第七章战略性计划与计划实施(同名41).ppt

1、愿景愿景和使和使命陈命陈述述战略战略环境环境分析分析战略战略分析分析与选与选择择年度年度目标目标政策政策与日与日常计常计划划业绩业绩度量度量与评与评价价反馈反馈战略性计划战略性计划战术性计划战术性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时间（通常为是指应用于整体组织的，为组织未来较长时间（通常为5 5年年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。在于在于看清企业将来会成为什么样子看清企业将来会成为什么样子。第一节第一节 战略环境分析战略环境分析 第二节第二节 战略性计划选择战略性计划选择第三节计划的组织实施第三节计划的组织实施 天天一般

2、环境一般环境行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身知天知地知天知地知利弊知利弊知彼知己知彼知己识长短识长短扬长避短扬长避短趋利避害趋利避害满足顾客满足顾客目标市场目标市场地地彼彼己己顾客顾客深谙顾客深谙顾客 知己知彼，胜乃不殆，知天知地，胜乃不穷。（孙子）知己知彼，胜乃不殆，知天知地，胜乃不穷。（孙子）企业的目的企业的目的创造顾客（德鲁克创造顾客（德鲁克）第一节第一节 战略环境分析战略环境分析案例案例一、一般环境（一、一般环境（PESTPEST分析）分析）四、企业自身四、企业自身五、五、案例案例 美国通用汽车公司：美国通用汽车公司：70年代第一次石油危机（小年代第一次石油危机（小型车

3、），型车），74年结束（恢复大型汽车）。通用对影响汽年结束（恢复大型汽车）。通用对影响汽车行业的石油因素的未来走势进行分析。开发出车身车行业的石油因素的未来走势进行分析。开发出车身小、不费油的新型汽车。小、不费油的新型汽车。79年伊朗国内政局大动荡、年伊朗国内政局大动荡、石油危机、福特、克莱斯勒陷入困境石油危机、福特、克莱斯勒陷入困境-通用却在展销时通用却在展销时不到两天库存一扫而光，并且订购数量达到不到两天库存一扫而光，并且订购数量达到22000多多辆，给其带来了巨大利益。辆，给其带来了巨大利益。2000年春节，美国联邦食品和药物管理局的一个年春节，美国联邦食品和药物管理局的一个顾问委员会紧

4、急建议顾问委员会紧急建议:应把含苯丙醇胺应把含苯丙醇胺(英文缩写英文缩写“PPA”)的药物列为禁药。感冒药市场由于禁止使用的药物列为禁药。感冒药市场由于禁止使用PPA而使原有的格局被打破，康泰克等一批传统强势而使原有的格局被打破，康泰克等一批传统强势品牌突然推出市场，给许多生产感冒药的企业带来一品牌突然推出市场，给许多生产感冒药的企业带来一个市场机会。正是这次大洗牌，使得象海王银得菲等个市场机会。正是这次大洗牌，使得象海王银得菲等品牌一下跃出。品牌一下跃出。一、一般环境（一、一般环境（PESTPEST分析）分析）一般环境，或称宏观环境，由比较强大的一般环境，或称宏观环境，由比较强大的社会力量所

5、构成，它可以影响微观环境中的各社会力量所构成，它可以影响微观环境中的各种力量，它包括人口统计、经济、自然、技术、种力量，它包括人口统计、经济、自然、技术、政治、法律及文化环境等。政治、法律及文化环境等。1、政治与法律环境、政治与法律环境 2、经济环境、经济环境 3、社会文化环境、社会文化环境 4、技术环境、技术环境 5、自然环境、自然环境1、政治与法律环境、政治与法律环境 政治与法律环境包括社会制度、执政政治与法律环境包括社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策、法律法规、党的性质、政府的方针、政策、法律法规、政府机构以及各种组织，它们都会影响和政府机构以及各种组织，它们都会影响和支配社会各种

6、组织及个人的行为，如管制支配社会各种组织及个人的行为，如管制企业的法令增多、政府机构执行法律更为企业的法令增多、政府机构执行法律更为积极、公众利益团体迅速成长等。积极、公众利益团体迅速成长等。2、经济环境、经济环境 经济环境是指影响消费者购买能力和经济环境是指影响消费者购买能力和支出模式的因素，它包括收入的变化（人支出模式的因素，它包括收入的变化（人均均GNP），消费者支出模式的变化等。），消费者支出模式的变化等。3、社会文化环境、社会文化环境 文化环境由影响社会的基本价值观、文化环境由影响社会的基本价值观、观念、偏好和行为的各种机构和力量所组观念、偏好和行为的各种机构和力量所组成，如文化价值

7、观的高度持续性和变迁、成，如文化价值观的高度持续性和变迁、亚文化等。亚文化等。4、技术环境、技术环境 技术环境是指影响新技术、创造新产技术环境是指影响新技术、创造新产品和营销机会的力量，如技术变革的加速、品和营销机会的力量，如技术变革的加速、创新的机会增加、研究开发的预算加大、创新的机会增加、研究开发的预算加大、注重小的改良、技术革新的管制法规增多注重小的改良、技术革新的管制法规增多等。等。5、自然环境、自然环境 自然环境主要指企业经营所处的地理自然环境主要指企业经营所处的地理位置、气候条件和资源禀赋状况等自然因位置、气候条件和资源禀赋状况等自然因素。素。（一）行业结构（一）行业结构（二）行业

8、环境：五力模型（二）行业环境：五力模型 (Five Forces(Five Forces Model)Model)1、入侵者、入侵者2、替代品生产商、替代品生产商3、买方、买方4、供应商、供应商5、现有竞争者、现有竞争者集中度集中度许多企业许多企业一些企业一些企业少数几家少数几家一个企业一个企业进入和退出壁垒进入和退出壁垒产品差异性产品差异性信息信息无壁垒无壁垒显著壁垒显著壁垒高壁垒高壁垒同质产品同质产品异质产品异质产品完全信息流动完全信息流动信息不完全流动、不完全可获得信息不完全流动、不完全可获得完全竞争完全竞争垄断竞争垄断竞争寡头垄断寡头垄断完全垄断完全垄断 行业壁垒行业壁垒是指某行业成员

9、为了限制其他人加是指某行业成员为了限制其他人加入而设置的各种障碍。入而设置的各种障碍。行业集中度行业集中度通常可分为绝对集中度和相对集中度。通常可分为绝对集中度和相对集中度。绝对集中度绝对集中度 =存量整个市场生产量或资本产量或资本存量市场上前几位企业的生（二）五力模型（二）五力模型 一个行业内的竞争态势取决于五种基一个行业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。这五种力量的合力决定了该本竞争力量。这五种力量的合力决定了该行业的最终利润潜力。行业的最终利润潜力。五力模型图五力模型图（1）新进入者威胁新进入者威胁Threat ofNew Entrants（5）产业内现有产业内现有竞争对手竞争对手In

10、dustry Competition and Rivalry（4）供应商）供应商谈价能力谈价能力Bargaining Power of Suppliers（3）买方谈价买方谈价能力能力BargainingPower of Buyers（2）替代威胁）替代威胁Threat of Substitutes1、入侵者研究、入侵者研究某一行业被入侵的威胁大小取决于：某一行业被入侵的威胁大小取决于：行业进入障碍行业进入障碍行业产品价格水平行业产品价格水平行业对入侵者的报复能力行业对入侵者的报复能力入侵者对报复的估计。入侵者对报复的估计。行业进入障碍（壁垒）行业进入障碍（壁垒）第一、规模经济第一、规模经济

11、第二、产品差别化第二、产品差别化 产品差别化是指现有企业通过广告、产品质产品差别化是指现有企业通过广告、产品质量、顾客服务等建立起的商标及顾客信誉上的优量、顾客服务等建立起的商标及顾客信誉上的优势。势。第三、第三、控制销售渠道控制销售渠道第四、第四、专有技术专有技术第五、第五、最佳原材料来源的控制最佳原材料来源的控制第六、政府政策第六、政府政策 行业产品价格水平（扼制价格）行业产品价格水平（扼制价格）第一、行业进入扼制价格是指入侵者设想克服第一、行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平报

12、酬所平衡时的价格水平 第二、进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不第二、进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现行价格水平高于进是对现在条件的预期。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。第三、所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁第三、所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。的重要因素之一。行业对入侵者的报复能力行业对入侵者的报复能力影响行业报复能力的因素：影响行业报复能力的因素：第一、行业的所处的发展阶段。第一、行业的所处的发展阶段。第二、行业的集中程度。第二、行业的集中程度。第三、行业的退

13、出障碍。第三、行业的退出障碍。入侵者对报复的估计入侵者对报复的估计 影响入侵者对报复估计的因素：影响入侵者对报复估计的因素：第一、行业过去对入侵者的行为反应第一、行业过去对入侵者的行为反应第二、入侵者对自身能力的估计第二、入侵者对自身能力的估计2、替代品生产商、替代品生产商替代品生产商的分析主要包括两个内容：替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品？第一，判断哪些产品是替代品？第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：替代品

14、研究：那些容易导致价格（总成本）改善的替代品，那些容易导致价格（总成本）改善的替代品，那些现行盈利率很高的替代品。那些现行盈利率很高的替代品。3、买方、买方 讨价还价能力影响因素主要有：讨价还价能力影响因素主要有：买方是否大批量或集中购买？买方是否大批量或集中购买？买方这一业务在其购买额中的份额大小？买方这一业务在其购买额中的份额大小？产品或服务是否具有价格合理的替代品？产品或服务是否具有价格合理的替代品？买方面临的购买转移成本大小？买方面临的购买转移成本大小？本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？的一项重要投入？买方是否有采取

15、买方是否有采取“后向一体化后向一体化”的策略？的策略？买方行业获利状况。买方行业获利状况。买方对产品是否具有充分信息？买方对产品是否具有充分信息？4、供应商、供应商 讨价还价能力影响因素主要有：讨价还价能力影响因素主要有：要素供应方行业的集中化程度。要素供应方行业的集中化程度。要素替代品行业的发展状况。要素替代品行业的发展状况。本行业是否是供方集团的主要客户？本行业是否是供方集团的主要客户？要素是否是该企业的主要投入资源？要素是否是该企业的主要投入资源？要素是否存在差别化或转移成本是否低？要素是否存在差别化或转移成本是否低？要素供应者是否有要素供应者是否有“前向一体化前向一体化”的策略？的策略

16、？5、现有竞争者、现有竞争者当：当：大量且力量均等的竞争者；大量且力量均等的竞争者；低的产业增长速度；低的产业增长速度；高固定或库存成本；高固定或库存成本；产品缺乏特色或无转移购买成本；产品缺乏特色或无转移购买成本；生产能力仍在大幅度增加；生产能力仍在大幅度增加；形形色色的竞争对手；形形色色的竞争对手；高战略利益相关性；高战略利益相关性；高退出障碍。高退出障碍。现有竞争者竞争激烈！现有竞争者竞争激烈！1 1、竞争对手研究的第一步是识别竞争对手。、竞争对手研究的第一步是识别竞争对手。2 2、竞争对手分析的目的是，认识行业竞争、竞争对手分析的目的是，认识行业竞争可能成功的战略的性质、竞争对手对不同

17、战略可可能成功的战略的性质、竞争对手对不同战略可能作出的反应以及竞争对手对行业变迁及其更广能作出的反应以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能作出的反应。泛的环境变化可能作出的反应。1.1.竞争对手研究的第一步是识别竞争对手竞争对手研究的第一步是识别竞争对手 识别行业内现有的竞争对手并非难事，但是识别潜识别行业内现有的竞争对手并非难事，但是识别潜在的竞争对手并非易事。在的竞争对手并非易事。（1 1）不在本行业、但可以克服进入壁垒进入本行业）不在本行业、但可以克服进入壁垒进入本行业的企业的企业 （2 2）进入本行业可以产生明显的协同效应的企业）进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 （3

18、3）其战略实施会自然进入本行业的企业）其战略实施会自然进入本行业的企业 （4 4）那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方）那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或卖方或卖方波特的竞争对手分析基本框架波特的竞争对手分析基本框架 什么驱使着竞争对手？什么驱使着竞争对手？竞争对手在做和能做什么？竞争对手在做和能做什么？竞争对手的反应竞争对手的反应 竞争对手对目前地位满意吗竞争对手对目前地位满意吗?竞争对手将可能作何种行动竞争对手将可能作何种行动 或战略转变或战略转变?竞争对手易攻击处在哪里竞争对手易攻击处在哪里?什么行动将会引起竞争对手最什么行动将会引起竞争对手最 强烈和最有效的报复强烈和最有效

19、的报复?未来目标未来目标 企业各层级和各方面企业各层级和各方面的 现行战略现行战略 对手现在是如何竞争对手现在是如何竞争 假设假设 关于自身和行业的关于自身和行业的 能力能力 实力与不足实力与不足 竞争对手的分析分析法四要素竞争对手的分析分析法四要素竞争对手的分析分析法四要素竞争对手的分析分析法四要素竞争对手竞争对手长远目标长远目标竞争对手能做些什么及正在作什么竞争对手能做些什么及正在作什么将来的目标我们的目标和竞争对手相比如何我们的目标和竞争对手相比如何未来目标的重点在哪里未来目标的重点在哪里对待风险的态度对待风险的态度现行战略目前的竞争策略和模式目前的竞争策略和模式如果竞争结构发生变化如果

20、竞争结构发生变化 目前的战略能够适应吗？目前的战略能够适应吗？竞争对手反击战略竞争对手反击战略竞争对手是否满意目前处境？竞争对手是否满意目前处境？竞争对手将采取怎样的战略转移竞争对手将采取怎样的战略转移竞争对手弱点在哪里？竞争对手弱点在哪里？迫使竞争对手采取报复行动的因素有哪些？迫使竞争对手采取报复行动的因素有哪些？假设对未来战略环境变化的意识对未来战略环境变化的意识研究竞争对手对自己和行业的假设研究竞争对手对自己和行业的假设能力优势与弱点优势与弱点和对手相比的综合能力如何和对手相比的综合能力如何四、企业自身四、企业自身1 1、波特的价值链模型、波特的价值链模型2 2、基本活动的构成与评价指标

21、、基本活动的构成与评价指标3 3、辅助活动的构成与评价指标、辅助活动的构成与评价指标1 1、波特的价值链模型、波特的价值链模型 企企业业基基础础设设施施 人人力力资资源源管管理理 技技术术开开发发 采采购购 内内部部 后后勤勤 生生产产 作作业业 外外部部 后后勤勤 市市场场营营销销和和销销售售 服服务务 利利润润 利利润润 辅辅助助活活动动 基基本本活活动动 2、内部后勤内部后勤(inbound logistics)(inbound logistics)与接收、存储和与接收、存储和分配相关联的各种活动；分配相关联的各种活动；生产作业生产作业(operations)(operations)与将

22、投入转化为最终产与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；品形式相关的各种活动；外部后勤外部后勤(outbound logistics)(outbound logistics)与集中、存储与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；和将产品发送给买方有关的各种活动；市场营销和销售市场营销和销售(marketing and sales)(marketing and sales)与传与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；服务服务(service)(service)与提供服务以增加或保持产品与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。价值有关的各种活

23、动。（1 1）物资和库存控制系统健全性；）物资和库存控制系统健全性；（2 2）原材料入库工作的效率。）原材料入库工作的效率。生产作业的评价指标生产作业的评价指标（1 1）与主要竞争对手相比，设备的生产率）与主要竞争对手相比，设备的生产率（2 2）生产过程的适当自动化程度）生产过程的适当自动化程度 （3 3）用以提高质量和降低成本的生产控制系统的效果）用以提高质量和降低成本的生产控制系统的效果（4 4）工厂、车间设计和工作流动设计的效率）工厂、车间设计和工作流动设计的效率外部后勤的评价指标外部后勤的评价指标（1 1）产成品交货和服务的及时性和效率）产成品交货和服务的及时性和效率（2 2）产成品入

24、库工作的效率）产成品入库工作的效率市场营销和销售的评价指标市场营销和销售的评价指标 （1 1）用以识别目标顾客和顾客需求的市场研究的效果）用以识别目标顾客和顾客需求的市场研究的效果（2 2）在销售促进和广告方面的创新）在销售促进和广告方面的创新（3 3）对可供选择的分销渠道的评价）对可供选择的分销渠道的评价（4 4）销售队伍的能力及其激励）销售队伍的能力及其激励（5 5）关于质量形象和名誉的发展）关于质量形象和名誉的发展（6 6）顾客对品牌的忠诚度）顾客对品牌的忠诚度（7 7）在细分市场或整个市场中的优势程度）在细分市场或整个市场中的优势程度服务的评价指标服务的评价指标（1 1）促使顾客对产品

25、改进进行投入的方法）促使顾客对产品改进进行投入的方法（2 2）对顾客意见反应的及时性）对顾客意见反应的及时性（3 3）企业担保和保证政策的合理性）企业担保和保证政策的合理性（4 4）对顾客进行教育和培训的质量）对顾客进行教育和培训的质量（5 5）企业提供零部件和维修服务的能力）企业提供零部件和维修服务的能力 企业基础设施企业基础设施(firm infrastructure)(firm infrastructure)包括总体包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。动。人力资源管理人力资源管理(human resource manag

26、ement)(human resource management)包包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。动。技术开发技术开发(technology development)(technology development)包括基础包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；活动；采购采购(procurement)(procurement)指购买用于企业价值链各种指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、

27、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。动。企业基础设施的评价指标企业基础设施的评价指标 （1）对新产品市场的机会和潜在环境威胁识别的能力）对新产品市场的机会和潜在环境威胁识别的能力 （2）用以实现企业目标的战略计划体系的质量）用以实现企业目标的战略计划体系的质量 （3）对价值链内及价值链间的各价值活动协调和整合的）对价值链内及价值链间的各价值活动协调和整合的能力能力 （4）获得成本相对低廉的资本的能力）获得成本相对低廉的资本的能力 （5）信息系统对制定战略的或日常的决策的支持水平）信息系统对制定战略的或日常的决策的支持水平 （6）

28、有关企业一般环境和竞争环境的信息获取的及时性）有关企业一般环境和竞争环境的信息获取的及时性和准确性和准确性 （7）与公共政策制定者和企业利益相关者间的关系）与公共政策制定者和企业利益相关者间的关系 （8）企业公共形象和组织公民行为）企业公共形象和组织公民行为人力资源管理的评价指标人力资源管理的评价指标（1 1）各级员工的招聘、培训和激励程序和政策的效果）各级员工的招聘、培训和激励程序和政策的效果（2 2）组织报酬制度的合理性）组织报酬制度的合理性（3 3）良好的工作环境，以使保证员工缺勤最小化和员工在）良好的工作环境，以使保证员工缺勤最小化和员工在理想岗位间的流动理想岗位间的流动（4 4）与工

29、会的关系）与工会的关系（5 5）管理人员和技术人员的积极性）管理人员和技术人员的积极性（6 6）一般员工积极性和工作满意度）一般员工积极性和工作满意度技术开发的评价指标技术开发的评价指标（1 1）在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功性）在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功性（2 2）研究开发人员与企业其他部门间工作关系的质量）研究开发人员与企业其他部门间工作关系的质量（3 3）技术开发的及时性）技术开发的及时性(能否按时完成能否按时完成)（4 4）实验室和其他设施的质量）实验室和其他设施的质量（5 5）实验室工程师和科学家的资格和经验）实验室工程师和科学家的资格和经验（6 6）激励创造

30、性和创新性的工作环境）激励创造性和创新性的工作环境采购的评价指标采购的评价指标 （1 1）以降低对单一供应商依赖性而开发多采购渠道的能力）以降低对单一供应商依赖性而开发多采购渠道的能力（2 2）原材料采购：）原材料采购：以最恰当的时间、以尽可能低的成本、以可接受的质以最恰当的时间、以尽可能低的成本、以可接受的质量水平进行采购的能力量水平进行采购的能力（3 3）有关工厂、机器和厂房采购的程序和制度）有关工厂、机器和厂房采购的程序和制度（4 4）租赁与购买标准合理性）租赁与购买标准合理性五、五、市场容量分析市场容量分析市场交易便利程度分析市场交易便利程度分析1、总体市场分、总体市场分析析确定细分变

31、量并细分市场确定细分变量并细分市场细分结果描述细分结果描述2、市场细分、市场细分评价各细分市场评价各细分市场选择目标市场选择目标市场3、目标市场确、目标市场确定定为各细分市场确定可能为各细分市场确定可能 的定位概念的定位概念产品定位选择产品定位选择4、产品定位、产品定位市场细分的含义：市场细分的含义：市场细分是根据消费群体的市场细分是根据消费群体的某些特征某些特征，将整个市场划，将整个市场划分为一个一个的子市场。分为一个一个的子市场。市场细分的方法：市场细分的方法：（1）按一个主要影响需求的因素划分；）按一个主要影响需求的因素划分；（2）按两个以上影响需求的因素划分。）按两个以上影响需求的因素

32、划分。高高低低低低高高0年龄年龄收入收入市场细分的目的市场细分的目的市场细分市场细分 确定目标市场确定目标市场 市场定位市场定位 目标市场目标市场是某企业的服务对象及范围。是某企业的服务对象及范围。市场定位市场定位，就是给一种产品安排一个在目标，就是给一种产品安排一个在目标市场的顾客心目中独特的、理想的位置，也就是市场的顾客心目中独特的、理想的位置，也就是解决如何进入目标市场并占据什么地位的问题。解决如何进入目标市场并占据什么地位的问题。市场定位的方法：市场定位的方法：根据产品特色定位根据产品特色定位 根据专门用途定位根据专门用途定位 与同类产品对比定位与同类产品对比定位 战略环境分析认识了企

33、业所面临的机遇于威战略环境分析认识了企业所面临的机遇于威胁，了解了企业的实力与不足及企业能为何胁，了解了企业的实力与不足及企业能为何种顾客进行服务。种顾客进行服务。战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。而扬长避短，趋利避害和满足顾客。企业可选择的各种战略类型企业可选择的各种战略类型收缩战略收缩战略剥离战略剥离战略清算战略清算战略企业防企业防御战略御战略成长战略成长战略I:核心能力企业内扩张核心能力企业内扩张 一体化战略一体化战略:前向前向/后向后向/横向横向 多元化战略多元化战略:同心同心/横向横向/混合混合 加强型战略加强

34、型战略:市场渗透市场渗透,市场市场/产品开发产品开发成长战略成长战略II:核心能力企业外扩张核心能力企业外扩张 战略联盟战略联盟;虚拟运作虚拟运作;出售核心产品出售核心产品 企业成企业成长战略长战略成本领先成本领先特色优势（差异化战略）特色优势（差异化战略）目标集聚（集中化战略）目标集聚（集中化战略）企业基企业基本战略本战略姿态姿态战战略略类类型型一、基本战略一、基本战略二、成长战略二、成长战略三、成长战略三、成长战略四、防御战略四、防御战略企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市裁衣使其战略为他们服务而不是为其它

35、细分市场服务。场服务。目标集目标集聚（集聚（集中化战中化战略）略）企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。位以满足顾客的要求。特色优特色优势（差势（差异化战异化战略）略）企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。厂商。总成本总成本领先战领先战略略基本基本战

36、略战略（揭示（揭示企业如企业如何为顾何为顾客创造客创造价值）价值）定义定义战略战略分类分类一、基本战略一、基本战略1 1、总成本领先战略、总成本领先战略 这种战略的主导思想是以低成本取得行业这种战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。中的领先地位。成本领先的优势有利于建立起行业壁垒，有成本领先的优势有利于建立起行业壁垒，有利于企业采取灵活的定价策略，将竞争对手排挤利于企业采取灵活的定价策略，将竞争对手排挤出市场。出市场。一种先发制人的战略一种先发制人的战略 持续资本投资和良好融资能力持续资本投资和良好融资能力 对工人严格监督对工人严格监督 低成本的分销体系低成本的分销体系 结构和责任分明

37、的组织结构和责任分明的组织 严格以定量目标为基础的激励制度严格以定量目标为基础的激励制度 严格的成本控制和经常、详细的控制报告严格的成本控制和经常、详细的控制报告2 2、差异化战略、差异化战略 差异化战略是使企业在行业中别具一格，具差异化战略是使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对起差别竞争优势，以形成对“入侵者入侵者”的行业壁的行业壁垒，并利用差别化带来的较高的边际效益补偿因垒，并利用差别化带来的较高的边际效益补偿因追求差别化而增加的成本。追求差别化而增加的成本。：既可以是先发制人，也可以是后发制

38、人的战略既可以是先发制人，也可以是后发制人的战略 强大的生产营销能力强大的生产营销能力 敏锐的创造性鉴别能力敏锐的创造性鉴别能力 很强的基础研究能力很强的基础研究能力 质量或技术上具有领先的公司声誉质量或技术上具有领先的公司声誉 悠久的传统或独特的业务组合悠久的传统或独特的业务组合 在研发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作在研发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作 重视主观评价、创新精神，而不仅以定量指标为基重视主观评价、创新精神，而不仅以定量指标为基础德激励制度础德激励制度 轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人才轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人才3 3、集中化战略、集中

39、化战略 是指企业以一个细分市场为目标，针对这个市场进是指企业以一个细分市场为目标，针对这个市场进行生产或销售。行生产或销售。选择这种市场战略一般有以下几种情况：选择这种市场战略一般有以下几种情况：A A该公司本来就具备在该细分市场获胜所必需的条该公司本来就具备在该细分市场获胜所必需的条件。件。B B资金有限，只能在一个细分市场经营。资金有限，只能在一个细分市场经营。C C这个细分市场中还没有竞争对手。这个细分市场中还没有竞争对手。D D这个细分市场可能会成为促进细分市场继续发展这个细分市场可能会成为促进细分市场继续发展的开始。的开始。一种具有自我约束能力的战略一种具有自我约束能力的战略 公司的

40、实力不足以在产业内更广的范围内竞争公司的实力不足以在产业内更广的范围内竞争 公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手争对手 针对成本或特色不同目标，相应的对上述原则组针对成本或特色不同目标，相应的对上述原则组合合 一项能力能成为企业的核心能力必须通过三项检验一项能力能成为企业的核心能力必须通过三项检验1、用户价值：核心能力必须能够使企业创造顾客可以、用户价值：核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地识别的和看重的，而且在顾

41、客价值创造中处于关键地位的价值。位的价值。2、独特性：与竞争对手相比，核心能力必须是企业所、独特性：与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的。独具的。3、延展性：核心能力必须是企业向新市场延展的基础，、延展性：核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过对核心的延展而创造出丰富多彩的产品。企业可以通过对核心的延展而创造出丰富多彩的产品。4、不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能、不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合。的整合。5、不是物理性资产。、不是物理性资产。只有核心能力才能创造持续的动态的竞争优势。只有核心能力才能创造持续的动态的竞争优势。（一）一体化战略（一）

42、一体化战略（二）多元化战略（二）多元化战略（三）加强型战略（三）加强型战略企业获得与自身生产同类产品的竞争企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。对手的所有权或加强对他们的控制。横向横向一体一体化化 企业获得供应商的所有权或加强对他企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。们的控制。后向后向一体一体化化 企业获得分销商或零售商的所有权或企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。加强对他们的控制。前向前向一体一体化化 一体一体化战化战略略 定义定义战略战略分类分类（一）一体化战略（一）一体化战略（一）一体化战略（一）一体化战略 后向一体化后向一体化：指企业继续保持

43、原有生产性质：指企业继续保持原有生产性质外，又向原材料生产的方向发展，以减少企业对外，又向原材料生产的方向发展，以减少企业对供应商的依赖性。供应商的依赖性。前向一体化前向一体化：指原先向加工企业提供原材料、：指原先向加工企业提供原材料、半成品的企业向加工企业方向发展，或是原加工半成品的企业向加工企业方向发展，或是原加工企业购买若干个批发商品或零售企业的发展策略。企业购买若干个批发商品或零售企业的发展策略。水平一体化水平一体化：指企业兼并一个或几个竞争者，：指企业兼并一个或几个竞争者，或者另建同类型新厂的发展策略。或者另建同类型新厂的发展策略。康师傅：康师傅：育新塑料包装公司：面碗育新塑料包装公

44、司：面碗顶正印刷包材有限公司：包装材料顶正印刷包材有限公司：包装材料顶盛塑料制品有限公司：面叉顶盛塑料制品有限公司：面叉顶信纸业有限公司：包装纸箱顶信纸业有限公司：包装纸箱顶峰淀粉开发有限公司：变性淀粉顶峰淀粉开发有限公司：变性淀粉顶芳脱水蔬菜有限公司：脱水蔬菜顶芳脱水蔬菜有限公司：脱水蔬菜顶嘉机械有限公司：机械制造及安装顶嘉机械有限公司：机械制造及安装顶通物流有限公司：物流配送顶通物流有限公司：物流配送统一：统一：“7-11”7-11”便利店便利店企业增加新的，与原有业务不相关企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。的产品或服务。混合混合多元多元化化 企业向现有顾客提供新的，与原有企业向

45、现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务业务不相关的产品或服务企业增加新的，但与原有业务相关企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。的产品与服务。同心同心多元多元化化 多元多元化战化战略略 定义定义战略战略分类分类（二）多元化战略（二）多元化战略（二）多元化战略（二）多元化战略 同心多元化同心多元化：指企业开发与企业现有产品的技术或：指企业开发与企业现有产品的技术或营销有协同关系的新产品来吸引新客。营销有协同关系的新产品来吸引新客。水平多元化水平多元化：指企业开发能满足现有顾客需要的，：指企业开发能满足现有顾客需要的，但与现有产品技术关系不大的新产品。但与现有产品技术关系不大的新产品

46、。混合多元化混合多元化：指企业进入与企业现有技术和市场完：指企业进入与企业现有技术和市场完全无关的新领域。全无关的新领域。这三种多这三种多元元化的区别主要是技术的联系紧密程度。化的区别主要是技术的联系紧密程度。同心多元化：在技术上有紧密的协同关系。同心多元化：在技术上有紧密的协同关系。水平多水平多元元化：技术上有一定联系，但关系不是很大。化：技术上有一定联系，但关系不是很大。混合混合多多元元化：技术上完全没有联系。化：技术上完全没有联系。企业通过改进或改变产品或服务而企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。提高销售。产品产品开发开发企业将现有产品或服务打入新的区企业将现有产品或服务打入新的区域

47、市场。域市场。市场市场开发开发 企业通过加强市场营销，提高现有企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份产品或服务在现有市场上的市场份额。额。市场市场渗透渗透 加强加强型战型战略略 定义定义战略战略分类分类（三）加强型战略（三）加强型战略（三）加强型战略（三）加强型战略市场市场产品产品现有产品现有产品新产品新产品现有市场现有市场市场渗透策略市场渗透策略产品开发策略产品开发策略市场开发策略市场开发策略新市场新市场企业将价值活动集中于自己少数优势方企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进

48、一通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。步的生产加工。出售出售核心核心产品产品 企业通过合同、参少数股权、优先权、企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。面外包出去。虚拟虚拟运作运作企业与其他企业在研究开发、生产运作、企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动进行合作，以相互市场销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资源。利用对方资源。战略战略联盟联盟成成长长战战略

49、略II：即核即核心能心能力企力企业外业外扩张扩张 定义定义战略战略分类分类企业为实现其有形资产价值而将公企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。司资产全部或分块出售。清算清算战略战略企业出售分部、分公司或任一部分，企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。的业务。剥离剥离战略战略通过减少成本和资产对企业进行重通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。独特的竞争能力。收缩收缩战略战略 防防御御战战略略 定

50、义定义战略战略分类分类 收缩战略就是企业从原有经营领域逐渐收缩收缩战略就是企业从原有经营领域逐渐收缩甚至完全退出，另谋出路的战略。甚至完全退出，另谋出路的战略。当企业在原有经营领域处于不利地位，而又当企业在原有经营领域处于不利地位，而又无法改变这种状况时，应当采用这种战略。无法改变这种状况时，应当采用这种战略。例例:通用汽车从通用汽车从8080年代开始实行多元化发年代开始实行多元化发展战略，涉足卫星通信、数据设备等诸多领域展战略，涉足卫星通信、数据设备等诸多领域,由于业务结构繁杂，经营利润大幅下降，由于业务结构繁杂，经营利润大幅下降，9797年始年始变多元化为专营，以增强竞争实力。变多元化为专