第7章公司战略课件.pptx

1、战略管理战略管理北京师范大学经济与工商管理学院 张平淡第第7章章 公司战略公司战略第第1 1节节 业务组合分析业务组合分析第第2 2节节 成长战略的选择成长战略的选择第第3 3节节 成长战略的实现方式成长战略的实现方式引例引例在新兴际华集团董事长刘明忠看来，要实现2020年营业收入2700亿元的宏伟目标，就要加大七个方面的结构调整：产业、产品、市场、产权、组织、人才、区域。在产业结构调整方面，核心是强化主业。在产品结构调整方面，关键是发挥技术优势提升附加值。在市场结构调整方面，重点是提升高端产品的比例，创新营销模式。无论是多元业务的公司，还是欲进行多元业务的公司，抑或是单一业务的公司，都需要从

2、公司层面去进行整体思考，也就是需要公司战略的指引第第1 1节节 业务组合分析业务组合分析组合战略稳定战略防御战略成长战略一、公司战略一、公司战略的基本类型的基本类型一、公司战略的基本类型一、公司战略的基本类型（一）成长战略成长战略就是指追求组织持续成长的战略。在成长战略下，一个组织可以通过对现有业务的专业化、一体化或多元化来达成其成长目标。（二）稳定战略当一个组织对自己的经营现状感到满意时，可能会选择稳定战略，企业往往会致力于完善组织内各个方面的不足，追求最优化，特别是内部运营的最优化。（三）防御战略在面临重大危机或企业发展下行之际，不得不考虑防御战略。通常，防御战略只是短期的，根本目的还是成

3、长和发展。最常用的防御战略有：转向战略（Turn-around）、剥离战略（Divestiture）和清算战略（Liquidation）。（四）组合战略多元业务公司旗下不同战略业务单位采用不同战略时，就是一种组合战略（Combination Strategies）。“突出重点、区别对待、有保有压”。二、战略业务单位二、战略业务单位 公司战略的基本分析单元就是战略业务单位。战略业务单位（SBU，Strategic Business Units）是可以独立运作（经营）的业务项目，通常是一种产品或一类产品群所组织起来的业务单位，其本质目的是满足同一类相同或相似的顾客需求。有明晰的需要满足的顾客需求。

4、1 有明了且可以界定的业务。2 各个SBU在各自的市场或领域都有现实的或潜在的竞争对手。3 有明确的资源和相应的配置权力和激励机制。4（一）战略业务单位的特征（一）战略业务单位的特征（二）战略业务单位的（二）战略业务单位的要素要素（图（图7-1）基本情况基本情况详细内容详细内容环境特性环境特性1）长期市场增长率2）短期市场增长率3）产品售价的通货膨胀率4）顾客的数量及规模5）购买频率及数量竞争地位竞争地位1）市场占有率2）相对市场占有率3）相对于竞争对手的产品质量4）相对于竞争对手的产品价格5）相对于竞争对手来说提供给员工的薪酬水平6）相对于竞争对手的市场营销努力程度7）市场细分的模式8）新产

5、品开发率生产过程结构生产过程结构1）投资强度2）纵向一体化程度3）生产能力利用程度4）设备的生产率5）劳动生产率6）库存水平可支配的预算分可支配的预算分配方式配方式1）研究与开发费用2）广告及促销费用3）销售人员的开支业绩业绩1）投资收益率2）现金流量（三）战略业务单位的局限性（三）战略业务单位的局限性SBU对超越SBU范畴的投资投入不够，对核心竞争力和核心产品的投资减少。SBU管理者的失误在于，他们没有意识到构建对于核心产品的领导权，也没有理解全球制造权和核心竞争力可持续开发性之间的联系。而且，SBU并不提倡人员的流动性，当竞争力固化时，人力资源由于无法得到相应的机会，就会产生萎缩的现象。表

6、表7-1 SBU和核心能力的比较和核心能力的比较 SBU核心能力竞争基石竞争基石现有产品内部能力公司组织结构公司组织结构根据产品-市场矩阵来进行业务组合根据核心能力、核心产品来进行业务组合业务单位的地位业务单位的地位SBU内部实现自治SBU只是核心核心能力的载体资源配置资源配置SBU之间不进行资源配置的优化，只在SBU内部进行配置更高管理层根据核心能力培育的需要配置资本和无形资本。高管的价值高管的价值似乎是对SBU进行投资核算通过核心能力的培育去赢得未来（四）战略业务单位与重组（四）战略业务单位与重组在今后的竞争中，企业规模已不再是决定企业最终命运的决定性力量，灵活性和适应性将成为决定企业参与

7、市场竞争成败的关键。战略业务单位的重组，伴生的就是扁平化（Delayering）。如韦尔奇把美国通用电气（GE）的员工从1981年的40万人精简到1985年的30万人。扁平化扁平化扁平化不只是指管理层级的压缩，更强调面对市场变化、响应顾客需求的内部流程速度的加快。对公司运营而言，在于激发每一个员工的主观能动性去快速响应市场需求，海尔张瑞敏提出的“人单合一”就是解决途径之一。三、业务组合分析工具三、业务组合分析工具图7-1 BCG矩阵 高增长/低竞争地位的问题业务（Question）。1 高增长/强竞争地位的明星业务（Star）。2 低增长/强竞争地位的金牛业务（Cash Cow）。3 低增长/

8、弱竞争地位的瘦狗业务（Dog）。4基于基于BCGBCG的公司业务类型的公司业务类型（二）（二）GE矩阵矩阵（图（图7-3）第第2节节 成长战略的选择成长战略的选择图7-3 安索夫矩阵一、一体化一、一体化战略战略 一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物质流动的方向，向深度和广度进行发展的一种成长战略。纵向一体化混合一体化横向一体化（一）纵向一体化（一）纵向一体化纵向一体化也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。按物质流动的方向又可分为：前向一体化和后向一体化。前向一体化是指企业与用户企业之间的联合，目的是为了促进和控制产品的需求。后向

9、一体化是指企业与供应企业之间的联合，目的是为了确保产品或服务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制。实施纵向一体化的战略利益实施纵向一体化的战略利益第一，实现范围经济，降低经营成本。第二，稳定供求关系，规避价格波动。第三，提高差异能力，树立经营特色。实施纵向实施纵向一体化的战略一体化的战略成本成本影响技术扩散与变迁。难以平衡生产能力。降低经营灵活性。加大管理难度。弱化激励效应。（二）横向一体化（二）横向一体化 横向一体化也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合。横向一体化的实质是资本在同一产业或部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、

10、巩固市场地位。横向一体化的战略利益和战略成本横向一体化的战略利益和战略成本战略利益战略利益实现规模经济减少竞争对手较容易的生产能力扩张战略成本战略成本管理问题政府法规限制（三）混合一体化（三）混合一体化混合一体化是指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合。分为以下三种形态。产品扩张型毫无关联型市场扩张型二、多元化战略二、多元化战略 企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，往往会选择进入新的领域，这一战略就是多元化战略。多元化相关多元化战略同心多元化水平多元化非相关多元化战略娃哈哈的水平多元化战略娃哈哈的水平多元化战略非相关多元化战略非相关多

11、元化战略第第4 4节节 成长战略的实现方式成长战略的实现方式并购内部创业战略联盟一、并购一、并购并购从行业角度划分横向并购纵向并购混合并购从并购动机划分恶意并购善意并购从支付方式划分现金收购股票收购综合证券收购企业并购的动机企业并购的动机 美国经济学家弗雷德威斯通（J.Fred Weston）曾将企业并购的动因进行了归类：（1）消除无效率的管理者。（2）达到经营协同效应和财务协同效应。（3）进行战略性重组。（4）获得价值低估的好处。（5）传送信息。（6）解决代理问题。（7）市场力量。（8）税收方面的考虑。中国企业的并购中国企业的并购我国企业进行跨国并购的主要动因主要表现为市场动因、管理动因、技

12、术动因和资源动因。近些年来，中国企业的并购活动也越来越频繁。2010年公布的并购交易数量达到创纪录的4251宗，已披露的交易金额超过2000亿美元，较2009年分别增长了16%和27%。另外，以我国上市公司并购的实证研究发现并购动机与绩效并不如预期。二、战略联盟二、战略联盟战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。科学技术的飞速发展也是战略联盟产生的根本原因。战略联盟的主要风险是关系风险和绩效风险。伙伴的机会主义行为是一种典型的关系风险，而绩效风险是指达不成既定战略目标的可能性。图图7-5：战略联盟失败的原因：战略联盟失败的原因三、内部三、内部创业创业很多大公司早在20世纪70年代就开始鼓励员工创新，给员工时间、财力、设备和仪器，让他们像实现一个工作计划那样追逐自己的理想。内部创业主要是构建内部化的市场，让已有组织内部资源进行重新整合，以实现产品开发、组织结构的变化、新事业部创建等创新活动。内部创业能有效地集中组织中的许多有效资源去实现市场机会，同时，这也是激励员工、发挥其首创精神的一种有效方式。图图7-6 企业内部创业的关系图谱企业内部创业的关系图谱管理管理战略战略Thank You！