生产与运作管理培训.ppt课件.ppt

1、章节章节名称名称内容内容第一章生产与运作管理概述概念、发展、内容、目标、决策第二章生产与运作管理战略战略模型、战略组合、新经济时代的战略第三章需求管理与生产计划需求管理的理念发展、MRP、MRP、ERP第四章服务业的运作计划与管理分类、交付管理中的问题、影响需求类型的策略以及控制第五章项目管理项目、项目管理、项目生命周期的各阶段第六章设备管理设备管理概念、前期管理、维护、使用、更新“生产与运作管理生产与运作管理”（Production and Operation ManagementProduction and Operation ManagementP/OMP/OM）是一种将各种资源转化为产

2、品和服务的活动产品有形产品：汽车、电视机、学生、电影胶片.服务无形产品：美容、音乐会、电影院放电影.如何区分？the key生产运作对象生产运作对象？（教育）是一个过程 投入产出过程 p22 增值过程 物质转化过程物理变换、化学变换、位置变换 管理过程计划、组织、实施、控制广义的广义的 “产品产品”生产Production服务业的发展生产与运作Production and Operation有形产品有形产品有形产品有形产品+无形产品（服务）无形产品（服务）制造业制造业服务业“服务”的特点（与有形产品比较）：无形 即时性 非标性 顾客的高度参与性 产品定义的不一致性组织主要输入转化的内容主要输出

3、工厂原材料加工制造产品运输公司产地的物资位移销地的物资修理站损坏的机器修理修复的机器医院病人诊断与治疗恢复健康的病人大学高中毕业生教学高级专门人才咨询公司情况、问题咨询建议、办法、方案生产与运作管理6业务范式的变化生产与运作:怎么办?生产与运作管理7世界级企业获利的三个主要要求Focus on:Core Competencies精益化的思想流程与信息技术客户关系管理 1800，Whitney,倡导零件标准化零件标准化 零部件互换性 1881，Taylor,“科学管理科学管理”1913，福特，“流水生产线流水生产线”1920s-30s，福特(大量生产理念）+通用斯隆（组织技术）“大量生产方式大量

4、生产方式”1970s，市场情况逆转，大量生产方式开始面临困境 1980s，日本丰田，JITJIT生产方式 90年代：精益生产精益生产（Lean Production)1990s，美国，面向21世纪的 敏捷制造系统敏捷制造系统（Agile Manufacturing AM)市场企业战略生产运作战略运作管理营销战略财务战略人员工厂物料生产流程生产计划与控制生产系统原材料顾客输入产品服务输出（1）生产系统设计物流信息流资金流 围绕着生产经营目标的物料需求、能力需求进行物流、信息流、资金流的综合管理，构成了生产运作管理的经典方法。(2)生产系统运作管理计划组织控制 需求管理、预测、编制生产计划和能力计

5、划、库存控制、人员调配、作业调度、质量保证等使输出要素（产品或服务）在交货期、质量、成本、柔性、服务等几个方面都取得最优效果。生产运作战略决策 生产什么？产品组合？投入要素组合？生产组织方式？竞争优势？生产运作系统设计决策 技术选择、能力规划、设施布局、工作设计生产运作系统运行决策 计划、调度、质量控制、后勤管理概念：概念：是企业总体下的职能战略。它是在企业总体战略的框架下，按照所选定的目标市场和竞争战略，对企业经营领域的生产系统的建立和运行制定全局性的规划。它根据企业各种资源要素和内部、外部环境的分析，构建和运行一个能使企业获得竞争优势、适应市场需求并不断发展的生产运作系统，保证企业总体战略

6、目标的实现。生产与运作管理15资料来源：Journal of Operations Management,Schroeder etc公司和企业战略外部分析内部分析战术决策宗旨特有能力目标政策结果运作战略16质量战略产品战略流程战略选址战略布局战略人力资源战略采购和准时生产制战略库存策略排程策略维护和可靠性保障策略生产与运作管理17企业战略企业战略战略战略A A产品模仿产品模仿战略战略B B产品创新产品创新市场情况价格敏感、成熟市场、高容量、标准化产品特点敏感、新兴市场、低容量、客户定制运作宗旨强调低成本强调新产品灵活性特有能力通过先进工艺通过产品团队和灵活的自动化运作政策先进工艺、规模经济优良

7、产品、柔性、快速反应营销战略大众销售选择性销售、新市场开发财务战略低风险、低边际利润高风险、高边际利润生产与运作管理18企业战略与生命周期各阶段关键任务企业战略与生命周期各阶段关键任务运作战略与生命周期各阶段关键任务运作战略与生命周期各阶段关键任务引入引入成长成长成熟成熟衰退衰退市场占有率市场占有率时间时间生产与运作管理19旧经济与新经济的主要区别旧的工业经济是由规模经济驱动新经济的驱动力量是网络经济生产与运作管理20正反馈是网络经济的竞争本质用订货点方法处理相关需求具有的缺点：1、盲目性周次12345678910情形一3000300003000情形二300600000000情形三300000

8、000060企业对某个零件的需求表假设：装配一个部件需要20种零件以99的服务水平供给每种零件每种零件的库存水平会很高20种零件都不发生催货的概率仅为（0.99）20=0.817即装配这种部件时几乎5次中就有一次碰到零件配不齐的情况。结论：这就是采用订货点方法造成零件积压与短缺共存局面的原因。一个产品中常常包含上千种零部件，装配产品时不发生缺件的概率=？意味着 采用订货点方法和条件是需求为均匀的，但是，在制造过程中形成的采用订货点方法和条件是需求为均匀的，但是，在制造过程中形成的需求一般都是非均匀的：不需要的时候为零，一旦需要就是一批。采用订货需求一般都是非均匀的：不需要的时候为零，一旦需要就

9、是一批。采用订货点方法加剧了这种需求的不均匀性。点方法加剧了这种需求的不均匀性。库存量库存量库存量订货点订货点订货点时间时间时间产品零件原材料订货点方法与“块状”需求 MRP的基本思想是围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。物质资料的生产是将原材料转化为产品的过程、对于加工装配式生产来说，如果确定了产品出产数量和出产时间，就可按产品的结构确定产品的所有零件和部件的数量，并可按各种零件和部件的生产周期反推出它们的出产时间和投人时间。物料在转化的过程中，需要不同的制造资源(机器设备、场地、工具、工艺装备、人力和资金等)，有了各种物料的投入出产时间和数量，就可以确定对这些制造资源的需要数量和

10、需要时间，这样就可以围绕物料的转化过程来组织制造资源，实现按需要准时生产。生产与运作管理25工艺规划战略能力计划总生产计划主生产计划MPS物料需求计划MRP生产作业计划周劳动力与顾客计划日劳动力与顾客计划长期中期短期ManufacturingServices4计划分解计划分解MRP计算：1、生产哪些零部件，数量多少2、何时下达零部件的生产任务、何时交货主生产计划采购数据库存数据生产周期物料清单计划下达的任务经济订购量物料清单处理安全存量工单管理MRPMRP ERPeERP19501965197519902000闭环MRP（Closed Loop MRP）制造资源计划（Manufacturing

11、 Resource PlanningMRP II）企业资源计划（Enterprise Resource PlanningERP）反馈（Feedback）主生产进度计划(Master Production Scheduling)物料需求计划(Material Requirements Planning)能力需求计划(Capacity Requirements Planning)可行？No执行能力计划物料计划Yes反馈（Feedback）计划和监控一个制造企业的所有资源制造（manufacturing）营销（marketing）财务（finance）工程（engineering）模拟制造系统（Si

12、mulate the manufacturing system）工程工程制造制造营销营销市场预测市场预测销售计划销售计划主生产进度计划主生产进度计划应收帐应收帐总帐总帐应付帐应付帐物料需求计划物料需求计划能力需求计划能力需求计划采购采购生产生产工艺流程工艺流程产品设计产品设计库存库存财务财务MRP II 系统的特点（1）MRP II 系统是一个计划主导型系统，适应于系统是一个计划主导型系统，适应于 以销定产的商品经济环境；以销定产的商品经济环境；（2）系统中零部件、在制品库存低；）系统中零部件、在制品库存低；（3）打破产品界限，实现按零部件最佳批量组织生产；）打破产品界限，实现按零部件最佳批量

13、组织生产；（4）实现数据集中管理，保证数据完整性和准确性；）实现数据集中管理，保证数据完整性和准确性；（5）实现负荷均衡，保证产品按期交货；）实现负荷均衡，保证产品按期交货；（6）为企业提供了翔实的财务基础数据；）为企业提供了翔实的财务基础数据；（7）及时反馈、动态调整；）及时反馈、动态调整；企业资源计划（ERP）一、ERP 的基本概念 20世纪90年代初，全球范围内兴起了一场以企业过程再造 BPR（Business Process Reengineering）为主要内容的管理模式革命和以企业资源计划ERP（Enterprise Resource Planning）系统应用为主体的管理手段革命

14、。ERP 是 20 世纪 90 年代初由美国著名的 IT 分析公司 Gartner Group Inc.首先提出。ERP是在 MRP II 的基础上扩展了管理的范围，基于优化企业“供应链”的管理思想，将企业的物质资源、资金资源和信息资源进行集成的一体化管理的企业管理软件系统。虽然 ERP 是在 MRP II 基础上进一步发展的企业管理系统，但与 MRP II 有着如下区别：（1）在资源管理范围方面的差别：MRP II 主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理；ERP 系统在 MRP II 的基础上，将客户需求和企业内部活动 以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链，并对供应链上

15、所有环节进行有效的管理，这些环节包括：订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与 维护、财务管理、人力资源管理、实验室管理、项目管理等。二、ERP 与 MRP II 的主要区别（2）在生产方式管理方面的差别：MRP II 系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理 ，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。从 90 年代初期开始，企业为了紧跟市场的变化，多品种、小批量生产以及看板式生产等成为企业主要采用的生产方式，单一的生产方式向混合型生产发展，ERP 则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业在生产管理方面的灵活性要

16、求。（3）在管理功能方面的差别：ERP 除了 MRP II 系统的制造、分销、库存及财务管理功能 外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个 环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备管理；支持对业务处理流程的管理。（4）在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别：企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的 协调变得越来越多和越来越重要，ERP 系统利用完善的组织构架，可以支持跨国经营的多国家、多地区、多工厂、多语种、多币制 应用需求。（5）在计算机信息处理技术方面的差别：进入市场的新一代 ERP 系统都能充分利用因特网及相关技 术，这使得

17、ERP 系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。ERP系统采用客户机服务器（CS）体系结构和分布式数据 处理技术、图形用户界面、第四代语言（4GL），支持 Internet IntranetExtranet、电子数据交换EDI，此外，还能实现不同 平台上的相互操作。（6）在应用范围方面的差别：MRP II 系统一般只应用于制造型企业，而商品化的 ERP 软件 系统的应用范围则超出制造型企业的范畴，适用于许多类型的组织，如：银行、保险公司、零售业、石油化工、政府部门，等等。ERP 的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理。三、ERP 系统的管理思想（1）体现对整个供应链资源进行管理的思想；

18、）体现对整个供应链资源进行管理的思想；现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。在网络经济时代企业仅靠自己的资源不可能有效地 参与市场竞争，必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销等活动。（2）体现精益生产、敏捷制造的思想；）体现精益生产、敏捷制造的思想；“精益生产”（Lean Production,LP）是美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方 式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生 产体系，企业同销售代理商、客户

19、和供应商的关系，已不再是简 单的业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙 伴关系组成了一个企业的供应链，这就是精益生产的核心思想。敏捷制造（Agile Manufacturing）的思想。敏捷制造是在具有创新精神的组织和管理结构、先进制造技术（以信息技术和柔性智能技术为主导）、有技术有知识的管理人员三大类资源支柱支撑下得以实施的，也就是将柔性生产技术、有技术有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集中在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场进度作出快速响应。敏捷制造比起其它制造方式具有更灵敏、更快捷的反应能力。（3）体现事先计划与事中控制的思想；

20、）体现事先计划与事中控制的思想；ERP 系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ERP 系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于进行事中控制和实时做出决策。四、ERP的主要功能模块 ERP是将企业所有资

21、源进行整合集成管理，简单的说是将企业的三大流：物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。它的功能模块以不同于以往的MRP或MRPII的模块，它不仅可用于生产企业的管理，而且在许多其它类型的企业如一些非生产，公益事业的企业也可导入ERP系统进行资源计划和管理。以典型的生产企业为例，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）和财务管理（会计核算、财务管理），对应地，ERP系统也通常包括这三大部分，而且整个系统是一个有机的集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。另外，要特别一提的是，随着企业对人力资源管理重视的

22、加强，已经有越来越多的ERP厂商将人力资源管理纳入了ERP系统的一个重要组成部分。财务分析资金管理报表管理应付管理总帐管理应收管理采购管理库存管理销售管理工资管理 人力资源生产管理分销管理成本管理固定资产 设备管理ERP系统的一般构成服务业类型服务工厂:航空公司运输公司饭店健康娱乐中心服务车间:医院汽车修理其他修理业大量服务:零售批发学校商业银行的分店专业型服务:医生律师会计师建筑设计师低高低高顾客接触程度劳动密集性程度资料来源：Roger W Schmenner(1986)服务流程矩阵服务工厂服务工厂服务车间服务车间大量服务大量服务专业型服务专业型服务服务的特点服务的特点服务的种类有限多种多

23、样有限多种多样新服务或特殊服务不经常经常不经常经常流程的特点流程的特点资金密集程度高高低低流程模式刚性弹性刚性弹性设备的关联性设备固化多种选择与设施及布置关联性强 与设施及设备关联性都不强人、物、设备之间的平衡对均衡流程的重要性重要不太重要不重要可能重要富余能力的允许程度不希望有不是问题要调整劳动力不希望有日程计划的容易较难(高峰需求)容易容易较难(高峰需求)规模经济效益有一些有一些很少很少能力的度量清楚模糊(有时取决于需求的组合)有时较模糊,往往取决于设备模糊布置倾向于流水线专业化固定布置固定布置但常变专业化布置能力的增加有多种增加方式,人力和资金平衡有多种增加方式,能力平衡模糊需对设施进行

24、较大的改变意味着增加人员瓶颈通常可预知移动频繁可预知不确定性很大流程变化的性质有时一般,有时剧烈偶然剧烈很少发生,一旦发生较剧烈通常要增加物流对服务提供的重要性库存和物流都重要库存很重要库存很重要在部分情况下都不太重要服务工厂服务工厂服务车间服务车间大量服务大量服务专业型服务专业型服务面向顾客的特点面向顾客的特点周围环境吸引力重要性 非常重要不太重要重要不太重要顾客的参与程度很少可能很多有一些非常多顾客化服务很少很重要很少很重要管理高峰和非高峰的难易通过价格调镇可做到非高峰时间可作促销,但有难度非高峰时间可作促销,但有难度难以管理,与价格无关流程质量控制可用标准方法可用标准方法,容易确定检查要

25、点,员工培训对质量控制非常关键通常难以用标准的方法,员工培训非常关键通常难以用标准的方法,员工培训非常关键与员工相关的特点与员工相关的特点工资计时工资多种多样多种多样固定工资,常常有某种形式的酬金技能水平一般较低较高多种多样,但通常较低 非常高工作内容的范围很窄很宽中等,但多种多样非常宽提升需要更多的技能或经验，会相应给予更多的责任员工往往独立操作，可提升的层次有限有若干提升的可能性金字塔结构，上层对下层有控制权力管理的特点管理的特点职能部门的要求需要大量的职能人员进行流程设计、方法研究、预测、能力计划表；直线监督和问题处理也很重要职能人员较少，大部分是直线运作有一些职能人员，主要集中于人力资

26、源管理职能人员很少，大部分直线管理人员身兼数职控制手段多种多样，有可能是成本中心或利润中心通常是利润中心通常是利润中心通常是利润中心（1）顾客参与的影响顾客参与是必然趋势顾客参与影响服务运作实现标准化，从而影响服务效率。顾客参与的程度越深，对效率的影响越大。为使顾客感到舒适、方便和愉快，也会造成服务能力的浪费。对服务质量的感觉是主观的。生产活动生产活动顾客参与程度高的系统顾客参与程度高的系统顾客参与程度低的系统顾客参与程度低的系统选址生产运作必须靠近顾客生产运作可能靠近供应商，便于运输或劳动力易获的地方设施布置设施必须满足顾客的体力和精神需要设施应该提高生产率产品设计环境和实体产品决定了服务的

27、性质顾客不在服务环境中，产品可规定较少的属性工艺设计生产阶段对顾客有直接的影响顾客并不参与主要的加工过程编作业计划顾客参与作业计划顾客主要关心完工时间生产计划存货不可存储，均衡生产导致生意损失晚交货和产均衡都是可能的工人的技能第一线的工人组成服务的主要部分，要求他们能很好地与公众交往第一线工人只需要技术技能质量控制质量标准在公众的眼中，易变化质量标准一般是可测量的，固定的时间定额标准服务时间取决于一起顾客需求，时间定额标准松时间定额标准紧工资可变的产出要求计时工资固定的产出允许计件工资能力计划为避免销售缺货，能力按尖峰考虑通过库存调节，可使能力处于平均水平预测预测是短期的，时间导向的预测是长期

28、的、产量导向的（2）减少顾客参与影响的办法 通过服务标准化减少服务品种 通过自动化减少同顾客的接触 将部分操作与顾客分离转移需求可减少需求的不均匀性，但不能消除处理非均匀需求的策略 改善人员班次安排 利用半时工作人员（钟点工）由顾客选择不同的服务 利用外单位设施 雇佣多技能工人 采用生产线方法控制类型控制类型例子例子确定方法确定方法时间顾客服务时间处理订单电话时间随机时间研究电话系统自动计时生产率每天处理的投诉销售额装卸量一天结束时的计数值销售纪录、佣金记录装卸、搬运记录质量订货的完成情况顾客满意度需要返工的程度随机检验、投诉情况顾客调查订单记录、投诉情况成本库存水平加班程度库存记录工资记录需

29、求单位时间内的顾客数顾客人数需求趋势服务标准及确定方法专家制定法工业工程法 动作研究 时间研究 样本法 工作行为分析法 流程图法调查法比较法讲义版权由讲义版权由Win-Win International Win-Win International 所有，未经同意，不得转印所有，未经同意，不得转印讲义版权由讲义版权由Win-Win International Win-Win International 所有，未经同意，不得转印所有，未经同意，不得转印v商业活动：-产品研发、新产品发布、大单销售、客户解决方案、MIS系统安装、工单生产v非商业活动 -体育运动、社会慈善、居家生活讲义版权由讲义版权由

30、Win-Win International Win-Win International 所有，未经同意，不得转印所有，未经同意，不得转印讲义版权由讲义版权由Win-Win International Win-Win International 所有，未经同意，不得转印所有，未经同意，不得转印 项目就是在既定的资源和要求的项目就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的，而相互联约束下，为实现某种目的，而相互联系的一次性工作任务系的一次性工作任务讲义版权由讲义版权由Win-Win International Win-Win International 所有，未经同意，不得转印所有，未经同意，不

31、得转印讲义版权由讲义版权由Win-Win International Win-Win International 所有，未经同意，不得转印所有，未经同意，不得转印1、有特定的客户/委托人（Who)2、有明确的目标（What)3、有始有终（When)4、有人力、物力、和财力资源的约束性（How Much)5、有独特的性质（Uniqueness)6、有不确定性（Uncertainty)7、非例行工作（Non-routine Job)的一次性任务一次性的独特的有特殊目的项目经理负责跨部门协同合作 重复性的 标准的 按一般计划目标 部门经理负责 本部门单一操作项目工作项目工作 职能部门工作职能部门工作

32、讲义版权由讲义版权由Win-Win International Win-Win International 所有，未经同意，不得转印所有，未经同意，不得转印讲义版权由讲义版权由Win-Win International Win-Win International 所有，未经同意，不得转印所有，未经同意，不得转印项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、控制的过程，旨在实现项目的特定目标。讲义版权由讲义版权由Win-Win International Win-Win International 所有，未经同意，不得转印所有，未经同意，不得转印讲义版权

33、由讲义版权由Win-Win International Win-Win International 所有，未经同意，不得转印所有，未经同意，不得转印1、时间管理；2、资源及预算管理；3、质量管理；4、团队管理；5、沟通管理；6、风险管理；7、采购/外包管理；讲义版权由讲义版权由Win-Win International Win-Win International 所有，未经同意，不得转印所有，未经同意，不得转印讲义版权由讲义版权由Win-Win International Win-Win International 所有，未经同意，不得转印所有，未经同意，不得转印客户需求项目选择/启动项目计划

34、项目实施项目监控评估评估评估项目完成/总结项目执行讲义版权由讲义版权由Win-Win International Win-Win International 所有，未经同意，不得转印所有，未经同意，不得转印讲义版权由讲义版权由Win-Win International Win-Win International 所有，未经同意，不得转印所有，未经同意，不得转印 Time(周期的长短，视项目内容、复杂性和规模而定）资源投入概念阶段发展阶段实施阶段结束阶段阶段阶段主要任务主要任务阶段成果阶段成果管理内容管理内容概念阶段需求确认可行性研究招投标可行性方案项目计划任务书招标合同项目启动，包括启动过程的

35、组织和协调发展阶段项目范围项目团队与组织结构项目计划计划、设计文件、机构设置、资源订货、合同签订计划组织协调实施阶段项目全面实施完成的活动、过程项目进度、成本、质量和范围控制结束阶段项目任务的结束可交付的项目、验收报告评审、鉴定、总结和移交 在这一阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得通过以后，需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。（附图1）结束项目概念阶段开始发现问题并提出建议分析条件和解决问题的机遇分析需求并提出项目提案编制并提出项目建议书明确项目目标、任务、

36、范围、产出物的要求图1 项目概念阶段工作流程图项目概念阶段工作流程图开展项目的初步可行性分析（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）审批项目可行性报告，做出项目决策（实施还是放弃）在这一阶段中，人们首先要为已经决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。同时，还需要进行必要的项目设计工作，以全面设计和界定项目，以及项目各阶段所需要开展的工作，提出有关项目产出物的全面要求和规定。附图2项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认项目工作对外发包及合同订立结束项目发展阶段开始明确项目的各种资源限制明确项目的目标与主要指标初步编制项目的集成

37、计划全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等项目产出物和项目工作的设计和规定图2 项目发展阶段工作流程图项目发展阶段工作流程图 在这一阶段中，人们开始项目的实施。在项目实施的同时，人们要开展各种各样的控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计、计划的要求和目标相一致。附图3图3 项目实施与控制阶段的工作流程图项目实施与控制阶段的工作流程图开展项目实施中的指挥、调度与组织和协调等工作根据项目实际绩效和项目标准之间的差距来取纠偏措施结束项目实施与控制阶段开始依据计划开展项目实施工作项目控制标准的制订项目任务、范围、计划、要求的确认定期与不定期地度量和报告项目的实际工作绩效 项目还需要经过一个完工与

38、交付的工作阶段才能够真正结束。在项目的完工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标和项目计划与设计阶段所提出的各种项目要求，首先由项目团队全面检验项目的整个工作和项目的产出物，然后由项目团队向项目的业主或用户进行验收和移交工作，直至项目的业主或用户最终接受了项目的整个工作和工作结果，项目才算最终结束。附图4结束项目完工与交付阶段开始初步确认项目已完成由项目团队开展自我开发部分项目工作的完工与自我验收工作由项目团队开展各个外包合同和对外采购合同的终结和验收工作由业主开展整个项目的全面验收工作项目产出物的实物交付工作各种文件及产权或所有权交付工作必要的优劣问题整理工作图4 项目完工与

39、交付阶段的工作流程图项目完工与交付阶段的工作流程图论语魏灵公:子贡问为仁。子曰：“工欲善其事，必先利其器工欲善其事，必先利其器。居是邦也，事其大夫之贤者，友其士之仁者。”（一）设备：企业中长期使用，在使用过程中，基本保持其实物状态，价值在一定限额以上的劳动资料和其它物质资料的总称。（二）设备的分类 (1)生产工艺设备 (2)辅助生产设备 (3)试验研究设备；(4)管理用设备 (5)公用福利设备 我国机械制造企业通常按设备工艺性质将其分为两大类十大项。两大类为机械设备和动力设备。机械设备又分为金属切削机床、锻压设备、起重运输设备、木工铸造设备、专业生产用设备及其他机械设备六大项；动力设备分为动能

40、发生设备、电器设备、工业炉窑及其他动力设备四大项。一、设备及设备管理的概念 (1)高速化 (2)连续化 (3)自动化 (4)电子化 (5)多能化 (6)精密化（四）设备管理 所谓设备管理，是指依据企业的生产经营目标，通过一系列的技术、经济和组织措施，对设备寿命周期内的所有设备物质运动形态和价值运动形态进行的综合管理工作。（五）设备管理的主要内容 设备的前期管理包括的主要内容有：(1)依据企业经营目标及生产需要，制订生产运作系统规划。(2)根据系统需要，选择和购置所需设备，必要时组织设计和制造。(3)组织安装和调试即将投入运行的设备。设备的后期管理包括的主要内容有：(1)对投入运行的设备正确、合

41、理地使用。(2)精心维护保养和及时检修设备，保证设备正常运行。(3)适时改造和更新设备。（一）设备维修发展概况 1、无专门设备管理时期：在工业革命初期，生产规模小，设备简陋，设备的维修一般由操作工人负责。2、事后维修时期：坏了再修、不坏不修，以事后修理模式为主。3、预防维修时期：强调采用适当的方法和组织措施，尽可能早地发现设备的隐患，预防和修理相结合，保证设备的正常运行。4、设备综合管理：设备综合管理时期。这一时期开始于70年代。在设备维修预防的基础上，从行为科学、系统理论的观点出发，对设备进行全面管理的一种重要方式 5、企业生产效率管理时期(TPM)。这一时期开始于80年代，是设备综合工程学

42、在实践中的发展。二、设备管理的发展过程 三、设备综合管理（一）设备综合管理思想的形成 1971年，在英国工商部的指导下，英国设备综合工程中心的丹尼斯帕克斯(Dennis Parkes)在国际设备工程年会上发表了一篇设备综合工程学研究报告，运用系统论、控制论、信息论的基本原理，提出了一种新的设备管理理论“设备综合工程学(terotechnology)”。设备综合工程学主要内容如下：(1)设备综合工程学的研究目标是设备的最经济的LCC(寿命周期费用)。(2)它综合了与设备相关的工程技术、管理、财务等各方面的内容，是综合的管理科学。(3)它提出了进行设备可靠性、维修性设计的理论和方法。(4)它强调关

43、于设计、使用效果及费用信息反馈在设备管理中的重要性，要求建立相应的信息交流和反馈系统。丹尼斯帕克斯的这篇报告最终引起了设备管理领域的重大改革，使设备管理进入了一个新的时期设备综合管理时期。他所提出的设备综合工程学也成了设备综合管理的主要代表理论。设备综合管理是以提高设备综合效益和实现设备寿命周期费用最小为目标的一种新型设备管理模式。它具有以下有别于传统设备管理模式的特点：(1)设备综合管理是一种全过程的系统管理。(2)设备综合管理是一种全方位的综合管理。它强调设备管理工作有技术、经济、组织三个方面的内容，三者有机联系、相互影响。(3)设备综合管理是一种全员参与的管理。设备综合管理的特点（二）T

44、PM 同一时期，日本在吸收欧美最新研究成果的基础上，结合他们自己丰富的管理经验，也创建了富有特色的“全员生产维修制度(total productive maintenance，TPM)”。其主要内容有：(1)TPM的目标是使设备以及由设备构成的生产系统的总效率最高；(2)建立包括设备整个寿命周期的生产维修系统；(3)因为与设备有关的所有部门，如设备规划、使用、维修部门等等都会影响设备的使用效率，所以设备管理应该包括所有相关部门；(4)从最高管理部门到基层工人全体人员都参加；(5)加强思想教育，开展小组自主活动，推进预防维修。一、设备的设计制造对使用的影响 (1)设备设计制造对使用影响的长久性。

45、(2)设备设计制造对使用影响的“遗传性”。(3)设备设计制造对使用影响的放大性。二、设备的选择与评价(一)设备的技术性评价 (1)生产能力。(2)可靠性。(3)可维修性。(4)互换性。(5)安全性。(一)设备的技术性评价 (6)配套性 (7)操作性。(8)易于安装。(9)节能性。(10)对现行组织的影响。(11)交货。(12)备件的供应。(13)售后服务。(14)法律及环境保护。(二)设备的经济性评价 1设备的费用与收益 (1)费用：固定费用、运行费用 (2)收益：许多收益是无法定量计算或很难与其他收益区别开 2、经济性评价的方法 （1）投资回收期 （2）设备的最小年平均寿命周期费用法 式中：

46、cy设备的年平均寿命周期费用 I 设备购置费用（基本投资）Ci 设备在第i年的使用费用 Te设备的经济寿命设备投资回收期（年）=设备投资费（元）采用新设备后取得的年费用节约额（元/年）Cy=I+CITei=1Te（3）设备最大综合效益法（4）费用效益法 （5）年费法 式中：x使用t年的年平均费用（元）Ci某年维持费（元）K0设备原值（元）Ktt年的设备残值（元）t 某一年份（6）现值法设备的综合经济效益=设备寿命周期输出设备寿命周期费用设备的费用效率=系统效益设备寿命周期费用Ci+（K0Kt）Xi=1tt=三、设备的安装、调试 安装：在基础上，找平、灌浆、稳固，使设备精度达到安装规范的要求。调

47、试：清洗、检查、调整、试运转、验收、移交。应由设备的使用部门、管理部门、工艺技术部门协同调试。(一)设备磨损的概念 1有形磨损(物理磨损)设备投入生产后在正常使用过程中，由于摩擦、应力和化学反应等的作用，设备的部件和零件会逐渐磨损、疲劳和磨蚀，甚至断裂。一般把这种主要是由于在设备使用过程中机械磨损所致的磨损称为设备的有形磨损(物理磨损)。设备的有形磨损又分为两种：(1)第1种有形磨损：运行中的设备在力的作用下，零部件发生磨损、振动和疲劳等现象，致使机器的实体产生磨损 (2)第2种有形磨损：设备在闲置过程中，由于自然力的作用而锈蚀，或由于管理不善和缺乏必要的维护而自然丧失其精度和工作能力，都会使

48、设备遭受有形磨损。第1种有形磨损与使用时间和使用强度有关；而第2种有形磨损在一定程度上与闲置时间和保管条件等有关。一、设备磨损理论 (一)设备磨损的概念 2无形磨损 由于经济或科技进步的原因而使原有设备贬值所致的磨损称为设备的无形磨损。设备的无形磨损也可分为以下两种形式：(1)由于相同结构设备重置价值的降低而引起的原有设备的贬值，叫做第1种无形磨损，也称经济性无形磨损。(2)由于不断出现性能更完善、效率更高的设备而使原有设备在技术上显得陈旧和落后，因而产生的无形磨损叫做第2种无形磨损，也称技术性无形磨损。(二)设备磨损的机理 按照金属材料学的理论，钢材经淬、回火后，最表层是氧化脱碳层，质地疏松

49、，附着力很差。一般新设备刚使用时，都要空转一段时间，就是为了磨去材料的氧化脱碳层。这段磨损时间很短而磨损量却很大。磨去氧化脱碳层后即是材料的硬化层，硬化层硬度很高，在使用润滑剂的条件下，是很难磨去的。硬化层下即是材料的基体，硬度很低，零件磨损达到基体，便会发生急剧磨损，它常常导致零件工作性能的迅速劣化或零件几何形状的迅速破坏。（三）设备磨损的规律 设备有形磨损的发展过程具有一定的规律性，一般分为三个阶段。第阶段：初期磨损阶段 磨损速度快，时间跨度短。对设备没危害，必经阶段，叫“磨合”或“跑合”。第阶段：正常磨损阶段 最佳运行状态，磨损速度缓慢，磨损量小，曲线呈平稳状态。第阶段：急剧磨损阶段 磨

50、损速度非常快，丧失精度和强度，事故概率急升。磨损程度时间零件磨损示意图(四)设备的正确维护 (1)如果设备使用合理，同时加强维护，进行正确的润滑就可以延长设备的正常使用阶段(第2阶段)的期限，在这一阶段设备的故障少，有利于保证加工质量和提高生产效率。(2)应加强设备的日常检查和定期检查，掌握设备的磨损状态，在进入剧烈磨损阶段前就进行修理，可防止因过度磨损而造成的破坏。(3)设备在正常磨损阶段的磨损是与工作时间或加工零件的数量成正比的，因此设备的磨损零件可以通过试验或统计分析方法，计算出在正常条件下的磨损率和使用期限，便于有计划地对零件进行修理和更换。(一)故障及劣化1故障 所谓设备的故障是指设