物流系统规划与设计第5章-库存系统的规划与设计课件.ppt

1、物流系统规划与设计第5章 库存系统的规划与设计本章学习目标 掌握库存管理在企业经营中的地位掌握库存管理在企业经营中的地位;了解库存管理的要点了解库存管理的要点库存的由来：交货前置期不足下单日交货日物料采购前置期（LT）物料A物料B物料C物料D生产周期日期额定产能RST确认生产能力新订单U原料库存成品库存储备库存的冲突A现在及未来都要赚钱B降低资金占用及库存风险D不储备库存C满足客户的准时交货要求D储备库存目标是不失去赚钱的机会降低库存是自然的结果，而不是目标！第5章 库存系统的规划与设计 5.1 库存与库存管理 5.2 库存分配决策 5.3 订货批量的确定 5.4 库存水平的确定 5.5 库存

2、管理控制决策 5.6 库存管理的改善5.1 库存与库存管理（一）库存的功能（一）库存的功能批量库存：制造或采购超过立刻需要用到的量。反耦合库存：将设备之间的干扰降至最低。管路库存：充满运输网路和配送系统的库存。运输库存：两地之间的传输中的库存。预期库存：涵盖预估销售增加的趋势、计划中的促销活动、季节性波动，计划性的工厂设备停机维修、和假期等的影响。避险库存：避免受到未来剧烈动荡的影响而建立的库存。1.安全库存：为弥补不确定因素而建立的库存。（二）库存控制决策的目标冲突 顾客服务水准：一家公司能在指定的时间内将产品送到顾客手中的能力。库存成本：有形的库存成本 产品成本、持有成本、订购成本、缺货成

3、本、和产能成本是有形的；无形的库存成本 库存掩盖了制造上的问题，并造成了制造、流通系统的恶化。（三）库存补给策略（Q,R）策略：连续性检查的固定订货量、固定订货点策略（R,S）策略：连续性检查的固定订货点、最大库存策略（t,S）策略：周期性检查库存量，维持最大库存策略（t,R,S）策略：（R,S）策略与（t,S）策略的综合策略（Q,R）策略）策略 连续性检查、固定订货量、固定订货点适用于：适用于：需求量大、缺货费用高、需求量大、缺货费用高、需求波动性很大的货品需求波动性很大的货品库存量库存量时间时间R：订货点水平：订货点水平OLTQQAB（R,S）策略）策略 连续性检查的固定订货点、最大库存库

4、存量库存量时间时间R：订货点水平：订货点水平OLTS：最大库存：最大库存S-I1S-I2I1I2LTAB（t,S）策略）策略 周期性检查库存量，维持最大库存适用于：适用于：不是很重要，或用量不大的货品不是很重要，或用量不大的货品库存量库存量时间时间OtS-I1S：最大库存：最大库存S-I2I1I2ttLTLTAB（t,R,S）策略）策略 固定检查周期、最大库存量，固定订货点库存量库存量时间时间OtS-I1S：最大库存：最大库存S-I2I1I2ttLTR：订货点水平：订货点水平LTI3AB（四）常见的库存控制模型（四）常见的库存控制模型 确定型库存控制模型确定型库存控制模型 周期性检查模型周期性

5、检查模型 不允许缺货、瞬时到货不允许缺货、瞬时到货 不允许缺货、延时到货不允许缺货、延时到货 允许缺货、瞬时到货允许缺货、瞬时到货 允许缺货、延时到货允许缺货、延时到货 补货、瞬时到货补货、瞬时到货 补货、延时到货补货、延时到货 连续性检查模型连续性检查模型 随机型库存模型随机型库存模型5.2 库存分配决策 库存靠近需求方供应方需求方需求方需求方需求方 库存靠近供应方需求方需求方需求方需求方供应方5.3 订货批量的确定 一次采购量的多少取决于采购成本与存货持有成本间的关系 最经济年度采购次数 每年采购次数 持有成本 采购成本 总成本 采购成本与存货持有成本的关系经济采购量（Economic o

6、rder quantity，EOQ）定义：使采购成本及存货持有成本之和为最 小的采购量。适用于需求及成本都很稳定的情况。经济采购量的计算（Q,R）策略，不许缺货、延时到货模型库存量库存量时间时间R：订货点水平：订货点水平OLTQ设，设，D：年度需求量：年度需求量 M：产品的单价：产品的单价 H：单件产品的全年库存维持费用（元：单件产品的全年库存维持费用（元/件件 年）年）CR：每次采购的成本：每次采购的成本因库存量在因库存量在Q与零之间均匀变动，理论上的库存量平均值为与零之间均匀变动，理论上的库存量平均值为Q/2，则，全年持有费用：则，全年持有费用：T1=H*Q/2 全年定购费用：全年定购费用

7、：T2=CR*D/Q 全年产品费用：全年产品费用：T3=D*M 全年总费用全年总费用 T 为为HDCEOQQDCHdQdTDMQDCHQTTTTRRR20222321 0232QDCdQTdR思考：经济采购批量的应用条件是什么？5.4 需求不确定条件下的库存管理决策 库存缓冲量 补货频率与补货量库存补给的循环补给耗用再订购检查补给耗用检查再补给再订购一、库存缓冲（目标库存）量的计算 库存缓冲量=再订购期间的平均需求量+补给周期内的平均需求量+安全库存 安全库存=50%（再订购期间的平均需求量+补给周期内的平均需求量）库存缓冲量安全库存量补给周期内需求量再订购周期内需求量供应商的补给周期补给周期

8、再订购前置期供应商的补给前置期供应商的制造前置期运输前置期订单处理时间加工时间等待时间运输前置期我们能够控制的只有“再订购的间隔”二、补货频率与库存水平 增加订购频率可降低库存水平全满再订购日期订购周期全满订购周期增加订购频率增加订购频率全满订购周期全满订购周期增加订购频率结论 库存水平的多少取决于：使用期间的消耗速度 订购周期三、补货量计算 补货时机：？补货数量=库存缓冲量-手中库存量-在途库存量库存缓冲量手中库存量补货量在途库存量在途量缓冲存量的构成手中库存（SOH）供应商原料仓耗用量耗用量手中库存（SOH）在途量缓冲库存补给的管理模型补给（配置）参数规划再订购周期 缓冲大小 安全存量缓冲

9、管理（监视）输入实际消耗量根据需求变化重新调整库存缓冲参数控制库存缓冲状态5.5 库存管理改善 练习：每月售出1000单位的产品，不同的订购周期，不同的补给周期对库存的影响订购周期1个月，补给周期1个月供应商库存缓冲？单位?单位1个月定期订购一次在途量1个月之补给周期持续性的需求 库存缓冲大小=再订购期间的平均需求量+补给周期内的平均需求量+安全库存=1000+1000+50%（1000+1000）=3000供应商库存缓冲3000单位1000单位1个月定期订购一次在途量1个月之补给周期持续性的需求1000单位100010001000耗用量在途量手中库存补给周期不变，增加订购频率 订购周期1周，

10、补给周期1个月 库存缓冲量=再订购期间的平均需求量+补给期间的平均需求量+安全库存=250+1000+50%（250+1000）=1875补给周期不变，增加订购频率供应商库存缓冲1875单位250单位1周定期订购一次在途量1个月之补给周期持续性的需求2501000625耗用量在途量手中库存250单位250单位250单位如果缩短供应商的补给周期订购周期1周，补给周期2周供应商库存缓冲1125单位250单位1周定期订购一次在途量2周之补给周期持续性的需求250500375耗用量在途量手中库存250单位订购周期1周，补给周期1周供应商库存缓冲750单位1周月定期订购一次在途量1周月之补给周期持续性的

11、需求250250250耗用量在途量手中库存250单位订购周期1周，补给周期0周供应商库存缓冲375单位1周定期订购一次立即补给持续性的需求2500125耗用量在途量手中库存补给的缓冲管理3/31/32/3耗用量在途量手中库存缓冲存量库存缓冲状态红色区域或紧急水平区域3区域2区域1调整缓冲的原则 缓冲太小 再订购时，穿透红区的频率过高（超过10%）补货到达前已经用完存货 缓冲太大 再订购时，穿透红区的频率过低（小于5%）补货到达时库存仍然维持在绿区原料采购的整体构象供应商库存缓冲?单位频繁的订购次数在途量短而快的补给周期投料?单位ACDEFG市场B持续性的需求CCR供应链上的生产管理MTS的解决

12、方案补给制造MTR 库存制造（MAKE-TO-STOCK，MTS）的存在背景 成为国际大公司的供应商或代工伙伴的条件：能够在第一时间完成组装或制造 供应商管理库存（Vendor Managed Inventory VMI）的机制 新时代背景下的生产库存的冲突TOC供应链解决方案MTR（MAKE-TO-REPLENISH，MTR，补给制造）原料库存缓冲投料ACDEFG市场B产成品库存缓冲在MTS设有一个产成品库存缓冲在MTO及MTS均设有一原物料库存缓冲3/32/31/33/32/31/3CCR补给制造的模型投料A成品库存缓冲BCDEFG市场3/32/31/3SDBRCCR成品库存缓冲量的构成在

13、制品量WIP手中库存供应商、生产线补给数量成品仓耗用量客户3/32/31/3补给数量手中库存(SOH)缓冲存量在制品量WIP补给制造的管理模型补给（配置）缓冲管理（监视）参数控制库存缓冲状态参数规划优先序及负荷输入实际出货量根据需求变化重新调整库存缓冲补给制造的管理要点 生产负荷的配置 生产优先顺序的设置 库存缓冲量大小的设置思考题：哪个产品应该优先生产？B产品库存缓冲3/32/31/3A产品库存缓冲3/32/31/3成品库存缓冲量的设定原则 补给周期=采购前置期+制造周期 成品库存缓冲量=下补给单周期内的需求量+补给周期内的需求量+安全库存量成品库存缓冲量安全库存量补给周期内的需求量下补给单

14、周期内的需求量产品投放优先顺序 根据缓冲确定产品投放顺序（详见TOC生产管理部分）负荷规划ABCDEDGHIJJK日期20%30%保留产能每日可用工时瓶颈D的产能负荷/排程补给制造的缓冲管理3/32/31/3补给数量在制品量WIP手中库存（SOH）缓冲存量库存缓冲状态红色区域或紧急水平区域3区域2区域1供应链中的分销管理分销渠道内库存缓冲管理工厂仓库分销商零售商零售商分销商3/32/31/3由需求拉动(Demand PULL)库存保护的最佳位置3/32/31/33/32/31/33/32/31/33/32/31/3一体化的供应链方案补货方法探讨核心目标：保护客户的生产供应采购生产运输客户安 全

15、 库 存 量10020如何根据市场消费需求决策补下订单数量？TOC拉式补货的原理图核心目标：保护客户的生产供应采购生产运输客户在途量在制量毛坯量库 存 缓 冲拉式补货的关键特征：少量频繁补货拉式补货的缓冲管理 动态缓冲管理：DBM（Dynamic Buffer Management）需求变化如果是连续性的，不管能否预测，DBM都能轻松应付 如果需求有季节性波动，在季节前加大或减小缓冲量 构建S-DBR生产系统是前提S-DBR的管理要点采购生产运输客户缓冲长度交付采购决策：定义缓冲量（现行的天数或数量减半）确定计划采购点（时间或数量）管理：严格控制投料（采购）严格控制转移批量严格遵守优先顺序（黑

16、、红、黄、绿）MTA环境下TOC解决方案全景图采购生产客户原料库存缓冲工厂库存缓冲拉式补货拉式补货消耗要点1树立补货观念要点2缓冲管理要点3TOC生产方案（S-DBR）TOC拉式补货的管理工具TOC拉式补货的库存缓冲管理操作要点 不做预测，根据销售变化来对SKU的库存缓冲大小进行柔性调整 当实际库存（持续一段时间）大于库存缓冲量，则进行退货，退至规定的库存缓冲量。思考：供应链物流系统该如何进行规划？供应链物流系统的目标 供应链核心企业不丧失销售机会 供应链计划与组织（软件规划）销售计划方法 采购计划方法 网点布局与库存分布规划（硬件规划）网点布局原则：辐射范围及补货时间 库存分布原则：库存尽可能靠近供应方