导入第一节培训与开发的含义与意义一、培训与开发的含义培训与开发(training&development)是指企业通过各种方式向员工传授完成本职工作所需的基本知识、技能并改变其工作态度和行为方式,以期改善员工在现有和将来职位上的工作绩效,最终使企业整体的绩效得到持续提升的活动过程。培训与开发培训与

2、开发,两者从本质上说是一致的、相同的两者从本质上说是一致的、相同的,但从人力资源实践但从人力资源实践来看来看,两者的侧重点略有差异两者的侧重点略有差异。比较因素比较因素传统的传统的现代的现代的培训开发培训开发侧重点侧重点当前,着眼于近期目标,即提高员工当前绩效,从而开发员工的技术、技巧未来,着眼于培养、提高管理人员的有关素质当前与未来当前与未来达到的目标达到的目标为当前服务,使员工掌握基本的工作知识、方法及步骤为适应未来变化服务,帮助员工为企业的其他职位做好准备当前与未来变化当前与未来变化参与性参与性强制性自愿自愿自愿培训对象培训对象员工与技术人员管理人员员工、技术及管理人员员工、技术及管理人

3、员二、培训与开发的意义二、培训与开发的意义有利于企业提升核心竞争力有利于企业提升核心竞争力,获得竞争优势。获得竞争优势。有利于构建高效工作绩效系统有利于构建高效工作绩效系统,改善企业的工作质量。改善企业的工作质量。能够提高员工的职业能力。能够提高员工的职业能力。有利于构建优良的组织文化。有利于构建优良的组织文化。培训与开发是员工最大的福利培训与开发是员工最大的福利,也是实现自我价值的需要。也是实现自我价值的需要。培训与开发是吸引、留住和激励人才的关键。培训与开发是吸引、留住和激励人才的关键。第二节培训与开发第二节培训与开发的的 类型、类型、内容与原则内容与原则一、培训与开发的类型(一)按照培训

4、对象分类 新员工培训 在职员工培训(二)按照培训内容分类 知识性培训 技能性培训 态度性培训(三)按照培训性质分类 传授性培训 改变性培训(四)按照培训形式分类 在职培训 脱产培训二、培训与开发的内容二、培训与开发的内容 知识培训 一般性知识,主要解决“是什么”功能性知识,主要解决“为什么”操作性知识,主要解决“怎么做”技能培训主要解决“会做”、“会干”的问题,即让员工学会将所学知识及时转化为工作能力。态度培训主要解决的核心问题是“愿”、“情”,也就是如何处理人际关系,如何面对责任、挑战、矛盾和变化,如何看待自己的工作、岗位、职务、领导、同事和公司。三、培训与开发的原则三、培训与开发的原则战略

5、性原则目标性原则效用性原则激励性原则差异性原则风险控制原则协调性原则第三第三节节科学科学有效的培训流程与体系有效的培训流程与体系一、培训与开发系统的构建与管理培训准备阶段 培训的方案设计阶段 培训的实施阶段 培训的评价阶段二、培训与开发的发展趋势第一,在组织形式上呈现出多样化的特点。第二,在培训技术上呈现出远程化、网络化的特点。第三,在培训内容上呈现出国际化与本土化相结合、日趋多元化的特点 Thank you!培训需求调查与分析培训需求调查与分析 第二章第二章 引例如何发现真正的培训需求本章学习目标 了解培训需求调查与分析的概念和意义 了解组织层面、任务层面和个人层面培训需求分析的含义和流程掌

6、握培训需求分析的技术方法,学会正 确识别培训需求第一节培训需求调查与分析概述第一节培训需求调查与分析概述 一、培训需求调查与分析的含义所谓培训需求调查与分析,指的是在规划和设计一项培训活动之前,由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术,对企业及其成员的各种目标、知识、技能等方面系统地进行鉴别与分析,以确定是否存在培训需求、谁需要培训及培训内容的一种活动或过程。培训需求调查与分析应包括经理、培训者和员工的参与。它既是确定培训目标、设计培训方案的前提,也是进行培训评估的基础,因而成为培训活动的首要环节。表表2 21 1识别培训需求和非培训需求识别培训需求和非培训需求培训需求培训需求非培训

7、需求非培训需求增长知识增加薪酬、资金、人员和设备提高技能改变体制、标准改变态度改变管理风格图21培训需求分析示意图二、二、培训需求调查与分析的意义培训需求调查与分析的意义第一,培训需求调查与分析结果是培训计划制定与实施的基础。第二,确认两种差距。第三,了解培训对象的培训需求,赢得组织成员的支持 第四,建立动态信息数据库,便于培训效果评估。第五,确定培训成本与价值。参考案例 第二节培训需求调查与分析的层次第二节培训需求调查与分析的层次 培训需求调查与分析可以分成三个层面(见图22),但这三个层面并不是按特定的顺序进行的.图22培训需求调查与分析的层次示意图一、培训需求的组织调查与分析一、培训需求

8、的组织调查与分析表22不同发展战略下企业的经营重心及培训与开发的重心战略战略经营重心经营重心达成途径达成途径关键点关键点培训重心培训重心集中战略集中战略增加市场份额降低运作成本建立和维护市场地位改善产品质量提高生产效率技术流程创新产品客户化技能先进性现有员工队伍的开发团队建设培训跨职能培训专业化培训计划人际关系培训在职培训组织分析的第一个方面是确定企业培训的重心与方向,它是根据企业的经营发展战略来确定的。成成长长战战略略内部成长战略市场开发产品开发创新合资现有产品营销增加分销渠道全球市场扩展修正现有产品创造新产品合资扩张创造新的工作和任务创新支持或促进高质量产品价值沟通文化培训帮助建立鼓励创造

9、性思考和分析的组织文化工作中的技术能力反馈与沟通方面的管理者培训冲突谈判技能外部成长战略横向一体化纵向一体化集中多元化兼并在产品链条上与组织处于相同阶段的企业兼并能够为组织供应原料或购买产品的企业兼并其他企业一体化人员富余重组确定被兼并企业员工的能力培训系统的一体化合并后组织中的办事方法和程序团队培训收回收回投资战略投资战略精简规模转向剥离清算降低成本减少资产规模获取收入重新确定目标出售所有资产效率激励、目标设定、时间管理、压力管理、跨职能培训领导能力培训人际沟通培训重新求职的帮助工作搜寻技巧培训组织分析的第二个方面是通过对企业整体绩效的评价来确定当前的培训需求。第一,要制定企业绩效考核的指标

10、和标准;第二,把企业当前的绩效和设定的目标与以往的绩效进行对比,当绩效水平下降或者低于标准时就形成可能的培训需求,对此进行分析,确认是否属于现实的培训需求。二、培训需求的任务调查与分析二、培训需求的任务调查与分析 组织层面的需求分析用来确定组织的目标,而任务层面的需求分析主要用来确定与某种特别的活动或工作相关的培训目标,是在特定工作岗位的层次上进行的 任务分析通常按照以下四个步骤进行任务分析通常按照以下四个步骤进行:(1)选取需要被分析的工作岗位(2)通过与有经验的员工、上级管理者进行访谈、讨论和观察,以及同其他曾经对该项工作进行过分析的人进行交流等,确定一份在该项工作岗位上需要执行的各项任务

11、的基本清单,如表23所示;(3)查证、确认基本清单上的项目,确保清单的可靠性和有(4)任务确定以后,可以通过访问与调查问卷进一步明确胜任一项任务所需要的知识、技术和能力。岗位/职能_任务描述设备/系统/资源必备技能前台接待来访人员转接电话编辑文案收发传真复印文件订餐电话机个人电脑、文字处理软件传真机复印机餐厅、饭店名单沟通技巧电话接听技巧打字速度、文字操作系统使用传真机使用复印机表表23工作岗位任务调查分析举例工作岗位任务调查分析举例分析员分析员日期日期 三、培训需求的个人调查与分析三、培训需求的个人调查与分析企业对员工进行的培训,不能是强制性的,要达到事半功倍的效果,必须在培训之前明确员工的

12、需求,了解员工希望通过培训取得什么样的结果,明确员工希望接受哪些方面的培训,如操作技能培训、人际关系培训、时间管理培训、压力管理培训、创造性培训或适应能力培训等 绩效评估绩效评估是进行员工个人分析的一个非常有价值的信息来源。图图2 23 3个体需求分析过程中进行绩效评估的操作模型个体需求分析过程中进行绩效评估的操作模型绩效评估可以反映哪些人没有达到期望值,但不能反映没有达到期望值的原因,要确定真实的培训需求,只有综合两方面来进行个人分析.主要分析项如下主要分析项如下:(1)个人绩效考核记录。(2)员工自我评价。(3)知识技能测评。(4)员工态度评价。第三节培训需求调查与分析的方法第三节培训需求

13、调查与分析的方法常见的方法有常见的方法有:一、观察分析法二、访问座谈法三、调查问卷分析法四、资料信息分析法 五、绩效分析法六、自我分析法第三章第三章 培训方案设计培训方案设计 了解培训目标的概念和构成要素 了解培训计划的概念和构成要素 掌握培训方案的概念、构成要素和方案的评估及完善 能够制定基础性的培训方案引例第一节培训目标第一节培训目标一、培训目标的概念和构成要素一、培训目标的概念和构成要素(一一)培训目标的概念培训目标的概念培训目标是指通过培训希望达到的标准和结果。(二二)培训目标的构成要素培训目标的构成要素Aactor:接受培训的对象。Bbehavior/performance:行为、行

14、动。Ccondition:做出行为所需的条件。Ddegree:要求达到的标准和程度,如熟练程度、数量、质量等。二、培训目标确定的作用二、培训目标确定的作用能结合员工、管理者、企业各方面的需要,满足员工需要;帮助员工理解其为什么需要培训;协调培训目标与企业目标,使培训目标服从企业目标;使培训结果的评价有一个基准;有助于明确培训成果的类型;指导培训政策及其实施过程;为培训的组织者确立必须完成的任务。三、制定培训目标的原则三、制定培训目标的原则制定具体的培训目标目标是具体的、可衡量的培训的形式是可接受的培训的内容是可实现的培训安排和细节控制四、制定培训目标的步骤四、制定培训目标的步骤 第二节培训计划

15、第二节培训计划一、培训计划的概念及分类一、培训计划的概念及分类(一)培训计划的概念培训计划是对一定时间内的培训目标,完成培训任务的措施、办法和实施步骤等按照一定逻辑顺序作出的先导性记录。(二)培训计划的分类 年度培训计划 月度培训计划 临时培训计划二、培训计划的构成要素二、培训计划的构成要素培训的目的目标时间地点场所、材料和设备组织和管理者其他三、制定培训计划的步骤三、制定培训计划的步骤一、年度培训计划的定步骤一、年度培训计划的定步骤确立培训目标 研究企业发展动态 根据培训的目标分类 决定培训课程 培训预算规划二、月度和临时性培训计划的制定步骤二、月度和临时性培训计划的制定步骤确立训练目的确立

16、训练目的 设计培训计划的大纲及期限设计培训计划的大纲及期限 决定评估方法决定评估方法 设计学习形式设计学习形式 制定控制措施制定控制措施 草拟培训课程表草拟培训课程表。第三节培训方案第三节培训方案一、培训方案的概念一、培训方案的概念 在完成培训需求分析 的基础上,明确近期培训的 目标、内容、方法、培训师、受训者、日期和时间、场所与设备以及方法等内容的 书面化培训建议。二、培训方案的构成要素二、培训方案的构成要素培训目标的培训目标的设置设置培训内容的培训内容的选择选择培训资源的培训资源的选择选择确定受训者确定受训者培训时间的培训时间的选择选择适当培训方适当培训方法的选择法的选择培训场所及培训场所

17、及设备的选择设备的选择三、培训方案的评估及完善三、培训方案的评估及完善 内容效度 反应效度 学习效度第四章第四章培训实施培训实施 引例 AB公司的质量管理培训第一节培训经费预算第一节培训经费预算 一、培训预算的构成 二、编制培训预算的方法(1)比例法(4)推算法(3)比较法(2)人均预算法第二节培训师的选择第二节培训师的选择 一、培训师的类型(一)卓越型培训师(二)专业型培训师(三)技巧型培训师(四)演讲型培训师(五)肤浅型培训师(八)弱质型培训师(七)敏感型培训师(六)讲师型培训师二、选择培训师的方法二、选择培训师的方法(一)明确企业培训需求,确定合适的培训师(二)根据企业的培训目的选择培训

18、师(三)根据培训对象确定培训师的层次(五)根据培训经费选择合适的培训师(四)以培训内容作为选择培训师的基本原则(六)直接联系(四)培训经纪人(二)培训机构(五)培训顾问(三)朋友推荐(一)网络选择三、选择培训师的渠道途径三、选择培训师的渠道途径四、选择培训师的注意事项(一)了解培训师的思路(二)了解培训师讲课的风格(三)让培训师提供课程大纲(四)观看培训视频(五)亲自去聆听第三节培训准备与控制第三节培训准备与控制 一、培训场地的准备(一)培训场地外部环境的选择(二)培训场地内部的布置二、培训教具和设备的准备二、培训教具和设备的准备培训教具和设备是培训内容传递的载体,是培训方法实施的工具,是培训

19、师进行培训的武器。三、培训过程的控制三、培训过程的控制(一)培训主管任务(二)讲师任务(三)学员任务第五章第五章 培训评估与反馈培训评估与反馈 引例引例第一节培训评估流程第一节培训评估流程一、培训评估流程概述一、培训评估流程概述(一)评估准备阶段1.培训需求分析2.确定培训评估目的3.建立培训评估数据库(二)评估实施阶段 1.确定评估层次2.选择评估方法3.收集、分析评估原始资料(三)评估总结阶段1.确定培训评估报告2.跟踪反馈二、培训评估的注意事项二、培训评估的注意事项(1)树立正确的评估观念。(2)建立良好的反馈系统。第二节培训评估标准第二节培训评估标准一、柯氏四级培训评估模式一、柯氏四级

20、培训评估模式第一层第一层次次:反反应评估应评估第二层第二层次次:学学习评估习评估第三层第三层次次:行行为评估为评估第四层第四层次次:成成果评估果评估二、进行培训评估的注意事项二、进行培训评估的注意事项 四个层次的评估是一个整体,缺一不可。分析的结果缺乏反馈。企业负责人片面地看待评估结果。评估进行的时间与时机选择不合适。第三节培训评估内容及方法第三节培训评估内容及方法一、培训目标、策略及模式二、受训者参训绩效三、课程规划(一一)培训需求调查和分析的考核培训需求调查和分析的考核(二二)学员报名情况的考核学员报名情况的考核(三三)对课程设计的满意度考核对课程设计的满意度考核(四四)规划课程的完成率考

21、核规划课程的完成率考核四、受训者素质及表现考核 受训者人数的考核。受训者人数的考核。受训者出席率、课堂纪律、课堂表现的考核受训者出席率、课堂纪律、课堂表现的考核 受训者课堂收获的考核。受训者课堂收获的考核。考试、作业合格率的考核。考试、作业合格率的考核。提案改善效益的考核。提案改善效益的考核。培训评估报告。培训评估报告。五、培训师素质及表现考核六、受训者职业生涯与工作表现考核 受训者对受训知识的应用的考核受训者对受训知识的应用的考核 受训者部门主管评价的考核受训者部门主管评价的考核 受训者职业生涯规划受训者职业生涯规划七、相关部门的满意度和支持度评估第四节培训效果的测定第四节培训效果的测定一、

22、培训效果的定性与定量分析二、培训的投资回报率分析与评估报告 (一)培训的投资回报率分析 1.培训项目产出 2.培训项目投入 3.投资回报率的计算定量评估法定量评估法定性评估法定性评估法(二)撰写培训评估报告1.导言2.概述评估实施的过程3.阐明、评估和解释结果4.附录6.注意事项5.报告提要第六章第六章职业与职业生涯管理概述职业与职业生涯管理概述 引例 N国际邮购公司的骨干员工怎么了第一节职业与职业生涯第一节职业与职业生涯一、职业的含义职业职业是指人们参与社会分工,利用专门的知识和技能,在社会生活中所从事的以获得物质报酬作为自己主要生活来源并能满足自己精神需求的、在社会分工中具有专门技能的工作

23、 二、职业分类二、职业分类(一)国外对职业的分类(二)我国对职业的分类职业的特点职业的特点(1)经济性 (2)技术性 (3)多样性 (4)社会性(5)连续性 (6)行业性三、职业生涯的内涵三、职业生涯的内涵 内职业生涯是从业者个人主观感受的职业通路,即客观的外职业生涯的主观方面。外职业生涯是指在职业生涯过程中所经历的职业角色(职位)及获取的物质财富的总和,它是依赖于内职业生涯的发展而增长的。四、职业生涯管理四、职业生涯管理 狭义的观点,认为职 业生涯管理是指确定、执行和监督个人的发展计划,并将其与组织发展结合起来。广义的观点,他认为职业生涯管理包括职业生涯指导、职业生涯计划、职业生涯开发等方面

24、。第二节职业选择第二节职业选择一、职业选择的内涵 职业选择(occupational choice)是指人们从自己的职业期望、职业理想出发,依据自己的职业兴趣、能力、特点等条件,从社会职业中选择一种适合自己职业的过程 二、职业选择要素二、职业选择要素 (一)职业能力能力,是一个人能否进入职业的先决条件,是能否胜任工作的主观条件。(二)职业意向职业意向要与职业类型相吻合 (三)职业岗位三、职业选择决策三、职业选择决策(一)职业决策者的类型(二)职业选择决策原则(三)职业选择的决策步骤（1)系统性原则。(2)阶段性原则(3)发展性原则(4)差异性原则 一是期望和预设阶段 二是完成和调整阶段第三节职

25、业生涯发展理论第三节职业生涯发展理论一、职业生涯自我意识理论二、霍兰德的人职匹配理论 职业生涯发展是从社会提供的各种职业中,准备、正在以及持续进行选择的终生过程（一）内涵(二)职业“自我”概念(三)职业生涯自我意识理论的应用价值(一)职业兴趣的类型(二)人职匹配理论的应用价值分析图62霍兰德人职匹配理论模型三、金兹伯格的职业发展理论(一)职业决策论(二)职业成熟论参考案例 四、萨帕的职业发展理论(一)萨帕职业发展基本主张(二)萨帕的职业生涯阶段论(三)萨帕的职业发展理论的应用价值五、施恩的职业周期理论(一)施恩的职业周期理论参考案例(二)施恩的职业周期理论的应用价值六、施恩的职业锚理论(二)职

26、业锚理论的基本类型(一)职业锚理论的内涵(一)职业锚理论的内涵 (二)职业锚理论的基本类型 (三)职业锚理论的应用价值七、生涯认知发展理论(一)生涯认知发展理论的内涵(二)生涯认知发展理论的构成要素(三)生涯认知发展理论的时期与分段(四)生涯认知发展理论的应用价值第七章第七章 职业生涯管理的测量方法职业生涯管理的测量方法u理解职业能力与职业能力倾向的差异u了解职业能力倾向的测量u了解霍兰德职业兴趣测量,并掌握对霍兰德职业兴趣测量结果的解释u了解需求测量和动机测量,掌握马斯洛需要层次理论和麦克利兰的成就动机理论引例第一节职业能力倾向及测量第一节职业能力倾向及测量一、职业能力与职业能力结构(一)职

27、业能力职业能力就是一种特殊能力,是对职业活动效果、质量、速度能够起决定性作用的能力,如操作能力、理论知识的应用能力、技术创新能力、组织与协调能力等。(二二)职业能力结构职业能力结构知识,是指对某一职业领域有用信息的组织和利用 表层的职业能力技能,是指一个人通过一定练习而形成的能够完成一定任务的动作和智能的操作系统社会角色,是指一个人在他人面前想表现出的形象自我概念,是指对自己身份的认识或知觉 人格特质,是指一个人的身体特征及典型的行为方式 深层次的职业能力动机与需要,是指决定一个人外显行为的内部动力 二、职业能力的影响因素二、职业能力的影响因素(一)遗传因素(二)环境因素(三)实践活动(四)个

28、人主观努力三、职业能力倾向与测量能力倾向就意味着学习的能力职业能力倾向测验是选贤任能的一种科学方法和手段,它综合利用心理学、行为学、管理学、测量学、计算机技术等多种学科和技术,通过严密的测评过程和客观的评分标准,对人的知识水平、能力结构、个性特点、职业倾向、发展潜能等素质进行综合测评,为企事业单位招聘、选拔、培养各类人才提供参考依据,同时也为个人的发展提供咨询。第二节气质与人格及测量第二节气质与人格及测量一、气质类型与测量一、气质类型与测量(一一)气质类型气质类型1.胆汁质2.多血质3.黏液质4.抑郁质(二二)气质类型的测量气质类型的测量人的气质类型可以通过一些方法加以测定,比如气质测量表。但

29、纯粹属于某一种类型的人很少,多数人是介于各类型之间的中间类型,即混合型,如胆汁多血质,多血黏液质等。二、人格与测量二、人格与测量(一一)人格的主要特性人格的主要特性1.人格的整体性与层次性2.人格的独特性与共同性3.人格的稳定性4.人格的功能性(二二)人格测量人格测量1.自陈量表法2.投射测验3.情景测验4.评定量表法第三节职业适应性测量第三节职业适应性测量一、职业兴趣测量 二、需求测量二、需求测量生理需要生理需要归属和爱的归属和爱的需要需要安全需要安全需要尊重的需要尊重的需要自我实现的自我实现的需要需要三、动机测量 (1)成就需求(2)权力需求(3)亲和需求第八章第八章自我职业生涯管理自我职

30、业生涯管理 引例 马丁的职业生涯第一节个人职业生涯规划与管理第一节个人职业生涯规划与管理 一、自我认知与环境认知(一)自我认知自我认知(self-cognition)也叫自我意识,是个体对自己存在的觉察,包括对自己的行为和心理状态的认知。(二)环境认知环境认知包括对社会环境的认知和对组织环境的认知两个方面。表表81认识自我的四个常用方法认识自我的四个常用方法专业测评专业测评利用心理测验和专家咨询利用心理测验和专家咨询,较客观较客观地认识自我。地认识自我。他人指点他人指点注意家庭、同学、朋友、师长等注意家庭、同学、朋友、师长等对自己的看法、意见和建议。对自己的看法、意见和建议。以史为鉴以史为鉴回

31、顾个人的成长史。回顾个人的成长史。环境适应环境适应把自己置于新环境把自己置于新环境,从适应过程的从适应过程的行为表现中认识自我。行为表现中认识自我。职业价值观 性格 职业兴趣 能力 表表82组织环境的认知表组织环境的认知表企业内部环境分析组织特色组织规模、组织结构、组织文化、人员流动等。经营战略组织发展战略、竞争力、发展态势(发展期、稳定期、衰退期)等。人力评估人才需求预测、升迁政策、培训方法、招募方式等。人力资源管理人事管理方案、薪资报酬、福利措施、员工关系等。企业外部环境分析面对的市场状况、在本行业中的地位、行业发展前景等。二、个人职业生涯规划二、个人职业生涯规划 职业生涯规划的步骤职业生

32、涯规划的步骤(1)知己(2)知彼(3)抉择(4)行动(5)调整第二节个人职业选择第二节个人职业选择 一、个人职业选择要素与原则一、个人职业选择要素与原则(一)职业选择要素1.职业能力2.职业意向(志趣)3 3.职业岗位需求(二)职业选择的原则1.客观可行原则2.积极主动原则3.独立自主原则4.持续发展原则5.主次对比原则二、个人职业选择的过程图83金兹伯格职业发展理论图表86职业选择决策过程阶段分析表期望与预后阶段第1步探索考虑与自己经验和能力相关的生涯发展目标。第2步成形准备具体定向,确定职业生涯方向的价值、目的和回报。第3步抉择根据生涯目标,找到自己所期望的具体职业。第4步澄清深入分析和考

33、虑上述选择,解除可能发生的疑问。完成和调整阶段第1步入职开始对职业生涯目标和职业岗位寻求认可。第2步重新形成与职业环境互动和影响,对职业生涯选择目标进行现实化的调整,重新形成。第3步综合个人达到自我认知,职业表现得到环境认同,职业选择决策完全实现。三、简历与面试技巧(一)制作简历的技巧(1)言简意赅(2)强调成功记录(3)内容真实(4)重点突出(5)传递有效信息(6)词语使用准确(7)突出技能(9)避免不利因素(8)适当引用专业术语(二)面试技巧(1)充分准备(2)坦诚相待(3)不卑不亢(4)注意礼仪 四、入职准备(一)实现角色转变(二)客观认识自我(三)制定学习规划(四)树立竞争意识第三节个

34、人职业适应与发展第三节个人职业适应与发展 一、个人职业生涯周期管理(1)职业生涯早期阶段(2030岁),(2)职业生涯中期阶段(2550岁(3)职业生涯晚期阶段(50岁以后)二、职业适应与发展 需要适应的内容主要包括:(1)职业心理适应(2)组织文化适应(3)人际关系适应(4)工作方式适应(5)职业岗位适应 三、职业挫折与职业流动(一)职业挫折职业挫折是指职业生涯发展的需求得不到满足、行动受到阻碍、目标没能达成的失落性状态 表811职业挫折产生原因分析表挫折原因具体表现人职不匹配职业岗位的要求与个人的能力和人格不相匹配,不能有效地完成工作。个人怀才不遇从业者得不到重用,才华被埋没,无法发挥专长

35、,抗议领导用人不公。组织文化不良领导作风不民主,个人没有发表意见的机会,惩罚措施过于严厉,人事分配制度不合理,员工得不到信任和尊重。人际关系紧张上下级缺乏有效沟通,组织成员之间关系紧张,互相猜忌,友爱、互助、合作的人际需求得不到满足。其他因素例如工作过于单调、上班时间安排不当、工作量太大、职业威望比较低等。(二)职业流动职业流动是劳动者变换劳动角色的过程,它是社会的普遍现象。图84职业流动决策过程图第九章第九章组织职业生涯管理组织职业生涯管理 一、理解组织职业生涯管理的内涵和功 二、掌握组织职业生涯规划的基本内容、方法和实施 三、理解组织职业生涯管理的模式引引例例 第一节组织职业生涯管理的内涵

36、与功能第一节组织职业生涯管理的内涵与功能一、组织职业生涯管理的内涵案例分析案例分析 惠普公司的组织职业生涯管理惠普公司的组织职业生涯管理美国惠普公司汇集大量素质优秀、训练有素的科技人才,他们是企业发展与竞争力的主要源泉,被惠普公司视为最宝贵的财富。惠普能吸引、留住并激励这些高级人才,不仅靠丰厚的物质待遇,更重要的是靠向这些员工提供良好的成长和发展机会,帮助每位员工制定令他们满意、有针对性的职业发展计划。比如,惠普公司的科罗拉多泉城分部开设了职业发展自我管理的课程,课程主要包括两个环节:第一,让参加者用各种测试工具以及其他手段进行个人特点的自我评估;第二,将评估结论结合员工工作环境,制定出每位员

37、工的发展计划。公司从哈佛MBA课程里选取了六种工具来分析每位员工的特点并作出评估。这些工具包括:让员工撰写自传,志趣考察,价值观研究,24小时日记,与两个重要人物面谈,生活方式描述。每名员工的自我评估,部门经理要逐步深入了解,并在此基础上总结员工目前的任职情况。这些信息可供高层领导制定公司总体的人力资源规划。当公司对未来需要的预测结果与某位员工制定的职业发展目标相符时,部门经理可据此帮助该员工绘制出在公司内的发展升迁路径图,标明每步升迁前应接受的培训或应增加的经历。在实施过程中,部门经理负责监测员工在职业发展方面的进展,并对其提供尽可能的帮助与支持。【分析】惠普公司对人才高度重视,帮助员工制定

38、具有针对性的职业发展计划,形成专门的职业发展自我管理的课程。课程评估结果成为部门经理总结员工任职情况的依据,最终提供给管理层确定人力资源配置的整体规划,对员工的技能发展提出具体的要求。这是专业的组织职业生涯管理方式。企业规模越大,组织职业生涯规划管理的难度越大,要求的专业化程度和内部组织的严密性越高。经过不断实践和探索,组织职业生涯管理模式正趋于多样化、专业化和成熟化。而如何在个人发展和组织发展之间实现利益的最大化,将是组织职业生涯管理的终极目标。二、组织职业生涯管理的功能二、组织职业生涯管理的功能首先,组织职业生涯管理的功能是为组织获得更好的发展提供足够的人才储备。其次,组织职业生涯管理可以

39、最大限度地开发人力资源。最后,组织职业生涯管理还能够实现个人利益和组织利益的最大化。第二节组织职业生涯规划的内容第二节组织职业生涯规划的内容一、组织职业生涯规划的思路(1)(1)明确目标明确目标,有效实施有效实施(2)(2)开放设计开放设计,以人为本以人为本(3)(3)及时反馈及时反馈,灵活调整灵活调整三、组织职业生涯的阶三、组织职业生涯的阶段管理段管理(一)前期阶段(二)中期阶段(三)后期阶段二、职业生涯发展通道二、职业生涯发展通道管理管理(一)纵向发展(二)横向发展(三)综合发展第三节组织职业生涯规划的方法与实施步第三节组织职业生涯规划的方法与实施步骤骤一、组织职业生涯规划的方法制定职业生

40、涯规划表制定职业生涯规划表,是组织对员工实施职是组织对员工实施职业生涯规划与管理的重要方法。业生涯规划与管理的重要方法。二、组织职业生涯规划的实施二、组织职业生涯规划的实施注意的问题注意的问题首先,组织应当建立员工职业生涯档案,记录每个员工的成长过程和职业发展阶段。其次,组织应当帮助员工协调工作和生活的平衡。最后,传统的组织形式多为封闭式的金字塔形,外部人员不能轻易地进入组织。第四节组织职业生涯管理模式第四节组织职业生涯管理模式一、构建组织职业生涯规划与管理模式的目的一、构建组织职业生涯规划与管理模式的目的简要来说,组织职业生涯规划和管理就是由组织帮助和推动其员工实现职业发展的过程。搭建起相对

41、完善的模式,不仅可以激励和帮助员工实现既定目标,也是组织吸引和保留人才的战略手段,是衡量和保证组织成功的重要方式,也是实现组织和个人职业的“双赢”的关键平台。二、组织职业生涯规划与管理模型二、组织职业生涯规划与管理模型相对完整的职业生涯规划和管理模式,都需要具备以下五个基本环节。Baruch和Peiperl从管理的复杂性和组织参与程度两个角度将职业生涯管理实践分为五种三、组织职业生涯管理中的角色分工第十章第十章职业指导与就业服务职业指导与就业服务 引例 换一个角度找工作第一节职业咨询与指导第一节职业咨询与指导 一、职业咨询与指导的概念一、职业咨询与指导的概念职业咨询和指导是劳动、教育部门及有关

42、单位根据社会需要以及职业岗位对劳动者素质的要求,结合每个人的个性特点对青年学生、各类求职者和需要工作变动者及用人单位等提供的职业咨询、就业服务与具体指导 二、职业咨询与指导的原则与内容二、职业咨询与指导的原则与内容(一)职业咨询与指导的原则1.科学性原则2.教育性原则3.发展性原则4.实践性原则5.因材施教原则(二)职业咨询与指导的内容(1)调查分析职业变动趋势和劳动力市场供求状况(2)了解劳动就业法律、法规、政策指导(3)求职者素质、职业能力测评(4)帮助求职者了解职业状况(5)向求职者传授求职方法和技巧,使求职者掌握求职艺术,增强择业能力(6)向求职者提出培训建议,并推荐培训机构(7)为用

43、人单位提供指导 三、职业指导的方法(1)个人面谈法(2)集体座谈法(3)授课法 (4)专题报告会法(7)跟踪服务法(6)影视观摩法(5)通信联系法四、职业指导机构1916 年,清华大学为了指导学生择业,率先试行职业指导。1923 年,该校又成立了职业指导委员会。这标志着职业指导在我国开始建立。第二节就业服务第二节就业服务 一、就业服务的内涵一、就业服务的内涵就业服务是劳动力市场的就业服务是劳动力市场的载体载体,连接着劳动者和用人单连接着劳动者和用人单位位,满足双方的需求满足双方的需求,直接为促直接为促进就业服务。进就业服务。二、就业服务机构(一)公共职业介绍机构(二)街道社区劳动保障工作平台(

44、三)其他各类就业服务机构三、职业介绍职业介绍是指一定的主体为劳动者求职和用人单位招聘用人提供中介服务的活动 这里所说的主体包括两个方面:一是从事职业介绍活动的机构;二是从事职业介绍活动的媒体和个人(一一)职业介绍职业介绍 虽然世界各国开展职业介绍的内容各不相同,但归纳起来,主要有:求职登记,岗位空缺登记,职业指导,职业咨询,职业需求信息的收集、整理、发布,介绍就业或推荐培训等。(二二)职业信息介绍职业信息介绍 职业介绍信息包括宏观信息和微观信息两部分职业介绍信息包括宏观信息和微观信息两部分 宏观信息包括劳动力供求信息和其他相关信息微观信息包括求职信息,用人信息,还有在求职和用人信息的基础上整理出来的用人和求职的信息