精益生产LEAN基础知识培训课件.ppt

1、2022/7/241孙亚彬：精益生产基础知识培训孙亚彬：精益生产基础知识培训2022/7/242内内 容容 安安 排排 精益生产在中国是个挑战精益生产在中国是个挑战 丰田式制造业的启发和努力丰田式制造业的启发和努力 减少浪费是精益的基础减少浪费是精益的基础 推和拉式生产系统推和拉式生产系统 看板和拉动系统看板和拉动系统 U U型布局提高生产单元柔性型布局提高生产单元柔性 SMEDSMED快速换模、换线快速换模、换线 建设精益供应链建设精益供应链 精益推行策略精益推行策略2022/7/243第一章第一章 精益生产在中国是个挑战精益生产在中国是个挑战 中国人对精益的理解中国人对精益的理解 精益的核

2、心精益的核心-JIT-JIT 精益生产精益生产-5-5个原则个原则 精益企业竞争优势精益企业竞争优势 构筑精益企业之屋构筑精益企业之屋 案例：世界级企业指标案例：世界级企业指标2022/7/244 中国人对精益的理解中国人对精益的理解Lean Production精益生产精益生产 1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。JIT因其经营效率极限化

3、被美国学者赞誉为因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精精益生产益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。，并对人类的生产革命产生了长远影响。2022/7/245 精益的核心精益的核心-JIT JIT的基本思想是的基本思想是:只在需要的时候、按需要只在需要的时候、按需要 的的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。适时生产方式、看板生产方式。JIT的核心是：的核心是：零库存零库存和和快速快速应对市场变化。应对市场变化。Just In Time适品适品 适量适量 适时适时2022/7/246 制造系统演化史制造系统演化史 1

4、9001900年代以前：手工生产年代以前：手工生产 19101910标准零件、大量生产、销售标准化产品标准零件、大量生产、销售标准化产品 1914 1914 亨利福特发明大量生产式的裝配亨利福特发明大量生产式的裝配生产导向生产导向1920197919201979年代：大量生产年代：大量生产(Ford)Ford)丰田汽車的大野耐一丰田汽車的大野耐一(Taichi Ohno)Taichi Ohno)已有及時已有及時的生产概念（超級市場的啟示）的生产概念（超級市場的啟示）19701970年代：精益生产年代：精益生产(Toyota)Toyota)为丰田度过能源危机为丰田度过能源危机2022/7/247

5、精益生产精益生产五个原则五个原则Lean Manufacturing精益生产精益生产站在客户的立场上Value Stream 价值流价值流从接单到发货过程的一切活动Flow 流动流动象开发的河流一样通畅流动Demand Pull 需求拉动需求拉动按需求生产Perfect 完美完美没有任何事物是完美的不断改进Value 价值价值降低成本、改善质量、缩短周期降低成本、改善质量、缩短周期2022/7/248精益企业的竞争优势精益企业的竞争优势 生产时间减少生产时间减少 90%库存减少库存减少 90%生产效率提高生产效率提高 60%到达客户手中的缺陷减少到达客户手中的缺陷减少 50%废品率降低废品率降

6、低 50%与工作有关的伤害降低与工作有关的伤害降低 50%否则，要检查一下你在哪里做错了！否则，要检查一下你在哪里做错了！在三到五年的时间里：在三到五年的时间里：2022/7/249构筑精益企业之屋构筑精益企业之屋全员现场全员现场5S活动活动 观念革新观念革新 全员改善活动全员改善活动TQM精精益益质质量量保保证证柔柔性性生生产产系系统统现现代代IE运运用用生生产产与与物物流流规规划划TPM全全面面设设备备维维护护产产品品开开发发设设计计系系统统均均衡衡化化同同步步化化精益企业精益企业挑战七零极限目标挑战七零极限目标2022/7/2410案例分享：世界级企业指标案例分享：世界级企业指标 按时交

7、货按时交货-98%-98%交付周期时间交付周期时间-10 -10 天天 缩短交付周期时间缩短交付周期时间(5(5年年)-56%)-56%缩短生产周期时间缩短生产周期时间(5(5年年)-60%)-60%生产周期时间生产周期时间-3 -3 天天 库存周转库存周转 12 12次次/年年 库存减少库存减少(5(5年年)-35%)-35%在制品周转在制品周转 80 80次次/年年 使用精益生产的工厂使用精益生产的工厂-96%-96%2022/7/2411第二章第二章 丰田式制造业的启发和努力丰田式制造业的启发和努力精益生产追求的精益生产追求的7 7个零目标个零目标制造业是制造业是“服务业服务业”对待质量

8、的心态和改进工具对待质量的心态和改进工具缩短交付周期缩短交付周期提高增值比提高增值比现场现场6S6S、目视管理、目视管理案例：一流的现场管理案例：一流的现场管理2022/7/2412精益生产追求的精益生产追求的7个零目标个零目标7个个“零零”目标目标 零切换浪费零切换浪费 零库存零库存 零浪费零浪费 零不良零不良 零故障零故障 零停滞零停滞 零事故零事故2022/7/24137个个“零零”目标目标精益生产追求的精益生产追求的7个零目标个零目标零目标零目标目的目的现现 状状思考原则与方法思考原则与方法零切换浪费多品种多品种对应对应切换时间长，切换时间长，切换后不稳定切换后不稳定 经济批量经济批量

9、 物流方式物流方式JITJIT 生产计划标准化生产计划标准化 作业管理作业管理 标准化作业标准化作业零库存发现发现真正真正问题问题大量库存造成成大量库存造成成本高、周转困难，本高、周转困难，且看不到真正的且看不到真正的问题在哪里问题在哪里 探求必要库存的原因探求必要库存的原因 库存规模的合理使用库存规模的合理使用 均衡化生产均衡化生产 设备流水化设备流水化零浪费降低降低成本成本“地下工厂地下工厂”浪浪费严重，似乎无费严重，似乎无法发现、无法消法发现、无法消除除 整体能力协调整体能力协调 拉式生产彻底暴露问拉式生产彻底暴露问题题 流程路线图流程路线图2022/7/24147个个“零零”目标目标精

10、益生产追求的精益生产追求的7个零目标个零目标零目标目的现 状思考原则与方法零不良质量质量保证保证 低级错误频发，低级错误频发，不良率高，不良率高，批量事故多发，批量事故多发，忙于忙于“救火救火”三不主义三不主义 零缺陷运动零缺陷运动 工作质量工作质量 全员质量改善活动全员质量改善活动 自主研究活动自主研究活动 质量改善工具运用质量改善工具运用零故障生产生产效率效率故障频繁发生，加班加故障频繁发生，加班加点与待工待料一样多点与待工待料一样多 效率管理效率管理 TPMTPM全面设备维护全面设备维护 故障分析与故障源对故障分析与故障源对策策 初期清扫与自主维护初期清扫与自主维护零停滞缩短缩短交货期交

11、货期交货期长、延迟交货多交货期长、延迟交货多顾客投诉多，加班加点、顾客投诉多，加班加点、赶工赶料赶工赶料 同步化、均衡化同步化、均衡化 生产布局改善生产布局改善 设备小型化、专用化设备小型化、专用化2022/7/24157个个“零零”目标目标零目标零目标目的目的现现 状状思考原则与方法思考原则与方法零事故安全安全保证保证忙于赶货疲于奔命，忙于赶货疲于奔命，忽视安全事故频发，忽视安全事故频发，意识淡薄，人为事故多意识淡薄，人为事故多 安全第一安全第一 5 5S S活动活动 危险预知训练危险预知训练 定期巡查定期巡查 安全教育活动安全教育活动 安全改善活动安全改善活动精益生产追求的精益生产追求的7

12、个零目标个零目标2022/7/2416制造业是制造业是“服务业服务业”制造业制造业服务业服务业以生产企业为主导以生产企业为主导以消费者为主导以消费者为主导批量生产批量生产个性化服务个性化服务追求消费者满意追求消费者满意设法增加产量设法增加产量2022/7/2417制造业是制造业是“服务业服务业”项项 目目生产企业主导生产企业主导消费者主导消费者主导P（品种）少品种少品种多生产一些好多生产一些好多品种多品种量大固然好，量大固然好，品种也重要品种也重要Q（质量）防止投诉防止投诉不良不可避免不良不可避免抽检为中心抽检为中心高质量高质量构建不产生不良构建不产生不良的体系，全检或的体系，全检或零缺陷免检

13、零缺陷免检C（成本）按成本定价按成本定价成本成本+计划利润计划利润低价格低价格将将“干毛巾拧出干毛巾拧出水水”，消除浪费，消除浪费 D（交期）月单位交货月单位交货每月集中出货每月集中出货快速交货快速交货 JIT JITS（安全）生产优先生产优先先保证出货，先保证出货，安全嘛安全嘛安全第一安全第一符合标准符合标准安全第一无工伤安全第一无工伤符合技术法规符合技术法规F（柔性）以产定销以产定销只有这个能力只有这个能力快速应变快速应变随时满足随时满足2022/7/2418不仅仅是不仅仅是“结果面结果面”的质量的质量下个工序是下个工序是客户客户!“结果面结果面”的质量：客户对产品和服务的满意的质量：客户

14、对产品和服务的满意度度“过程面过程面”的质量：从订单到发货一切过程的的质量：从订单到发货一切过程的工作心态和质量工作心态和质量2022/7/2419对待缺陷对待缺陷 三不政策三不政策DONT ACCEPT 不接受！不接受！DONT MAKE 不制造不制造!DONT DELIVER 不传递不传递!2022/7/2420缩短交付周期缩短交付周期企业的企业的生产流程生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单包括：订单处理、物料计划、采购下单供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节和返工、过程等

15、待、成品库存、发运、货款回收等环节订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期制造周期交付周期交付周期2022/7/2421从增值比看改善的空间从增值比看改善的空间增值比率增值比率增值时间（Value added time）制造周期（Manufacturing cycle time）X 100%=增值时间增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状改变形状、改变性能改变性能、组装组装、包装包装等2022/7/2422现场现场5 5S S管理管理 Sustain or Discipline 保持保持/教养教养 将将 5S

16、 进行到底进行到底!！Always followthe specified and Standardized procedures.按规定和标准操作按规定和标准操作2022/7/2423案例案例素养素养整理整理整顿整顿清扫清扫清洁清洁安全安全节约节约5S7S2022/7/2424现场目视管理现场目视管理每个零件都有指定的每个零件都有指定的存放位置，什么东西存放位置，什么东西不在位置上，一目了然不在位置上，一目了然因为有很好的因为有很好的标记，标记，需要时很快就能找到需要时很快就能找到所要东西所要东西TOOLSEverything has its place and everything in

17、its place每件物品有指定的位置，每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上每件物品在它的位置上!2022/7/2425现场颜色管理现场颜色管理合格品或安全区待审查区固定位置的物品废品、返工区有害物品或防撞标识Red BlueWhiteYellow Grey一般区域2022/7/2426公司现状评估：公司现状评估：做的好的方面？做的好的方面？1、2、3、4、5、哪些需要改进？哪些需要改进？1、2、3、4、5、2022/7/2427第三章第三章 减少浪费是精益的基础减少浪费是精益的基础不同的经营思想不同的经营思想全面生产系统的浪费全面生产系统的浪费工厂中常见的工厂中常见的8 8大浪费大浪费

18、库存是万恶之源库存是万恶之源智力浪费是最大的浪费智力浪费是最大的浪费案例练习：寻找浪费案例练习：寻找浪费2022/7/2428不同的经营思想不同的经营思想成本中心型成本中心型（高新产品、垄断行业、铁路、民航等）（高新产品、垄断行业、铁路、民航等）售价中心型售价中心型（缺乏改善意识）（缺乏改善意识）利润中心型利润中心型（不断消除浪费；降低成本；积极进取（不断消除浪费；降低成本；积极进取）按照按照“利润中心型利润中心型”的的思想经营，企业就可以思想经营，企业就可以在竞争中立于不败之地在竞争中立于不败之地2022/7/2429全面生产系统的浪费全面生产系统的浪费什么是浪费什么是浪费?不增加价值的活动

19、，是浪费；不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了过了“绝对最少绝对最少”的界限，也是浪费。的界限，也是浪费。2022/7/2430工厂中常见的工厂中常见的 8 8大浪费大浪费M U D ANONO制造现场的制造现场的浪费浪费说明说明管理部门的浪费管理部门的浪费1不良的浪费制造不良的浪费，之制造不良的浪费，之后还有进行检测的浪后还有进行检测的浪费费低可靠性带来的各低可靠性带来的各种事中、事后的浪种事中、事后的浪费费2加工的浪费与产品价值核心的功与产品价值核心的功能不相关的加工与作能不相关的加工与作业都是浪费业都是浪费作业浪费作业浪费3动

20、作的浪费步行、放置、大幅度步行、放置、大幅度的动作的动作动作的浪费动作的浪费4搬运的浪费物料搬运的浪费物料搬运的浪费搬运步行的浪费搬运步行的浪费2022/7/2431工厂中常见的工厂中常见的 8 8大浪费大浪费M U D ANONO制造现场的制造现场的浪费浪费说明说明管理部门的浪费管理部门的浪费5 5库存的浪费成品、中间品、原材成品、中间品、原材料的库存浪费料的库存浪费超前储备的浪费带来超前储备的浪费带来大量的管理浪费大量的管理浪费6 6制造过多/早的浪费在不必要的时候制造在不必要的时候制造不必要的产品不必要的产品超前预计市场的结果超前预计市场的结果7 7等待的浪费人、机械、部件在不人、机械、

21、部件在不必要时发生的各种等必要时发生的各种等待待等待的浪费等待的浪费8 8智力的浪费只用了员工的手，没只用了员工的手，没利用员工的脑利用员工的脑员工智力浪费员工智力浪费2022/7/24321 1、不良、修理的浪费、不良、修理的浪费材料的损失；材料的损失；设备、人员、工时的损失；设备、人员、工时的损失；额外的修复、选别、追加检查；额外的修复、选别、追加检查；额外的检查预防人员；额外的检查预防人员；降价处理；降价处理；出货延误取消定单；出货延误取消定单；2022/7/24332 2、加工的浪费、加工的浪费需要多余的作业时间和辅助设备；需要多余的作业时间和辅助设备；生产用电、气压、油等能源浪费；生

22、产用电、气压、油等能源浪费；管理工时增加。管理工时增加。2022/7/24343 3、动作的浪费、动作的浪费物品取放、反转、对准物品取放、反转、对准作业步行、弯腰、转身作业步行、弯腰、转身2022/7/24354 4、搬运的浪费、搬运的浪费物品移动所需要的空间浪费；物品移动所需要的空间浪费；时间的耗费；时间的耗费；人力、工具的占用人力、工具的占用。搬运是一种不产生附加价值的动作；搬运的损失分为放置、堆积、移动、整理等动作浪费。2022/7/24365 5、库存的浪费（含中间在制品）、库存的浪费（含中间在制品）库存量越多，资金积压越大。库存量越多，资金积压越大。库存包括：库存包括：成品的库存成品

23、的库存 半成品的库存半成品的库存 零部件、材料的库存零部件、材料的库存 已向供应商订购的在途零部件已向供应商订购的在途零部件 已发货的在途零部件已发货的在途零部件2022/7/2437書面作業大排長龍待決策事項大排長龍廠商散漫待檢驗品大排長龍過度的工程設計（非必要的）工單變動工單大排長龍在製品過多機器當機廢料生產力問題庫存库存隐藏的问题库存隐藏的问题2022/7/2438无形损失比有形损失更可怕：无形损失比有形损失更可怕：一是没有改善的紧张感，阻碍改善的活性化；一是没有改善的紧张感，阻碍改善的活性化；二是设备能力及人员需求的误判。二是设备能力及人员需求的误判。5 5、库存的无形损失、库存的无形

24、损失库存是库存是万恶之源万恶之源2022/7/24396 6、制造过多（早）的浪费、制造过多（早）的浪费劳模？2022/7/24407 7、等待的浪费、等待的浪费生产线的品种切换；生产线的品种切换；每天的工作量变动很大；每天的工作量变动很大；因缺料而使机器闲置；因缺料而使机器闲置；工序不平准；工序不平准；机器设备发生故障；机器设备发生故障；劳逸不均；劳逸不均；管理指令问题。管理指令问题。2022/7/24418 8、智力的浪费、智力的浪费只用了员工的手，没利用员工的脑！只用了员工的手，没利用员工的脑！提案改善建议提案改善建议团队建设团队建设/员工参与员工参与班组（而非个人）考核体系班组（而非个

25、人）考核体系2022/7/2442我们的工厂存在哪些浪费我们的工厂存在哪些浪费?请列出：请列出：1 1、2 2、3 3、4 4、5 5、6 6、.2022/7/2443第四章第四章 推和拉式生产系统推和拉式生产系统生产模式演变生产模式演变推进式（推进式（PushPush）控制系统控制系统拉动式（拉动式（PullPull）控制系统控制系统追求的不同管理指标追求的不同管理指标精益生产计划精益生产计划案例分析案例分析2022/7/2444生产模式演变生产模式演变少品种少品种大批量大批量多品种多品种小批量小批量多品种多品种小批量小批量多品种多品种小批量小批量流水线生产流水线生产精益生产精益生产2022

26、/7/2445生产模式演变：案例生产模式演变：案例假设假设1 1次作业准备切换时间为次作业准备切换时间为1 1H H，单位产品加工单位产品加工时间为时间为1 1MinMin，生产批量为生产批量为30003000个，求此批产品个，求此批产品总的作业时间。总的作业时间。如果压缩作业准备切换时间为如果压缩作业准备切换时间为1/101/10即即6 6MinMin生产生产批量也减小为批量也减小为1/101/10即即300300个，求此批产品总的作个，求此批产品总的作业时间。业时间。对比两种批量生产的不同。对比两种批量生产的不同。哪种应对市场需求的能力更强？哪种应对市场需求的能力更强？2022/7/244

27、6推进式（推进式（PushPush）控制系统控制系统生生 产产 计计 划划 部部 门门123N-1N信息流工作点物料流2022/7/2447推进式（推进式（PushPush）控制系统控制系统产品订单产品订单A A车间生产车间生产计划计划X X车间生产车间生产计划计划甲供应商甲供应商2022/7/2448拉动式（拉动式（PullPull）控制系统控制系统1信息流工作点物料流23N-1N生产计划部门生产计划部门2022/7/2449拉动式（拉动式（PullPull）控制系统控制系统产品订单产品订单主生产主生产计划计划仓库出库仓库出库采购订单采购订单供应商的供应商的准时送货准时送货A车间车间生产指令

28、生产指令A车间的上一车间的上一工序车间指令工序车间指令指令信息流指令信息流2022/7/2450推进式（推进式（PushPush）系统的管理指标系统的管理指标库存太多，受不了注意超产好啊！超产好啊！2022/7/2451拉动式（拉动式（PullPull）系统的管理指标系统的管理指标库存库存超产超产欠产欠产单位生产时间单位生产时间单位生产成本单位生产成本准时准时2022/7/2452讨论、分析：讨论、分析：公司的生产系统属于哪种方式？公司的生产系统属于哪种方式？各有何优缺点？各有何优缺点？该如何改进？该如何改进？2022/7/2453第五章第五章 用看板拉动生产系统用看板拉动生产系统超市如何及时

29、补充商品超市如何及时补充商品用看板拉动用看板拉动看板的机能、种类看板的机能、种类拉动系统拉动系统案例讨论：案例讨论：2022/7/2454 超级市场不仅可以超级市场不仅可以非常及时地满足顾客非常及时地满足顾客对商品的需求，而且对商品的需求，而且可以非常及时地把顾可以非常及时地把顾客买走的商品补充上客买走的商品补充上 当计价器将顾客买当计价器将顾客买走的商品进行计价之后，走的商品进行计价之后，载有购走商品数量、种载有购走商品数量、种类的卡片就立即送往采类的卡片就立即送往采购部，使商品得到及时购部，使商品得到及时的补充。的补充。2022/7/2455用看板拉动用看板拉动顧客最終組裝半成品半成品製造

30、製造製造製造製造製造製造製造製造廠商廠商廠商廠商不生不生产不需要的東西产不需要的東西高品质、坚強的供应商关系高品质、坚強的供应商关系稳定、可預測的最终产品需求稳定、可預測的最终产品需求2022/7/2456看板的机能看板的机能生产以及搬送的作业指令生产以及搬送的作业指令防止过量生产和搬送防止过量生产和搬送进行进行“目视管理目视管理”的工具的工具改善的工具改善的工具看板操作的看板操作的6个规则个规则 没有看板不能生产，也不没有看板不能生产，也不能搬送能搬送 看板只能来自后工序看板只能来自后工序 前工序只能生产取走的部前工序只能生产取走的部分分 前工序按收到看板的顺序前工序按收到看板的顺序进行生产

31、进行生产 看板必须与实物在一起看板必须与实物在一起1.不能把不良品交给后工序不能把不良品交给后工序2022/7/2457看板的种类看板的种类 In-Process(IPK)-Paces the Production 工序看板(IPK)-“生产的节拍器”Squares/Containers 方块/容器式 Replenishment Signals-Parts flow based on Consumption补充看板补充看板-“基于消耗量的零件流动”2-bin(multiple-container)Card/containerElectronic两箱式(多容器)卡片/容器式电子式2022/7/2

32、458拉动系统拉动系统我们只在需要的时候发运需要的物料我们只在需要的时候发运需要的物料拉动系统拉动系统配料配料地址地址0017-0010-002R2022/7/2459物料运动目标物料运动目标 What are the goals 目标目标?在在正确正确的的时间时间以以正确正确的的方式方式按按正正确确的的路线路线把把正确正确的的物料物料送到送到正确正确的的地点地点。每次都刚好及时！每次都刚好及时！2022/7/2460拉动系统模型拉动系统模型总装部件加工部件加工半成品加工半成品加工物流方向补充信号客户看板工作指令零部件加工2022/7/2461讨论：讨论：如何传递信息流和物流？如何传递信息流和

33、物流？公司传递方法如下：公司传递方法如下：1）2）3）4）5）6）2022/7/2462第六章第六章 U U型布局提高生产单元柔性型布局提高生产单元柔性按顾客需求确定生产节拍按顾客需求确定生产节拍TAKTTAKT及生产线速度及生产线速度让让TAKTTAKT动起来动起来“U”“U”型布局和连续流型布局和连续流“U”“U”型单元型单元各种节奏下的各种节奏下的TAKTTAKT2022/7/2463按顾客需求确定生产节拍按顾客需求确定生产节拍CustomerTakt TimeSynchonized Processesand Suppliers2022/7/2464TAKTTAKT节拍与生产线速度节拍与

34、生产线速度TAKT Time determines the rate at which work must be accomplished at each operation(Operational Cycle Time)based on the line rate.节拍时间节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时间）TAKT is the rhythm or beat of the flow line.节拍时间是流动线的节奏节奏或拍子拍子2022/7/2465TAKTTAKT节拍与生产线速度节拍与生产线速度Takt 节拍时间节拍时间=可用工作时间客户需求数量争取使争取使每一工位每

35、一工位每每3分分20秒生产一件秒生产一件合格合格品品Takt节拍时间节拍时间=(60 X 工作小时/天)-休息&午餐&其它停顿时间=258 件例子例子:节拍时间节拍时间=(60 x 17.0)-(15+15+30+20)x2)=860 分钟258 件=860 分钟 x 60 秒/分200 秒秒/件件ABC 装配线装配线节拍时间节拍时间每天客户需求数量258 件2022/7/2466“U”U”型布局与连续流型布局与连续流123 4561098712109348567 Flexible Line Capacity One-Piece Flow Communication Save Space具有柔

36、性生产能力有利于单件流便于员工沟通员工多技能节约场地Why?2022/7/2467“U”U”型单元型单元高速生产状态高速生产状态TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 5

37、0 60123 45610987121093485672022/7/2468“U”U”型单元型单元中速生产状态中速生产状态TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60123 45610987121093485672022/7/2469“U”U”型单元型单元低速生产状态低速生产状态123 4561098712345610987123456TAKT 0 10 20 30 40 50 602022/7/2470第七章第七章 快速换模、换线快速换模、换线SMEDSMED简介简介典型的切换基本过程典型的切

38、换基本过程为何切换要很长时间为何切换要很长时间内部时间内部时间外部时间外部时间SMEDSMED模型模型2022/7/2471 什什么是么是 SMED?SMED?S Single ingle M Minute inute E Exchange ofxchange of D Die ie(快速快速换模换模)SMEDSMED系统系统是一种能有效是一种能有效缩短产品缩短产品切换切换时间时间的理论的理论和方法和方法SMEDSMED在在2020世纪世纪5050年代初期年代初期起源起源于日本于日本S Singleingle的的意思是小于意思是小于1010分钟分钟(M Minutes)inutes)它它帮助丰

39、田企业产品切换时间由帮助丰田企业产品切换时间由4 4小时小时缩短为缩短为3 3分分钟钟2022/7/2472典型典型的切换基本过程的切换基本过程30%30%准备和清理准备和清理准备准备部件和工具，并检查其状况部件和工具，并检查其状况移移走部件和工具，并进行清理走部件和工具，并进行清理5%5%装配和移开部件装配和移开部件15%15%测量测量、设置和校正、设置和校正50%50%试试运行和调整运行和调整2022/7/2473为什么切换要花这么长的时间为什么切换要花这么长的时间传统的切换观念传统的切换观念要求很高的知识和技巧要求很高的知识和技巧只有通过经验的积累才能提高只有通过经验的积累才能提高为了减

40、少切换时间太长造成的影响，尽量为了减少切换时间太长造成的影响，尽量将生产批量扩大将生产批量扩大以上均是错误的观念以上均是错误的观念!这些都是基于切换时间不能大量减少的结论这些都是基于切换时间不能大量减少的结论2022/7/2474为为什什么切换要花这幺长的时间么切换要花这幺长的时间混淆混淆了内部和外部的切换操作了内部和外部的切换操作内部内部操作操作:必须在机器必须在机器停停车时进行的操作车时进行的操作外外部操作部操作:可以在可以在设备设备运转时进行的操作运转时进行的操作很很多操作是可以在设备运转时进行的，可实际上却在多操作是可以在设备运转时进行的，可实际上却在停车时进行的停车时进行的切换切换工

41、作没有进行优化工作没有进行优化没有没有制定合适的标准制定合适的标准-谁人何时做什幺谁人何时做什幺没有没有进行平行作业进行平行作业 工具工具、部件远离作业现场，难以找到、部件远离作业现场，难以找到很多很多部件需要装配部件需要装配有有很多困难的设置，需要进行调整很多困难的设置，需要进行调整2022/7/2475定义定义切换时间切换时间 从上一个产品生产结束到从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来并达下一个合格产品生产出来并达到设计速度的时间到设计速度的时间2022/7/2476损失时间损失时间停产时间停产时间调整时间调整时间生生产产速速度度时间时间订单一订单二2022/7/2477定义定义内

42、部时间内部时间只有当机器只有当机器停下来停下来才能进行的才能进行的操作所需要的时间操作所需要的时间2022/7/2478定义定义外部时间外部时间可以在可以在机器运行机器运行的情况下进的情况下进行的操作所需要的时间行的操作所需要的时间2022/7/2479SMED SMED 模型模型初期内部和外部的操作没有区分开区分内部及外部的操作1将内部操作转化为外部操作2优化各操作3内部 外部内部 外部内部外部内部外部外部内部内部1.1.检查检查表表2.2.功能功能检查检查3.3.改进改进部件部件和工具的运和工具的运输输1 1.预先准备操预先准备操 作条件作条件2.2.功能标准化功能标准化3.3.部件集成化

43、部件集成化 1.1.改进部件及改进部件及工具的储存和工具的储存和管理管理1 1.平行操作平行操作2.2.功能功能性夹具性夹具3.3.调试的调试的消除消除4.4.机械机械化化2022/7/2480l不需要工具不需要工具l普通普通操作工就能进行操作工就能进行l没有没有调试时间调试时间l清楚清楚而精确的指导书而精确的指导书l部件上部件上清晰清晰的色标和标记、设置点，并且的色标和标记、设置点，并且文件化文件化l配配件储存在现场，包括使用备件推车件储存在现场，包括使用备件推车2022/7/2481第一步：区分内部和外部的工作第一步：区分内部和外部的工作将机器运行时即能做的工作与必须停机才将机器运行时即能

44、做的工作与必须停机才 能做的工作分开能做的工作分开浪费时间的实例浪费时间的实例(内部时间内部时间-外部时间外部时间)停机以后才将部件或工具移至机器处停机以后才将部件或工具移至机器处在装配时才发现工具或部件的缺陷在装配时才发现工具或部件的缺陷在部件安装好后才发现部件的缺陷在部件安装好后才发现部件的缺陷在在装配过程中更换和维修部件装配过程中更换和维修部件在装配过程中寻找部件、螺钉、材料等在装配过程中寻找部件、螺钉、材料等2022/7/2482准备准备和使用检查表和使用检查表列出切换工作中需要的列出切换工作中需要的所有东西所有东西 工具、部件、标准操作规程工具、部件、标准操作规程以及需要的人员以及需

45、要的人员 合适的操作条件合适的操作条件温度、压力、转换开关温度、压力、转换开关设置、阀门等设置、阀门等.产品的规格和尺度产品的规格和尺度标出已经准备好的项目标出已经准备好的项目对于每一个操作过程均使对于每一个操作过程均使用检查表用检查表2022/7/2483进行功能检查进行功能检查检查在切换时所有要使用的配件、工具状况是否良好、功能是否齐全在切换开始前前就要检查，以便能及时进行修理2022/7/2484改进部件和工具的运输改进部件和工具的运输所有新的部件和工具必须在所有新的部件和工具必须在停车前停车前运到现场运到现场-外部操作外部操作所有换下的部件和工具应在所有换下的部件和工具应在切换结束后切

46、换结束后才进行清才进行清理和转存理和转存 -外部操作外部操作将部件、工具存放于工作现场将部件、工具存放于工作现场.切换切换时只动手不时只动手不动脚！动脚！降低运输的时间和人力降低运输的时间和人力(人数人数)使工具和部件容易找到和存放使工具和部件容易找到和存放2022/7/2485第二步：将内部操作第二步：将内部操作转化为外部操作转化为外部操作了解每一步内部操作的真实目的和作用找寻可将内部操作转化为外部操作的途径以陌生的眼光陌生的眼光观察目前的切换过程，只当是第一次看到一样2022/7/2486预先预先准备操作条件准备操作条件在切换开始前，准备好所需的材料、部件、工具和条件(温度、压力)检查仪表

47、 将物品放在合适的位置预热制作临时支架等在机器上制作两个标签架，以便在停车前将能将新的一卷标签准备好ex.Avellaneda Brazil2022/7/2487第三步第三步:优化切换操作的各方面优化切换操作的各方面了解切换每个操作的作用和目的并询问：了解切换每个操作的作用和目的并询问：怎样更进一步改善切换时间怎样更进一步改善切换时间?Why?Why?Why?Why?Why?Why?分析分析优优化外部操作，包括贮存和运输原材料、部件及工具化外部操作，包括贮存和运输原材料、部件及工具不不必寻找配件和工具必寻找配件和工具不不会使用错误的配件和工具会使用错误的配件和工具不不要进行不必要的移动要进行不

48、必要的移动优化优化内部操作内部操作平行操作平行操作功能性夹具功能性夹具调试的消除，对于不可避免的进行改善调试的消除，对于不可避免的进行改善机械机械化化2022/7/2488第八章第八章 建设精益供应链建设精益供应链供应链图析供应链图析拉动式供应链拉动式供应链供应链开发的供应链开发的5种不同阶段种不同阶段不同的供应链特征不同的供应链特征不同的企业文化不同的企业文化案例案例:一流供应链之路一流供应链之路2022/7/2489供应链图析供应链图析客户的客户现在要货！现在要货！缓冲客户3 天天制造商缓冲7 天天供应商缓冲7 天天供应商的供应商缓冲5 天天 周MRP12 周 交付周期4 周“执行”时间8

49、 周缓冲预测变动2022/7/2490客户的客户现在要货！现在要货！缓冲客户1 天天制造商缓冲3 天天供应商缓冲1 周周供应商的供应商缓冲1周半周半3 周拉动信号13 天 交付周期品种增加 交货拉动式供应链拉动式供应链2022/7/2491供应链开发的不同阶段供应链开发的不同阶段第一阶段：传统做法第一阶段：传统做法特征：特征：敌对关系敌对关系 价格是决定因素价格是决定因素 正规认证正规认证企业文化：企业文化：供应商是可以牺牲掉的供应商是可以牺牲掉的2022/7/2492 第二阶段：第二阶段：SCM SCM 供应链管理供应链管理 特征：特征：长久关系长久关系 质量是决定因素质量是决定因素 减少供

50、应商数量减少供应商数量 企业文化：与供应商一起改进质量、成本企业文化：与供应商一起改进质量、成本 和交货期和交货期供应链开发的不同阶段供应链开发的不同阶段2022/7/2493 第三阶段：生产联盟第三阶段：生产联盟 特征：特征：时间是决定因素时间是决定因素 关注关键工艺能力关注关键工艺能力 尝试一同开发项目尝试一同开发项目 企业文化：企业文化：部分生产开始在供应商处部分生产开始在供应商处进行进行供应链开发的不同阶段供应链开发的不同阶段2022/7/2494 第四阶段：战略联盟第四阶段：战略联盟 特征：特征：业务及流程一体化业务及流程一体化 一致的战略、政策一致的战略、政策 电子商务、电子信息流