绩效指标设定及目标分解课件.ppt

1、课程纲要课程纲要前言前言绩效指标及目标的管理内涵绩效指标及目标的管理内涵第一部分第一部分指标的设定方法指标的设定方法 第三部分第三部分绩效管理的整体思考绩效管理的整体思考12第二部分第二部分目标的设定方法目标的设定方法 34指标与目标指标与目标 指标：是一种表现、结果的衡量尺度。目标：是对结果的期望 绩效：实际达成结果。绩效及绩效管理的基本含义绩效及绩效管理的基本含义 绩效：是一种表现、结果。绩效管理：是对结果影响因素进行的管理。人何以工作出色？人何以工作出色？组织何以表现不俗？组织何以表现不俗？5大绩效因素 工作者自身因素 态度、知识、技能、能力 工作本身 目标、计划、资料准备、工作过程中的

2、程序、规定、标准、要求 工作方法 工作工具、流程、工作协调、工作组织 工作环境 信息、条件、场地 管理机制 激励、检查、监督为什么要做绩效管理？为什么要做绩效管理？客户客户KPI学习和学习和创新创新KPI市场市场(公司公司)表現表現Market(company)Performance财务财务KPI内部业务内部业务流程流程KPI发展发展流程流程Process Development策略性策略性投资投资StrategicInvestment交付交付和和服务服务Delivery&Service主要主要结果结果Key outcomes主要主要动力（因）动力（因）Key Drivers企业的目标体系企业

3、的目标体系产生组织绩效的四力产生组织绩效的四力方向与重点方向与重点凝聚与跟随凝聚与跟随调整与细节调整与细节制度与流程制度与流程组织竞争力组织竞争力4 4种力量的关系种力量的关系 四力支持，相互作用四力支持，相互作用 决策是全部经营活动的起点决策是全部经营活动的起点 通过领导的过程得以汇集力量通过领导的过程得以汇集力量 通过管理的过程规范行为通过管理的过程规范行为 集中在执行过程中得以体现集中在执行过程中得以体现 Q12Q12最重要的最重要的1212道问题道问题我的获取我的获取我的奉献我的奉献我我 的的 归归 属属 共同成长共同成长(基本需求基本需求)(管理层支持管理层支持)(团队工作团队工作)

4、(总体发展总体发展)员工敬业阶梯员工敬业阶梯Q12Q12与企业与企业KPIKPI的关联度的关联度1.知道我的工作要求2.有做好工作的材料和设备3.有机会做我擅长的事4.因工作出色而受到表扬5.主管或同事关心我的个人情况6.鼓励我的发展7.意见受到重视8.使命/目标是我觉得我的工作很重要9.同事们致力于高质量的工作10.在工作单位有一个最好的朋友11.有人和我谈及我的进步12.有机会学习和成长人力资源管理的核心人力资源管理的核心价值链管理价值链管理价值评价的价值评价的5 5大系统大系统以提高管理者人力资源管以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效循环理责任为核心的绩效循环系统系统 以经营检讨及中

5、期述职报以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统告为核心的绩效改进系统以素质模型为核心的以素质模型为核心的潜能评价系统潜能评价系统 以任职资格为核心的职业化以任职资格为核心的职业化行为评价系统行为评价系统 以以KPI指标为核心的指标为核心的绩效考核系统绩效考核系统 本单元的要点总结本单元的要点总结 1-1-绩效管理就是对结果的规划，及对绩效管理就是对结果的规划，及对影响结果要素管理的过程。影响结果要素管理的过程。2-2-个人绩效的产生只有两个原因个人绩效的产生只有两个原因做什么的问题（做什么的问题（KPIKPI）人的问题（态度人的问题（态度-技能技能-结果）结果）3-3-组织绩效评价由组织

6、绩效评价由5 5个相互关联的系统个相互关联的系统构成构成课程纲要课程纲要前言前言绩效指标及目标的管理内涵绩效指标及目标的管理内涵第一部分第一部分指标的设定方法指标的设定方法 第三部分第三部分绩效管理的整体思考绩效管理的整体思考12第二部分第二部分目标的设定方法目标的设定方法 34关键业绩指标KPI KPI(Key Performance Indicator)的定义：是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化指标。KPI是基于企业经营管理绩效的系统考核体系的指标。KPI的含义 可量化和可行为化的标准体系 体现对组织战略目标有增值的指标

7、基于KPI鼓励者与被管理者就绩效期望、绩效表现和绩效发展展开沟通有哪些技术有哪些技术可以帮助我们确定可以帮助我们确定KPI？是否有建立是否有建立KPI体系体系的基本思路？的基本思路？KPIKPI体系建立之术体系建立之术两个关于两个关于KPI体系体系建立的核心问题建立的核心问题本单元主要研讨本单元主要研讨 建立KPI的6步法 寻找KPI的基本思路 确定KPI的主要方法 设定目标的要点建立建立KPIKPI的的6 6步法步法第一步第一步界定问题界定问题 明确方向和重点 进行SWOT分析 明确“客户”需求第二步第二步明确目标明确目标 总体目标 实现总体目标的过程目标 产生行为的能力要求第三步第三步影响

8、因素影响因素 头脑风暴法寻找影响因素 不作评价 重“量”不重“质”在彼此观点上，建立新观点 鼓励狂热和夸张的观点 有组织第四步第四步行动计划行动计划 利用鱼骨图法进行归类和剔除分析 4主要原因分类（人/方法/物资/设备）可控和不可控选要素 20/80抓重点 制定行动计划第五步第五步寻找寻找KPIKPI多多快快好好新新安安省省第六步第六步衡量结果衡量结果 衡量差距 衡量稳定性（方差）分析行为原因和能力原因 进入下一期循环寻找寻找KPIKPI的的3 3种思路种思路 外部导向思路 内部导向思路 平衡积分卡思路外部导向思路外部导向思路 标杆基准(Benchmark)的含义 企业将自身的关键业绩行为与最

9、强的竞争企业或那些在行业中领先、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优化策略的程序和方法。标杆管理的2大要点 寻找标杆 向标杆靠拢 标杆的种类 内部标杆 行业标杆 社会标杆内部导向思路内部导向思路 KEY SUCCESS FACTORS 基于企业愿景与战略的成功关键设计思路。战略研究，进行流程和职责分析 形成KPIs 公司级（竞争力5要素分析）系统级（价值链、使命分析）部门级（职能分析）岗位级（任务分析）竞争力竞争力5 5要素分析要素分析客户应拥有最终的投票权客户应拥有最终的投票权 BUYI

10、NG CRITERIABUYING CRITERIA 采购标准采购标准 TOP MANAGEMENTTOP MANAGEMENT 最高管理层最高管理层 CUSTOMERSCUSTOMERS 客户客户 PRICEPRICE /COSTCOST 价格价格 成本成本 SERVICESERVICE 服务服务 QUALITYQUALITY 质量质量 ONTIMEONTIME DELIVERYDELIVERY 按时交付按时交付 FIRST WITH NEW PRODUCTSFIRST WITH NEW PRODUCTS 先先出新品出新品 TOTALTOTAL 总计总计 平衡积分卡思路平衡积分卡思路 BAL

11、ANCED SCORE CARD 核心思想相互驱动 包括4大要素 财务指标财务指标 客户指标客户指标 内部经营指标内部经营指标 学习与成长的指标学习与成长的指标部门平衡计分卡模型部门平衡计分卡模型战略与目标战略与目标 目标测评目标测评目标测评目标测评目标测评目标测评目标测评目标测评团队平衡计分卡模型团队平衡计分卡模型团队发展团队发展 岗位平衡计分卡模型岗位平衡计分卡模型战略与目标战略与目标 目标测评目标测评目标测评目标测评目标测评目标测评目标测评目标测评确定确定KPIKPI的主要方法的主要方法关键成果领域（KRA）确定确定KPI重要成功因素（CSF）关键策略目标（KSO）主基二元（PFBSC）

12、关键业务板块（KBA）多元分析找出主要因素（PF）关键策略目标法（关键策略目标法（KSOKSO）Key strategic Object 运用KSO建立KPI，就是分析目标达成的工作思路，制定出若干工作策略，然后提炼出衡量这些策略的指标，从而建立KPI。KSO关注的问题 怎样实现自己的目标？实现目标的策略是什么？方针是什么？按什么工作思路和方法工作？首先要干什么，满足什么需求，然后要做什么？为什么要这样做“攻山头”/阶段性关键成果领域法（关键成果领域法（KRAKRA）Key Result Area 运用KRA建立KPI，就是分析目标成果的组成部份，选出若干关键成果领域，然后提炼出衡量这些策略的

13、指标，从而建立KPI。KRA关注的问题 必须在哪些方面取得成绩？成果分成哪几个方面？目标有哪些结果组成？站在客户角度，我们应该完成什么？“解决战利品问题”/必须做成什么样/客户满意重要成功因素法（重要成功因素法（CSFCSF）Critical Success Factor 运用CSF建立KPI，就是分析要达成目标有哪些影响因素，再找出针对这些影响因素的衡量指标，从而建立KPI。CSF关注的问题 什么能够促成我们成功？引向成功的因素是什么？我们的短板是什么？我们必须解决什么问题，才能顺利实现成功？“攻碉堡-抢山头”/最需要做的是什么/突破瓶颈关键业务板块法（关键业务板块法（KBAKBA）Key

14、Business Area 运用KBA建立KPI，就是将现行工作业务划分成若干业务板块，分别对这些业务板块提出KPI。KBA关注的问题 我们现在的工作分成哪几个部分？在我们的工作中，哪些职责对成功影响最大？按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？“兵种”/主要职责主基二元法（主基二元法（PFBSCPFBSC）第7集基础指标不奖不罚区处罚奖励工作职责基本要求要求不断改进主要指标奖励区基础指标处罚区主基二元法的管理思想；主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理；主要绩效与基础绩效的管理方法；主要绩效与基础绩效的计分方法；KPIKPI与与CPICPI（主基两重性）（主基两重性）KPI(Key Perfor

15、mance Indicator)基于战略分解 滞后性 基数100，区间1-150 CPI(Common Performance Indicator)基于公司制度和部门职能 为了提升“短板”专查小组 采用复分考核（0-20；100减分）多元分析法（多元分析法（PFPF）Prime Factor 一套KPI体系是所有行动的总体协调，体现工作总体安排和进程，它必须与工作环境的要求相适应，应优化已有资源，获得最大效益。PF的分解思路 KSOKRA KBA CSF KSO KRA KBA、怎么做？（定下思路和方案）做到什么？（把哪些做好就意味着成功）要做什么？关键抓什么？怎么抓？什么样的结果意味着抓好了

16、？、PF的确定主要因素思路 KRA CSF KBA KSOPF应用注意事项 首先分析KSO 集中PF在5个左右 区分KSO、KRA、CSF和KBA的区别案例：案例：“降低成本指标降低成本指标”该由谁负责？该由谁负责？分析成本结构的20/80 80%（采购部的采购成本、生产部的产品报废成本）20%（研发成本、办公费用成本、销售成本、员工加班成本）对照标杆，确定短板 采购成本 产品报废成本 办公费用成本 确定最终强相关部门 采购部（降低采购成本）生产部（降低产品报废成本）行政管理部（降低办公费用成本）财务部（负责建立成本预算及控制系统）关键业绩指标的分解关键业绩指标的分解 市场及市场推广 市场推广

17、 销量/市场份额 价格 市场推广 市场 市场推广费用 销售费用 市场 生产及市场 应收帐款天数 库存天数 厂房及设备利用率 市场 后勤设备(仓库等)利用率销售收入售出产品成本销售及综合行政费用流动资金厂房、设备资产净值其他息税前经营利润投资资本税前投资资本回报率 售出产品成本 生产及研发 生产寻找驱动战略地图的强相关部门寻找驱动战略地图的强相关部门 战略地图的首要责任是分解到各部门 用BSC确定战略的图的关键指标 部门职责是目标分解的依据 强相关的确定 职责强相关（职责责任管理责任/组织责任/计划责任/定期改进责任/执行责任）流程强相关（主协调单元、主控制点）关键业绩指标的分解关键业绩指标的分

18、解 市场及市场推广 市场推广 销量/市场份额 价格 市场推广 市场 市场推广费用 销售费用 市场 生产及市场 应收帐款天数 库存天数 厂房及设备利用率 市场 后勤设备(仓库等)利用率销售收入售出产品成本销售及综合行政费用流动资金厂房、设备资产净值其他息税前经营利润投资资本税前投资资本回报率 售出产品成本 生产及研发 生产案例：案例：“降低成本指标降低成本指标”该由谁负责？该由谁负责？分析成本结构的20/80 80%（采购部的采购成本、生产部的产品报废成本）20%（研发成本、办公费用成本、销售成本、员工加班成本）对照标杆，确定短板 采购成本 产品报废成本 办公费用成本 确定最终强相关部门 采购部

19、（降低采购成本）生产部（降低产品报废成本）行政管理部（降低办公费用成本）财务部（负责建立成本预算及控制系统）课程纲要课程纲要前言前言绩效指标及目标的管理内涵绩效指标及目标的管理内涵第一部分第一部分指标的设定方法指标的设定方法 第三部分第三部分绩效管理的整体思考绩效管理的整体思考12第二部分第二部分目标的设定方法目标的设定方法 34绩效合同（目标卡）的主要条款绩效合同（目标卡）的主要条款制定目标的制定目标的SMARTSMART原则原则SMARTSMART练习练习v 1、减少浪费支出v 2、十月底前完成客户资料修正v 3、每年营业总额9000万元以上v 4、每日增加5名客户电话v 5、明年增加20

20、%工作绩效v 6、提高5%营业额v 7、十二月底前完成语音查询系统v 8、加强服务品质与待客礼貌v 9、强化思考逻辑反应力v 10、提高10%忠诚度SMARTSMART三句话三句话销售目标设定的基础依据销售目标设定的基础依据历史增长历史增长行业增长行业增长地区规模地区规模个人能力个人能力销售成本销售成本生产规模生产规模客户能力客户能力销售预测的销售预测的8 8种工具种工具工具名称工具名称使用范围使用范围1.历史数据平滑法历史数据平滑法增长趋势预测增长趋势预测2.营销营销“三四三四”法则法则行业竞争趋势预测行业竞争趋势预测3.目标集合目标集合20/80原则原则重点客户的目标预测重点客户的目标预测

21、4.个体目标的黄金法则个体目标的黄金法则销售人员成长趋势预测销售人员成长趋势预测5.应有市场论应有市场论区域市场目标分配区域市场目标分配6.产品组合预测法产品组合预测法产品产品-区域的组合预测区域的组合预测7.德尔菲方法德尔菲方法非数据化预测非数据化预测8.PERT衍生法衍生法一线人员预测一线人员预测预测汽车空调市场走势分析逻辑预测汽车空调市场走势分析逻辑1-1-历史数据平滑法历史数据平滑法-公司产品公司产品 对公司产品销售历史数据的了解对公司产品销售历史数据的了解1-1-历史数据平滑法历史数据平滑法-行业行业 对行业发展历史数据的了解对行业发展历史数据的了解1-1-历史数据平滑法历史数据平滑

22、法-相关因素分析相关因素分析国 内 生 产 总 值 与 货 物 周 转 量 的 关 系18000380005800078000980001180001990199119921993199419951996 19971998199920002001200220033000350040004500500055006000650070007500国 内 生 产 总 值(亿 元)货 物 周 转 量(亿 吨 公 里)从产品的销量增长看行业趋势从产品的销量增长看行业趋势年度增长率%课堂练习：课堂练习：预测某企业产品预测某企业产品0505年销售额，并阐述理由。年销售额，并阐述理由。销售预测的销售预测的8 8

23、种工具种工具工具名称工具名称使用范围使用范围1.历史数据平滑法历史数据平滑法增长趋势预测增长趋势预测2.营销营销“三四三四”法则法则行业竞争趋势预测行业竞争趋势预测3.目标集合目标集合20/80原则原则重点客户的目标预测重点客户的目标预测4.个体目标的黄金法则个体目标的黄金法则销售人员成长趋势预测销售人员成长趋势预测5.应有市场论应有市场论区域市场目标分配区域市场目标分配6.产品组合预测法产品组合预测法产品产品-区域的组合预测区域的组合预测7.德尔菲方法德尔菲方法非数据化预测非数据化预测8.PERT衍生法衍生法一线人员预测一线人员预测2-2-营销营销“三四三四”法则法则“三四三四”法则实例法则

24、实例04年重卡销量结构35%30%12%9%5%5%4%中国第一汽车集团公司东风汽车公司中国重型汽车集团公司北京汽车工业控股有限公司陕西汽车集团有限责任公司重庆红岩汽车有限责任公司其它销售预测的销售预测的8 8种工具种工具工具名称工具名称使用范围使用范围1.历史数据平滑法历史数据平滑法增长趋势预测增长趋势预测2.营销营销“三四三四”法则法则行业竞争趋势预测行业竞争趋势预测3.目标集合目标集合20/80原则原则重点客户的目标预测重点客户的目标预测4.个体目标的黄金法则个体目标的黄金法则销售人员成长趋势预测销售人员成长趋势预测5.应有市场论应有市场论区域市场目标分配区域市场目标分配6.产品组合预测

25、法产品组合预测法产品产品-区域的组合预测区域的组合预测7.德尔菲方法德尔菲方法非数据化预测非数据化预测8.PERT衍生法衍生法一线人员预测一线人员预测3-3-目标集合目标集合20/8020/80原则原则客户客户0303购买购买0404购买购买0404增长增长0404采购本采购本公司比重公司比重0505预计客预计客户总成长户总成长0404客户累客户累计购买排计购买排A2780383440%31%37%23%B2167329057%37%42%42%C1340276921%26%30%59%D1186964-19%14%12%65%E768115951%39%41%71%F645116480%61

26、%53%78%G486421-13%26%20%80%H33949646%29%33%83%全部全部156家家121381675038%33%39%100%某企业客户业绩分布图（单位：万元）某企业客户业绩分布图（单位：万元）目标集合目标集合20/8020/80原则实例原则实例以累计销售额排序的以累计销售额排序的“客户客户ABCABC划分划分”销售预测的销售预测的8 8种工具种工具工具名称工具名称使用范围使用范围1.历史数据平滑法历史数据平滑法增长趋势预测增长趋势预测2.营销营销“三四三四”法则法则行业竞争趋势预测行业竞争趋势预测3.目标集合目标集合20/80原则原则重点客户的目标预测重点客户的

27、目标预测4.个体目标的黄金法则个体目标的黄金法则销售人员成长趋势预测销售人员成长趋势预测5.应有市场论应有市场论区域市场目标分配区域市场目标分配6.产品组合预测法产品组合预测法产品产品-区域的组合预测区域的组合预测7.德尔菲方法德尔菲方法非数据化预测非数据化预测8.PERT衍生法衍生法一线人员预测一线人员预测0.618新目标线新目标线04年中位线年中位线最低成本线最低成本线某企业销售人员个体业绩分布图（单位：万元）某企业销售人员个体业绩分布图（单位：万元）4-4-个体目标的黄金法则个体目标的黄金法则销售预测的销售预测的8 8种工具种工具工具名称工具名称使用范围使用范围1.历史数据平滑法历史数据

28、平滑法增长趋势预测增长趋势预测2.营销营销“三四三四”法则法则行业竞争趋势预测行业竞争趋势预测3.目标集合目标集合20/80原则原则重点客户的目标预测重点客户的目标预测4.个体目标的黄金法则个体目标的黄金法则销售人员成长趋势预测销售人员成长趋势预测5.应有市场论应有市场论区域市场目标分配区域市场目标分配6.产品组合预测法产品组合预测法产品产品-区域的组合预测区域的组合预测7.德尔菲方法德尔菲方法非数据化预测非数据化预测8.PERT衍生法衍生法一线人员预测一线人员预测为什么要有应有市场？为什么要有应有市场？地区地区0404年销售年销售（万元）（万元）地区消费人群地区消费人群数量（万人）数量（万人

29、）应有市场达应有市场达成率成率0505年的各个年的各个地区目标地区目标广东广东8650865018001800四川四川69706970890890浙江浙江7540754014601460山西山西34803480570570宁夏宁夏18701870110110某服装企业销售业绩分布图（单位：万元）某服装企业销售业绩分布图（单位：万元）5-5-应有市场论应有市场论销售预测的销售预测的8 8种工具种工具工具名称工具名称使用范围使用范围1.历史数据平滑法历史数据平滑法增长趋势预测增长趋势预测2.营销营销“三四三四”法则法则行业竞争趋势预测行业竞争趋势预测3.目标集合目标集合20/80原则原则重点客户的

30、目标预测重点客户的目标预测4.个体目标的黄金法则个体目标的黄金法则销售人员成长趋势预测销售人员成长趋势预测5.应有市场论应有市场论区域市场目标分配区域市场目标分配6.产品组合预测法产品组合预测法产品产品-区域的组合预测区域的组合预测7.德尔菲方法德尔菲方法非数据化预测非数据化预测8.PERT衍生法衍生法一线人员预测一线人员预测6-6-产品组合预测法产品组合预测法波士顿矩阵波士顿矩阵某企业的产品分区域销售组合指标（单位：某企业的产品分区域销售组合指标（单位：%）“产品组合产品组合”实例实例全国各地区货车保有量分布010203040506070 海 南 西 藏 青 海 宁 夏 天 津 甘 肃 江

31、西 贵 州 陕 西 广 西 福 建 北 京 内蒙古 吉 林 新 疆 重 庆 湖 南 上 海 山 西 黑龙江 湖 北 安 徽 河 南 云 南 四 川 辽 宁 江 苏 河 北 浙 江 山 东 广 东 万辆重点区域策略实例重点区域策略实例重点品项策略实例重点品项策略实例重型车重型车中型车中型车轻型车轻型车卡车市场发展的历史及未来五年的预测卡车市场发展的历史及未来五年的预测重点客户策略实例重点客户策略实例轻型载货汽车主要品牌的产量结构35.04%9.96%6.69%6.35%5.92%5.57%30.46%北京汽车工业控股有限公司安徽江淮汽车集团有限公司东风汽车公司江西江铃控股有限公司跃进汽车集团公司

32、一汽红塔云南汽车制造有限公司其它销售预测的销售预测的8 8种工具种工具工具名称工具名称使用范围使用范围1.历史数据平滑法历史数据平滑法增长趋势预测增长趋势预测2.营销营销“三四三四”法则法则行业竞争趋势预测行业竞争趋势预测3.目标集合目标集合20/80原则原则重点客户的目标预测重点客户的目标预测4.个体目标的黄金法则个体目标的黄金法则销售人员成长趋势预测销售人员成长趋势预测5.应有市场论应有市场论区域市场目标分配区域市场目标分配6.产品组合预测法产品组合预测法产品产品-区域的组合预测区域的组合预测7.德尔菲方法德尔菲方法非数据化预测非数据化预测8.PERT衍生法衍生法一线人员预测一线人员预测课

33、堂练习课堂练习5 5：7-7-德尔菲方法德尔菲方法德尔菲是一种集体意见的处理技术，在这种德尔菲是一种集体意见的处理技术，在这种技术之中对一组专家分别询问他们对未来事件的技术之中对一组专家分别询问他们对未来事件的个人感受。预测的结果和附带的论据是由专家组个人感受。预测的结果和附带的论据是由专家组之外的人总结出来，并附带更进一步的问题又反之外的人总结出来，并附带更进一步的问题又反馈给专家的。这一过程持续直到专家组达到一致馈给专家的。这一过程持续直到专家组达到一致意见，一般只要几个回合之后就能达到一致意见。意见，一般只要几个回合之后就能达到一致意见。这种方法对长期预测很有效。这种方法对长期预测很有效

34、。德尔菲方法实例德尔菲方法实例1人数人数（百万计）（百万计）2中位中位点点3专家组专家组人数人数4专家德专家德概率分布概率分布5加权平均加权平均（2*4）30以上以上0.00020-30251.051.2515-19172.101.710-14122.101.25-977.352.452-438.401.202以下以下10.000总计总计201.008.7案例：案例：1982年，要求年，要求20位来自美国不同地方的有大学学历的参议员位来自美国不同地方的有大学学历的参议员估计印度孟买的人口。自第一次世界大战之后，没有一个被咨询的估计印度孟买的人口。自第一次世界大战之后，没有一个被咨询的人到过印度

35、。他们估计的人口数是人到过印度。他们估计的人口数是870万人，与实际人口数非常接近。万人，与实际人口数非常接近。销售预测的销售预测的8 8种工具种工具工具名称工具名称使用范围使用范围1.历史数据平滑法历史数据平滑法增长趋势预测增长趋势预测2.营销营销“三四三四”法则法则行业竞争趋势预测行业竞争趋势预测3.目标集合目标集合20/80原则原则重点客户的目标预测重点客户的目标预测4.个体目标的黄金法则个体目标的黄金法则销售人员成长趋势预测销售人员成长趋势预测5.应有市场论应有市场论区域市场目标分配区域市场目标分配6.产品组合预测法产品组合预测法产品产品-区域的组合预测区域的组合预测7.德尔菲方法德尔

36、菲方法非数据化预测非数据化预测8.PERT衍生法衍生法一线人员预测一线人员预测8-PERT8-PERT衍生法衍生法 名为名为PERTPERT（程序性评估和评价技术）的技术在得出（程序性评估和评价技术）的技术在得出基于主观意见如执行官意见或销售力量投票得估计方面基于主观意见如执行官意见或销售力量投票得估计方面很实用。很实用。PERTPERT方法需要专家做出三种估计：方法需要专家做出三种估计：悲观的估计（悲观的估计（a)a)最可能的估计最可能的估计(m)(m)乐观的估计乐观的估计(b)(b)EV=(a+4m+b)EV=(a+4m+b)6 6课程纲要课程纲要前言前言绩效指标及目标的管理内涵绩效指标及

37、目标的管理内涵第一部分第一部分指标的设定方法指标的设定方法 第三部分第三部分绩效管理的整体思考绩效管理的整体思考12第二部分第二部分目标的设定方法目标的设定方法 34绩效管理的绩效管理的4 4个环节个环节1-绩效目标绩效目标4-结果运用结果运用2-绩效辅导绩效辅导3-绩效考核绩效考核绩效绩效管理管理目标的来源目标的来源/绩效指标绩效指标/指标的指标的量化量化绩效改进计划绩效改进计划/薪酬奖金薪酬奖金/人事人事变动变动/培训发展培训发展绩效计划绩效计划/反馈及调整反馈及调整/员工辅员工辅导导考核的方法考核的方法/对部门的考核对部门的考核/对对员工的考核员工的考核大家的心声大家的心声 公司战略层

38、中层经理 基层员工 职能部门区分几个关键概念区分几个关键概念 以下几个概念是什么关系：绩效管理 目标设定 员工管理 绩效考核绩效管理绩效管理=目标设定目标设定+员工管理员工管理+绩效考核绩效考核结果管理结果管理=目标设定目标设定+绩效考核绩效考核过程管理过程管理=员工管理员工管理德鲁克谈目标管理德鲁克谈目标管理 目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念目标管理（Management By Objectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要

39、组成部分。经理人不能监控其他经理人。老福特曾试图这样做，结果福特汽车公司濒临倒闭。经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。绩效管理的流程绩效管理的流程工作目标的设定：工作目标的设定：工作目标（月季工作目标（月季/年）年）职责的履行：职责的履行：被考核人：完成工作目标被考核人：完成工作目标考核人：激励考核人：激励/反馈反馈/辅导辅导绩效考核：绩效考核：绩效评估绩效评估 （自评）（自评）工作表现的评估（自评）工作表现的评估（自评）绩效会谈绩效会谈确定考核结果（经理）确定考核结果（经理）考核结果的运用：考核结果的运用：薪酬的调整薪酬的调整培训发展培训发展管理审计管理审计岗位调整岗位调整5 5