管理咨询师常用分析工具和模型分类1课件.ppt

1、机密分析工具的作用管理咨询是科学+艺术分析工具和方法的作用 艺术直觉思维-感知力与洞察力内心世界的指导-互动通过体验来探索-经验关注关系，凭借情感-共识和心理默契个人表现与创造-难以模仿迅速找到和解决问题的方法掌握思考工具，养成系统思维习惯形成问题思考的专业语言和能力 科学理性思维-事实与数据 外部世界的指导-工具和方法运用理论来探索-假设与模型关注边界与规则-理性协同结构化与模板-可复制机密分析工具和模型的分类q模型是为思考提供辅助工具,关键是系统思考。q模型分类以矩阵为基础的模型q以矩阵为基础的战略制订模型矩阵模型简明，有效，用于分析、整理和表示战略决策所依据的信息。q设计特征变量必须是与

2、考虑的战略形势相关性的问题点。变量可以是相关，也可以不相关。刻度可以设两个，也可以设三个。高、低，或高、中、低。区位图可以用点或圆或气泡表示，区位图矩陈上可以表示各种事物。产品/服务等q优点：一图诉千言以字母缩写为基础的模型,例如：例如：SWOTSWOT、4P4P、PETSPETS等等以问题/主题型为基础的模型 确定这些类型模型的好坏是没有意义的。根据经验、在相关公司的特定情况下综合运用最适宜的模型。机密分析工具模型的使用v“如果你手中拿的是锤子,所有的问题都看成钉子”v在管理咨询中模型选择很重要，模型选择对问题的分析至关重要。v咨询人员常常出现一个误区，使用自己比较熟悉的工具，这样常常不能达

3、到预期的效果。v我们不能迷信模型和教条，不要被模型牵着走，在具体实践中，往往需要多种模型的组合使用v无论怎样，有工具比没有工具强，活用工具比僵化使用工具强，这是一个循序渐进的过程机密分析工具必须以对应的信息资料为基础资料收集计划：1、确定要解决的问题2、解决问题假设3、需要做的分析4、需要支持的数据和资料明确目的,从容易的地方开始确定资源:1、需要什么样的资料2、什么时候需要资料3、可能的资料来源在哪里？4、需要花费的时间，成本都是多少5、哪些信息最重要6、信息可靠性要求和程度如何收集资料信息的类型：1、产品信息：产品畅销程度，产品技术，各竞争对手产品主要特点，产品线、产品价格（消费者认同程度

4、，厂家目的，价格弹性）2、消费者信息：消费者结构，消费者变化，消费者期望，消费者购买习惯，消费者购买力3、市场信息：商业讯息，心理预期，行业发展状况，地区经济发展状况4、竞争者信息和企业内部信息：管理，财务，生产，产品四方面5、国家政策法规目目 录录分析工具的作用分析工具的作用咨询师分析方法咨询师分析方法 常用的分析模型常用的分析模型制订战略的思路制订战略的思路机密头脑风暴法原则原则类型类型操作步骤操作步骤1、不对任何想法做批评鼓励想法天马行空想法多多益善2、尽可能综合并发挥其他想法3、准备放弃自己想法心态4、问题围绕主题5、鼓励激进想法1、企业远景规划与战略选择2、产品概念，未来发展，管理问

5、题，改善方法，改善程序，流程与价值链分析3、规划与故障检修1、会议的准备：让参加会议的人对问题有足够的了解2、会议召开：510人为好，人员多方面，多专业，主持人主要工作就是记录3、方案整理与归纳：归类问题，精简问题细化、具体化想法机密基准法结构结构操作步骤操作步骤经验经验1、客户服务绩效2、产品服务绩效3、核心业务流程4、支持流程与绩效5、雇员绩效6、供应商绩效7、技术绩效8、新产品创新绩效9、成本与财务绩效1、设计一个系统，以使管理人员实现组织战略目标2、确立衡量绩效的共同标准3、制定计划收集处理分析改正绩效的措施1、每个企业都有自己的特点，不要简单模仿2、运用标杆基准法时候抓住主要表现要素

6、进行对比3、根据对比后建立改进措施机密分析问题的工具问题树 核心问题根本问题（如：根本问题（如：“本末倒置本末倒置”）求证求证论证论证 二级问题 三级问题点 末端问题机密问题树分析法 问题不同，决策层次不同决策依据小问题分权大问题集权消费者竞争对手(见下页)董事会决策程序决策方式信息利用信息收集实施战略目标修订目标制定规划机密问题树分析法(续)实施组织结构运行体系责任权力利益主要职能短期监督支持团队配合长期素质技能观念流出不良人员招进优秀人员人员规章制度培训战略机密分析问题的工具鱼骨图 v东京大学：伊什卡瓦创建市场分额减少市场分额减少人员人员渠道渠道广告广告竞争竞争缺少营销人才人员培训不足渠道

7、不畅选购不方便经营网点少无形投入少品牌意识不足缺少营销策略进口产品快速进入地区支持企业进入举例举例对问题各侧面以及相对问题进行研究对侧面问题进行逻辑排序培养从整体审视局部的眼光鱼头为核心问题鱼刺为问题关键要素产用于质量类问题分析分析顺序先易后难具体细化子子问题可以假设，然后验证鱼骨图最为分析问题主要原因的基础平台机密分析问题的工具关键路径法 v举例把一项工作的几个部分整合起来，对整个项目进行有效的统筹和调度确保资源最少，效果最大在各个路径中找出路径和精力最长的称为关键路径关键路径经过改变后就成为非关键路径主要用于项目管理和流程分析（实际中的）找出流程可以有效控制的地方，但不是再造流程，不是本质

8、变革机密分析问题的工具价值树法 v杜邦分析图（价值树）v举例定位高层管理者财务分析绩效分析所有者权益净利率资产净利率权益系数销售净利率 总资产周转率总资金所有者权益税后净利销售收入总资产所有者权益负债全面客观地揭露企业的财务状况和经营状况抓住主要矛盾更加有说服力评价企业经营将每个指标逐级分解成为其他指标组合，便于系统分析企业问题原因绩效分析重点在于各个部门团队业绩，影响负责人的业绩是站在股东视角看待问题，并从全局的角度分析和看待基层绩效问题是细化解释关键指标变动的原因机密分析问题的工具多因素评分法 v举例将客户企业定性的评价量化得出分析具体要素选择可以根据企业的实际情况考虑指标选取要慎重，避免

9、遗漏权重选择要尽量客观多因素评分法主要用在投资前的部分评判常用的分析模型常用的分析模型价值链分析价值链分析PESTPEST分析分析五种力量模型五种力量模型利益相关者分析利益相关者分析竞争者分析竞争者分析雷达图雷达图因果分析因果分析SWOT SWOT 分析分析SPACESPACE矩阵矩阵BCGBCG矩阵矩阵通用电气麦肯锡框架通用电气麦肯锡框架差距分析（差距分析（GAP ANALYSISGAP ANALYSIS）（V V）矩阵）矩阵定向政策矩阵定向政策矩阵(DPM)(DPM)产品市场扩张矩阵产品市场扩张矩阵平衡计分卡平衡计分卡3C3C模型模型IMEDE HPV/LDCIMEDE HPV/LDC矩阵

10、矩阵5 5组合与组合与5P5P组合组合大战略大战略(Grand Strategy Matrix)(Grand Strategy Matrix)矩阵矩阵股东价值法(SVAVSMVSM管理模型管理模型麦肯锡麦肯锡7S7S框架框架机密价值链分析模型v波特的价值链模型v迈克尔.波特竞争优势：建立和保持卓越的业绩提出。作为一种强有力的战略分析模架。15年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛融入和吸收。v价值链的定义v价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称。一个企业的产品和服务实际上是由一个个创造价值的活动组成，它包括获得原材料、设计产品、建造生产设备、制造生产、销

11、售服务和售后服务等。这些活动组成一条价值链。v价值链的分类v上下游关联的企业与企业之间的产业价值链v企业内部各业务单元的联系构成了企业价值链v企业内部各业务单元之间也存在着运营价值链v价值链的差异是竞争优势的关键来源。v企业要获得持久的竞争优势，无论采取哪种基本战略，都必须在价值链的某个关键环节上获得独特的优势。v企业在实施基本战略时，要特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力。机密价值链分析的意义v产业分析v价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。进行价值链研究，就是要在深入产业价值链“经济学”的基础上，对其影响的方面和影响程度进行深入的考察，充分权衡其

12、中的利弊，以求得最佳的投资方案（最佳价值链结构）v竞争优势v企业的任何一种价值活动都是经营差异化的一个潜在来源。企业通过进行与其它企业不同中的价值活动是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势。真正重要的是，企业的经营差异战略必须为客户所认同。经营差异必须同时控制差异经营的成本，以便将差异化转化为显著的盈昨能力。v关键控制点v在企业的价值活动中增进独物性，同时要求能够控制各种独特性驱动因素，控制价值链上有战略意义的关键环节。机密价值链分析按照不同产业对Business System 进行分析，易于了解客户的需求，可以在短时间内确定项目的方向性。促销促销各种行业的各种行业的Business Sy

13、stemBusiness System研究开发研究开发采采 购购制制 造造物物 流流MarketingMarketing销销 售售服服 务务商品开发商品开发MarketingMarketing制定制定PricingPricing承承 销销SyndicationSyndicationPlacementPlacementTradingTrading项目概念项目概念的企划的企划业态开发业态开发原材料原材料查找查找原料采购原料采购 人事培训人事培训 指挥指挥/监督监督店铺运营店铺运营商品开发商品开发采采 购购物物 流流宣传宣传广告广告店店 面面Merchan-Merchan-dizingdizing营

14、营 业业服服 务务MediaMedia采采 购购开发客户开发客户 商品企划商品企划销销 售售广告制作广告制作 广告实施广告实施 MonitorMonitor制造业的制造业的 Business SystemBusiness System金融业的金融业的 BusinessBusinessSystem(System(例例:证券公司证券公司的外债发行的外债发行)外卖业的外卖业的 Business SystemBusiness System(:Fast Food)Fast Food)零售业的零售业的Business Business SystemSystem广告代理店的广告代理店的Business Bu

15、siness SystemSystem机密价值链分析的三个层面v价值链分析的长度和层次主要取决于咨询基础上的范围和目的供应供应生产生产流通流通消费消费研发研发采购采购/采采购物流购物流制造制造/运行运行营销及营销及销售销售分销分销/分分销物流销物流售后售后服务服务材料预备材料预备加工加工/功能功能转变转变组装组装品质保证品质保证包装包装产业价值链公司价值链运营作业链最终的成果1、公司的主要活动？2、哪些活动是关键？3、哪些关键活动提供最大的机会？战略供应商成本分析竞争差异化产业划分流程再造成本分析竞争差异化机密通过产业链经济学模型发现产业利润区和战略控制点v分析方法（以汽车产业为例）产业价值链

16、利润率战略控制点售后服务售后服务整车销售整车销售/物流物流整车生产整车生产汽车零部件123%说明在产业分析层面可以运用产业链经济学模型产业逻经济学模型是将产业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析企业应将其产业链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力战略控制点是指能对整个产业产生重大影响的关键环节（如电脑行业的芯片）如有可能，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与其结成战略同盟，以此巩固其在产业的优势地位。机密Value Chain 分析Value ChainValue Chain与主要部门之间的差别化要素与主要部门之间的差别化要素基层结构（基层结构（infrastructur

17、einfrastructure）人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发供应供应MARGINMARGINMARGINMARGIN入库入库(质量质量!)!)运营运营-生产等生产等-(运用效率性运用效率性多样性多样性)出库出库(缩短配送缩短配送订购时间订购时间)市场市场/销售销售（品牌形象（品牌形象，评价管理）评价管理）服务服务（客户管理，（客户管理，维护信赖度维护信赖度)有效迅速的信息系统的有效迅速的信息系统的构筑与灵活运用构筑与灵活运用以最佳客户服务为目标的以最佳客户服务为目标的人员培训及管理人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品，通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势强化竞争优势分析竞争优势

18、的来源分析竞争优势的来源灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素推进充分考虑推进充分考虑Value ChainValue Chain相关的各部门间联系的差别化战略相关的各部门间联系的差别化战略利用差别化的费用利用差别化的费用 支支援援活活动动主主要要活活动动机密q 新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测q 品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、

19、目标设定、品牌运营计划、品牌开发活动、产品群影响度收益性分析、产品革新、品牌portfolio 分析、市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析q IMC 运营:市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及Media Plan、Data Storing、广告执行及效果测定、促销活动企划及管理、效果分析及事后监控q 销售、利润增加q 新产品开发q 提高Brand Equityq 维持Brand Identityq 增加M/S(Market Share)q 缩短产品开发时间q 节俭产

20、品Concept Costq 有效使用Marketing费用q 提高广告Creative Quality q 有效使用广告费用q 销售q 利润q M/S(Market Share)q BPI(Brand Power Index)q 广告满意度q Marketing费用的使用效率q 商标认知度q Brand 偏好度企业管理企业管理/业务支持业务支持 营业营业MarketingMarketing物流物流生产生产采购采购R&DR&D业务流程业务流程新产品新产品开发开发主要业务活动主要业务活动主要业务目标主要业务目标主要成果指标主要成果指标新产品开发新产品开发品牌管理品牌管理IMC IMC 运营运营基

21、础调查市场分析产品企划产品上市上市管理市场分析客户分析BLC分析*品牌 企划运营品牌成果分析广告、促销企划广告、促销执行广告、促销评估成果分析市场分析品牌品牌管理管理广告广告促销促销IMC IMC 运营运营*IMC:Integrated Marketing Communication*BLC:Brand Life Cycle示例示例:BIZ BIZ 分析与分析与 Value Chain Value Chain 分析分析机密 PEST环境分析 政治环境政治环境(Political)(Political)政策：支持政策、优惠政策政策：支持政策、优惠政策法律：税收、劳动法法律：税收、劳动法政府与行业

22、的关系、与企业的关系政府与行业的关系、与企业的关系政府对行业内垄断、竞争的态度政府对行业内垄断、竞争的态度 经济形势经济形势(Economic)(Economic)GDPGDP、人均、人均GDPGDP水平，通货膨胀状况水平，通货膨胀状况消费者可支配收入、消费能力消费者可支配收入、消费能力政府投资水平，企业投资及外资进入状况政府投资水平，企业投资及外资进入状况周期性周期性失业率、下岗状况失业率、下岗状况流通成本运输成本、交流成本、原材料成本流通成本运输成本、交流成本、原材料成本 社会文化社会文化(Social)(Social)价值观和文化变迁价值观和文化变迁生活方式改变生活方式改变对工作和休闲的

23、态度对工作和休闲的态度环保问题环保问题教育和健康教育和健康地理变化地理变化 技术变革技术变革(Technological)(Technological)政府投资政策、民间投资趋势政府投资政策、民间投资趋势新的研究方向新的研究方向新的专利产品新的专利产品新技术应用的速度新技术应用的速度行业研发能力及为研发而投入的水平行业研发能力及为研发而投入的水平相关行业的技术发展相关行业的技术发展PEST分析仅仅提供了一个分析的框架,客户根据自身的环境发掘,具体到环境指标中才有意义机密PEST环境分析经济环境经济增长货币政策利率、汇率投资、就业技术环境技术变革速度产品生命周期新技术政治法律环境法律法规社会文化

24、自然环境人口、地理教育生活方式社会价值生态保护企业主要外部环境影响机密PEST环境分析v影响客户战略的政治和法律因素主要有：v客户和政府之间的关系v环境保护法v政府法规v外交状况v产业政策v专利法v政府财政支出v政府换届v政府预算规模v对客户战略有重要意义的政治和法律变量有：v政府的管理和管制解除v特种关系v专利数量v政府采购规模和政策v进出口限制v税法的改变v专利法的修改v劳动保护法v公司法和合同法的修改v财政与货币政策的变化机密PEST环境分析v客户应重视的经济变量：v经济转型v可支配收入水平v利率规模经济v消费模式v政府预算赤字v劳动生产率水平v股票市场趋势v进出口因素v地区之间的收入和

25、消费习惯差别v劳动力及资本输出v财政政策v贷款的难易程度v居民消费倾向v通货膨胀率v货币市场模式v国民生产总值变化趋势v就业状况v汇率v价格变动v税率v货币政策v客户应注意的社会文化因素：v客户或行业的特殊利益集团v对政府的信任程度v对退休的态度v社会责任v对经商的态度v对售后服务的态度v生活方式v公众道德观念v对环境污染的态度v收入差距v购买习惯v对休闲的态度机密PEST环境分析v客户在考虑评价技术环境时应注意的问题：v客户在生产经营中使用了哪些技术？v这些技术对客户的重要程度如何？v外购的原材料和零部件中包含了哪些技术？v上述技术中哪些技术是至关重要的？v客户能否持续地利用这些外部技术？v

26、这些技术的最新发展动向？哪些客户掌握了最新从技术动向和动态？v这些技术未来会发生哪些变化？v客户对以往的关键技术曾经做过哪些投资？v客户的技术水平与竞争对手相比如何？v客户及其竞争对手在产品的开发与设计、工艺革新与生产等方面各进行了哪些投资？v外界对各客户的技术水平的主观排序如何？v客户产品的成本及增值结构是什么？v客户的现有技术还有哪些应用？利用程度如何？v这些技术正在发生和将要发生的变化是什么？v客户进行技术资源投资的优先次序是什么？v客户要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源？v客户的技术投资水平及增长速度应该在什么水平？v哪些技术投资应予以消减或取消？v为实现客户当前的经营目标应该增

27、加哪些新技术？v客户的技术对其竞争地位的影响如何？机密决定产业结构的五种竞争力v1980年迈克尔.波特竞争优势：行业与竞争对手分析的工具产业结构决定产业的长期盈利能力产业结构决定产业的长期盈利能力产业结构决定利润分配比例产业结构决定利润分配比例产业结构决定盈利的长期性产业结构决定盈利的长期性供应商供应商 代替品代替品 潜在进入者潜在进入者 购买人购买人 现产业中的现产业中的竞争者竞争者机密影响产业五种作用力的结构因素 作用力作用力 结构因素结构因素进入威胁进入威胁1 1、进入壁垒、进入壁垒 2 2、专有的产品技术、专有的产品技术3 3、原材料来源优势、原材料来源优势 4 4、政府政策、政府政策

28、5 5、预期报复、预期报复替代威胁替代威胁1 1、替代产品价格、替代产品价格 2 2、过剩生产能力、过剩生产能力3 3、需求增长速度、需求增长速度 4 4、技术领先程度、技术领先程度买方侃价能力买方侃价能力1 1、买方数量、买方数量 2 2、转换成本、转换成本3 3、产品和服务质量对买方的影响程度、产品和服务质量对买方的影响程度4 4、买方掌握的信息是否充分、买方掌握的信息是否充分5 5、买方的购买形式、买方的购买形式 6 6、买方盈利能力、买方盈利能力供应方侃价能力供应方侃价能力1 1、供应方的数量、供应方的数量 2 2、供应方资产的专用性、供应方资产的专用性3 3、供应方是否有替代品竞争、

29、供应方是否有替代品竞争4 4、批量与供应方成本的关系、批量与供应方成本的关系现存竞争对手之间的竞争现存竞争对手之间的竞争1 1、竞争对手数量、竞争对手数量 2 2、批量与供应方成本的关系、批量与供应方成本的关系3 3、产业增长快慢、产业增长快慢 4 4、固定成本的投入、固定成本的投入5 5、剩余生产能力的多少、剩余生产能力的多少6 6、行业退出壁垒、行业退出壁垒机密示例：世界建设重装备产业的结构分析-需要巨额资本和研究开发费用的密集型产业-因接近产品系列的接近程度规模经济,范围经济的效果高-需要形成全球CHANAL和服务网络的投资资本进入障碍进入障碍:高高-大量购买倾向以逐步 减退-少量购买倾

30、向以确定-服务质量的迅速性比 价格更重要购买者的商谈购买者的商谈能力能力:一般一般-没有明显威胁的代替品代替品的威胁代替品的威胁:低低供应商的商谈供应商的商谈能力能力:弱弱-因构成因素和各部门间的差异存在多种的供应商-与供应商间的长期合同形式多-可以通过与合作社的管理,解决质量和成本问题-全球中的主导企业占少数-产业成长漫而且周期性的细分市场 有它自己的特性-高额的固定费导致追求大量生产 且这种现象以扩散到全球市场.-产品质量和服务的不同及品牌知名 度是 重要的竞争因素.现存产业间的竞争现存产业间的竞争:一般一般因少数主导企业的市场分布结构以确定,所以市场定位也很重要.产品的质量,服务,品牌等

31、产品差距化的要素是竞争力的重要因素结论结论机密利益相关者模型v利益相关者模型公司战略的概念安德鲁斯（1971）v对竞争战略的理解一个公司的决策模式，决定和揭示公司的目的、目标或意图，形成实现这些目标的基本政策和计划，界定公司的范围，以及公司对于股东、雇员、客户和公众是或想成为哪些经济和人员的组织。v战略制订模型v市场机会v公司的能力和资源v参与人员的个人价值和期望v对整体社会的义务机密利益相关者分析利益相关者分析用于分析利益与客户利益相关的所有个人（和组织），帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。利益相关者指与客户有一定的利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的（如雇员），也

32、可能是客户外部的（如供应商或压力群体）。l所有者和股东l供应商l广告商l雇员l竞争对手l管制者l公众利益群体l银行和其他债权人l购买者和顾客l管理人员l工会l地方及国家政府l媒体l政党和宗教群体以及军队利益相关者分类机密利益相关者图权力低高高低权力/动态性矩阵权力低高低高权力/利益矩阵可预测性利益水平机密利益相关者模型问题清单 v这个战略可以确定，并被理解了吗v是独一无二的吗v国内外机会被完全利用了吗v战略与公司能力一致吗v公司内的所有行动都和这个战略一致吗v在经济和人同上的风险水平可行吗v战略与高层管理团队的个人价值和期望匹配吗v战略给予社会所期望的贡献水平了吗v战略激发了组织的承诺和努力了

33、吗v有对这个战略的市场反映的早期迹象吗机密利益相关者分析案例解读案例解读D公司，自1997年转型进入房地产领域，至2001年已发展成为总资产达到6.2亿，所有者权益2.8亿，员工70余人的具有广泛社会影响力的大型房地产集团。利益相关者分析内部利益相关者管理层不同部门的员工股东供应商顾客银行外部利益相关者确定谁是利益相关者内部利益相关者等级制度（正式权力）影响力（非正式权力）战略性资源的控制拥有知识/能力，如计算机专家对环境的控制，如谈判能力参与战略实施，如使用自主决定权外部利益相关者资源的依赖性参与战略实施拥有知识/能力利益相关者拥有的权力步骤1步骤2机密利益相关者分析案例解读（续）D集团的期

34、望希望D成为其区域扩张的桥头堡把D作为长期发展房地产业务的排头兵把D作为未来3-5年多元化的主力军 D集团子公司的期望将房地产业务作为未来的主业把子公司作为实现个人抱负的事业依托 管理层的期望保持一定的发展速度与个人职业愿望相符合 员工的期望待遇稳定逐步地提高广阔的事业空间该集团相关利益者的期望将会影响公司使命步骤3机密竞争者分析竞争者分析是一个系统地对竞争对手进行思考和分析的工具，主要目的在于估计竞争者对本公司的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制度客户自己的战略方向及战略措施。现有竞争者潜在竞争者数据分析情报分析战略分析职能分析业务目标分析数据分析情报分析发展战略营销战略研发战略生

35、产战略财务战略竞争者分析模型机密竞争者分析（续）v竞争者情报来源v年度报告v竞争产品的文献资料v内部报纸和杂志v竞争者的历史v广告v行业出版物v公司官员的论文和演讲v销售人员的报告v顾客v供应商v专家意见v证券经纪人报告v雇佣的高级顾问v竞争者分析数据库v竞争者或潜在竞争者的名字v作业场所的数量和位置v每个单位的人员数量和特征v竞争者组织和业务单位结构的详细情况v产品和服务的范围情况，包括相对质量和价格v按顾客和地区细分的市场详情v沟通策略、开支水平、时间安排、媒体选择、促销活动和广告支持等详情v销售和服务组织的详情v市场的详情，顾客忠诚度估计和市场形象v有关研发费用、设备、开发主题、特殊技能

36、和特征的详情，及地理覆盖区域v重要顾客和供应商的详情v职员数量，生产力，工资水平，奖惩政策v在竞争者组织内部关键人员的详情v控制、信息和计划系统的详情机密竞争者分析（续）v分析竞争者战略营销战略相对自己的产品/服务策略，竞争者采用了什么样的策略？自己的产品/市场顾客细分市场的规模有多大？在服务的分市场上，每个竞争者的市场份额是怎样的？每种产品/服务的细分市场的增长如何？竞争者的增长如何？集中程度和趋势是怎样的？每个竞争者的产品/服务线战略是什么？是全线战略还是独辟蹊径市场战略？每个竞争者对新型服务采取什么？每个竞争者相对服务产品质量如何每个竞争者在产品/服务线上或顾客细分市场上的定价策略是什么

37、？每个竞争者的相对广告促销战略是什么？竞争者是如何服务于每个产品细分市场的？每个竞争者的明显营销目标是什么竞争者对市场变化的反应速度如何竞争者的营销策略是如何适应其客户文化的？在过去，职能部门是否是关键管理人员的来源？生产作业战略研究和开发战略每个竞争者的生产/作业单位的数量、规模和位置是怎样的？它们之间是如何比较的？每个单位生产的产品范围是怎样的？它们的估计生产能力是多少？生产能力利益率如何？债务人、债权人和股市上的营运资本各有多少？每个单位有多少人？工资水平热乎乎？相对生产力怎样？向客户内其他业务单位的销售有多少？接受了多少来自客户内其他业务单位的供应？采用了什么样的激励/报酬制度？什么样

38、的服务需要外包？外包的业务在增加还是在减少？每个竞争者的生产是怎样适应其组织的？生产/作业单位是否是关键管理人员的来源？每个竞争者应对生产变化的灵活性如何？每个竞争者对市场变化做出反应的速度有多快？新的服务在何处开发？预计的研发经费是多少？这是怎样比较的？又是如何变化的？研究部门有多少人，开发部门有多少人？每个竞争者近期新产品引进和专利的记录如何？每个竞争者对革新作出反应的速度如何？作出的反应一般有哪些？与行业平均水平相比，竞争者的增长率怎样？是否有足够的现金可用于维持业务的发展和扩张？现金和营运资本的管理如何？机密雷达图雷达图是对客户的财务能力分析的重要工具，从动态和静态两个方面分析客户的财

39、务状况。雷达图把纵向和横向的分析比较方法结合起来，计算综合客户的收益性、成长性、安全性、流动性及生产性等五类指标。企业收益性指标机密雷达图企业安全性指标企业流动性指标机密雷达图企业成长性指标企业生产性指标机密雷达图（续）v雷达图绘制方法：v画出三个同心圆，从小到大分别代表同行业的平均水平的1/2或最低水平、平均水平、先进水平或平均水平的1.5倍；v把三个圆圈的360度分成五个扇形区，分别代表收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标区域；v从五个扇形区的圆心开始以放射线的形式分别画出相应的财务指标线，标明指标名称及标度，财务指标线的比例尺及同心圆的大小由该经营比率的量纲与同行业的水平来决定；v

40、把客户同期的相应指标值用点标在图上，以线段依次连接相邻点，形成的多边形折线闭环，就代表了客户的现实财务状况。示例机密因果分析因果分析是一种体系性的思考方法，通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果，或罗列出问题再寻找问题的结果的方法，以避免在分析问题时有遗漏或疏忽，是梳理战略问题的实用工具。机器材料资金人力资源培训职员提供更多资金使用激光打印机使用更高质量纸张印刷品质量的提高因果分析图机密示例：某集团公司的因果分析案例解读某集团公司人才流动性一直很高，采用因果分析的方法，邀请公司中层的几名干部一起参加，利用“头脑风暴”法，将问题罗列并逐步梳理，而找出准确原因。人才流动率高社会性人才外流地区经济的

41、低迷社会因素企业文化企业宗旨不符缺乏关怀的文化奖励不公正激励机制企业性质项目型企业到哪都有饭吃民营企业受排挤激励方式单一公司薪金不足某集团人才流动率很高的原因分析机密战略制定与选择主要工具v战略制定的主要工具vSWOT分析v战略地位和行动评估矩阵（SPACE）vBCG波士顿号矩阵v通用（GE）矩阵vV矩阵vEVA管理v定向政策矩阵（DPM）v产品市场多元化矩阵（安索夫）机密SWOT 分析vSWOT 分析大量地用于战略分析过程中，但同时是一个有效地进行战略制定的工具。vSWOT:Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats vSWOT分析为公司评估其战略地

42、位提供了一个简单而有效的工具，尤其对高级业务经理对业务进行根本性的重新评估。v当公司各层级使用SWOT分析法时，能够测试组织内感知的共识。vSWOT分析所涉及的结果是人的理解和认识，可能不是事实。外部环境分析自身条件分析机会优势威胁弱势系列战略课题SWOT分析框架机密SWOT 分析 SWOTSWOT分析的概念分析的概念(Framework)Framework)OpportunitiesOpportunitiesStrengthStrengthThreatsThreatsWeaknessWeakness战略性提案和结果的产出战略性提案和结果的产出External AnalysisExternal

43、 AnalysisInternal AnalysisInternal Analysis优点优点(Strengths)缺点缺点(Weaknesses)机会机会(Opportunities)风险风险(Threats)内部能力外部环境SOWOSTWT了解公司的优点掌握外部环境的机会因素了解公司的缺点掌握外部环境的风险因素利用优点的外部环境机会的应用战略方案.存有缺点的外部环境风险的对应战略方案.利用优点的外部环境风险的对应战略方案.存有缺点的外部环境机会的应用战略方案.机密SWOT策略内部优势内部优势环境机会环境威胁增长型战略多种经营扭转型战略防御战略机密SWOT潜在的关键因素潜在优势潜在劣势核心技

44、术充足的资金良好的顾客认知高市场份额高生产率高产品/服务质量低生产成本优良的研发机构高创新纪录良好的高级管理层专有技术好的分销渠道政治保护良好的战略其他缺乏战略方向过时的厂房弱的信息技术系统弱的控制系统缺少资金缺乏管理技能内部权力斗争弱的营销技能缺乏原料供应差的分销渠道高成本结构低产品质量缺少创新纪录其他潜在机会潜在威胁进入新的市场相关多元化经营纵向一体化高增长预期出口市场竞争者办量弱政论合同取消管制其他新的低成本竞争者技术上的替代者增长缓慢新出台的管制条件外汇汇率顾客/供应商议价能力不利的人口变动经不起衰退的打击顾客需求的变化机密示例:信息通讯部邮政物流 BPR/ISP 项目的SWOT 分析

45、q根据服务的特性，对包裹详情单与包裹运送网分别运营q对已经确定的邮政物流运营提高效率(BPR)，由此提高市场竞争力q灵活运用范围宽广的邮政物流网络，树立积极的市场战略q通过与全球性的物流企业进行战略联盟，提高国外邮件的收益性及服务q为了确保企业顾客，树立积极的市场战略q通信技术发展后，对邮政的需求可能减少通信技术发展后，对邮政的需求可能减少q现有宅送企业的设备投资及代理增多现有宅送企业的设备投资及代理增多q以大型企业为中心的新企业增多以大型企业为中心的新企业增多qWTO 邮政服务市场开放的压力邮政服务市场开放的压力q国外宅送企业进入国内市场国外宅送企业进入国内市场q上门取件相关人力及车辆不足上

46、门取件相关人力及车辆不足q市场及物流专家不足市场及物流专家不足q组织、预算、费用等方面的灵活性不足组织、预算、费用等方面的灵活性不足q包裹破损的可能性很大包裹破损的可能性很大q追踪查询服务不过完善追踪查询服务不过完善q作为国家机关，拥有公众的信任作为国家机关，拥有公众的信任q顾客对邮政服务的高度亲近感与信任感顾客对邮政服务的高度亲近感与信任感q拥有全国范围的物流网拥有全国范围的物流网(3,600 家邮政局家邮政局)q具有众多的人力资源具有众多的人力资源(42,000 名名)q具有创造邮政具有创造邮政/金融金融 synergy 的可能性的可能性风险风险(Threats)q构成邮寄包裹专门组织q通

47、过实物与信息的统一化进行实时的追踪(Track&Trace)及物流控制(Command&Control)q将增值服务及一般服务差别化的价格体系的制定及服务内容的再整理q以邮政网络为基础，积极进入宅送市场q进入shopping mall 配送市场qePOST 活性化q开发灵活运用关键技术的多样化的邮政服务q随着电子商务的普及，对寄件需求增加随着电子商务的普及，对寄件需求增加 (预计到预计到2004 年年平均增加年年平均增加 38%)q随着邮政事业本部的业务开展，提高经营自随着邮政事业本部的业务开展，提高经营自由度由度q期望能够确保对应市场开放的事业自由度期望能够确保对应市场开放的事业自由度q物流

48、及信息技术等关键技术的飞跃性的发展物流及信息技术等关键技术的飞跃性的发展机会机会(Opportunities)劣势劣势(Weakness)优势优势(Strength)内部能力内部能力 外部因素外部因素SOWOWTST机密示例：某电表企业的SWOT分析q加大市场营销策划力度（T1W1、W6）q加强成本的管理（T1、T2、T3W2）q建立竞争对手进入的客户关系壁垒，增加市场份额（T1、T2、T3S2、S3）q强化柔性化生产，以满足用户个性化需求（T5S1、S6）q通过实施战略联盟，突破地方保护壁垒（T6S3、S4、S5、S6）q随着两网改造的结束，电表市场需求将会骤降，行业利润率下降q新的竞争对手

49、W进入电能表市场，在低端市场与该公司竞争激励q国际知名公司进入中国电表高端市场，导致竞争加剧q用户个性化需求增多，对生产技术提出更高的要求q地方保护主义导致部分地区市场存在进入壁垒q国有企业有良好的信誉、更高的质量，占领了一部分高端市场q有销售、无营销有销售、无营销q传统成本的控制能力不足传统成本的控制能力不足q系列产品质量不稳系列产品质量不稳q没有明晰的研发方向，缺乏超前性没有明晰的研发方向，缺乏超前性q研发滞后，研发人员从业经验不足研发滞后，研发人员从业经验不足q信息管理薄弱信息管理薄弱q组织结构不足以支撑公司的发展战略组织结构不足以支撑公司的发展战略q与省局、地区级客户关系薄弱与省局、地

50、区级客户关系薄弱q有丰富的大规模生产制造经验有丰富的大规模生产制造经验q拥有丰富的县级客户资源拥有丰富的县级客户资源q在电表领域有较高的知名度在电表领域有较高的知名度q部分系列产品质量较高部分系列产品质量较高q资本运作能力强，有良好的融资通道资本运作能力强，有良好的融资通道q原材料、零部件的供应渠道畅通原材料、零部件的供应渠道畅通风险风险(Threats)q尽快采取有效措施提高系列产品质量（O2、O3、O1W3）q明晰研发方向、提高技术管理水平，加大电子表、复费率表、集抄等新产品的开发力度（O4、O5、O6W4、W5、W6）q增加机械表产品在东南亚、非洲、拉美、南美国际市场上的出口、（O3S1