汽车经济运行分析办法与实践V6-课件.ppt

1、1单位：长安汽车单位：长安汽车时间：时间：20192019年年7 7月月4企业管理者通过分析差异产生的原因，找出影响找出影响财务目标实现的有利因素财务目标实现的有利因素和不利因素和不利因素，并提出改进工作的方法和措施，促进企业经营目标的实现。经济运行分析不仅是对过去的经营活动、财务状况进行检查、总结，而且也是查找企业经营潜力的过程，如生产能否发展、成本能否降低，销售能否扩大，企业人力、设备有无闲置，物质使用是否浪费等。通过查找潜力，就通过查找潜力，就可以对这些潜力充分加以可以对这些潜力充分加以利用，从而促进企业经济利用，从而促进企业经济效益的进一步提高。效益的进一步提高。经营运行分析可以提供可

2、以提供经营决策所需要的资料经营决策所需要的资料，在市场竞争的环境下，企业的领导人必须从实际出发，抓住有利时机抓住有利时机，避免可能遇到的风险，善于利用分析所提供的资料做出正确的决策正确的决策。步骤步骤1 1步骤步骤2 2步骤步骤3 3步骤步骤4 4步骤步骤5 5步骤步骤6 6步骤步骤7 7首要之务是对问题的准确了解首要之务是对问题的准确了解一定要考虑到决策者的主要标准一定要考虑到决策者的主要标准“杰瑞，我根据一个人所穿的鞋来对他进行评判。”进行检查进行检查以保证结以保证结论同事实论同事实相符相符放眼未来，迎接将遇到的困难放眼未来，迎接将遇到的困难每周每周每月每月每季每季半年半年年度年度周精益分

3、析月度生产经营分析月度财务分析成本运行、制造物流、采购、研发等专题分析季度生产经营分析季度财务分析成本运行、制造物流、采购、研发等专题分析半年工作会半年财务分析成本运行、制造物流、采购、研发等专题分析年度工作会年度财务分析成本运行、制造物流、采购、研发等专题分析盈利能力分析盈利能力分析偿债能力分析偿债能力分析发展能力分析发展能力分析管理能力分析管理能力分析生产能力分析生产能力分析经济增加值率、净资产收益率、销售利润率、成本费用占比、期间费用占比、管理费用占比、销售费用占比、财务费用占比、毛利率、边利率、材料成本占比、单车(机)加工成本、单车运费、单车三包费、广告费占比、单车销售资源资产负债率、

4、已获利息倍数、流动比率、速动比率、现金流动负债比率销售增长率、利润增长率、新品贡献率、资本积累率、总资产增长率、固定资产成新率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收帐款周转率、不良资产比率、资产损失比率、营业周期人均产量人均销量、人均收人人均利润发现发现模仿模仿调整调整创新创新持续优化持续优化优化优化固化推广固化推广引入引入2019年初年初2019年年2009年年2019年年20192019年初。年初。经过经过2019-20192019-2019年高速发展之后，年高速发展之后，0707年公司的盈利能力受到挑战，年公司的盈利能力受到挑战，公公司及时

5、引入对标工具，选择行业先进标杆进行对标分析找差距；司及时引入对标工具，选择行业先进标杆进行对标分析找差距；重新审视产品布重新审视产品布局、组织机构和管理效率等，及时调整产品布局，优化产品结构、提升组织效率局、组织机构和管理效率等，及时调整产品布局，优化产品结构、提升组织效率。20192019年固化推广。年固化推广。对标杆管理工作的具体做法进行总结，对标杆管理工作的具体做法进行总结，将对标工作中形成的经验和知识进行标准将对标工作中形成的经验和知识进行标准化和规范化化和规范化。如对。如对CV6CV6成本标杆管理总结出一套成本控制管理工具成本标杆管理总结出一套成本控制管理工具DFCDFC。建立和建立

6、和完善对标机制，形成对标管理流程完善对标机制，形成对标管理流程.20192019年至今。从常规对标年至今。从常规对标（产品、方法、标（产品、方法、标准和流程等对标）到准和流程等对标）到深度对标深度对标（思维模式、（思维模式、管理机制和文化氛围等对标）。对标模式的管理机制和文化氛围等对标）。对标模式的转变：单点业务转变：单点业务-业务流程的转变；对标形业务流程的转变；对标形态的转变：从有形到无形态的转变：从有形到无形销售增长率销售增长率问号产品问号产品产品产品1现金牛产品现金牛产品 产品产品4瘦狗产品瘦狗产品 产品产品3 明星产品明星产品 产品产品2u在资源分配上，维持稳定在资源分配上，维持稳定

7、“现金牛产品现金牛产品”使公司获使公司获得充足的现金流，以保证公司正常运转；得充足的现金流，以保证公司正常运转；u重点倾斜重点倾斜“明星产品明星产品”，使之成长为，使之成长为“现金母牛现金母牛”，保证保证“现金母牛现金母牛”不受冲击；不受冲击；u对搜狗型产品，在资源投入上适当保持。对搜狗型产品，在资源投入上适当保持。u认真分析后，对有价值的认真分析后，对有价值的“问题产品问题产品”给予扶持，使给予扶持，使之转化成之转化成“明星产品明星产品”；对公司贡献小、资源花费大对公司贡献小、资源花费大的问题产品的问题产品“”，应给予逐步淘汰。，应给予逐步淘汰。市场占有率市场占有率采购部采购部模具制造厂模具

8、制造厂汽研院汽研院制造物流制造物流部部财务部财务部人力资源人力资源部部五工厂五工厂三工厂三工厂四工厂四工厂管理信息管理信息部部微车销售事业微车销售事业部部质量部质量部供应商供应商微车销售公微车销售公司司轿车销售事业轿车销售事业部部总价值链成本体系总价值链成本体系市场部市场部N N级级供应商供应商N+1N+1级级供应商供应商发规部发规部承运商承运商N N级级承运商承运商N+1N+1级级承运商承运商经销商经销商整车整车备件备件客户客户零售零售大客户大客户服务商服务商内部价值链内部价值链外部价值链外部价值链外部价值链外部价值链标杆价值链标杆价值链竞争标杆竞争标杆集团标杆集团标杆部门标杆部门标杆产品标

9、杆产品标杆设计成本设计成本人力成本人力成本采购成本采购成本配置成本配置成本投资成本投资成本研发成本研发成本存货成本存货成本物流成本物流成本ITIT成本成本生产成本生产成本质量成本质量成本销售成本销售成本资金成本资金成本例：内部价值链成本竞争力打造例：内部价值链成本竞争力打造u 孔雀模型孔雀模型 探索每个模块的成本控制探索每个模块的成本控制“基因基因”。设定。设定成本指标成本指标，分析影响，分析影响成本指标的成本指标的成本控制要素成本控制要素，挖掘影，挖掘影响成本控制要素的响成本控制要素的业务节点业务节点，剖析，剖析每个业务节点的每个业务节点的直接成本直接成本和和潜在成潜在成本本，再针对关重业务

10、节点建立成本，再针对关重业务节点建立成本控制流程、标准，并提供策略和措控制流程、标准，并提供策略和措施，实现财务和业务的有机结合，施，实现财务和业务的有机结合，追求成本管理的追求成本管理的体系化体系化、精细化精细化。成本成本指标指标内部价内部价值链成值链成本模块本模块成本控制成本控制要素要素关重业关重业务节点务节点1 1标准标准策略策略关重业关重业务节点务节点2 2措施措施关重业关重业务节点务节点3 3流程流程例：内部价值链成本控制分析模型例：内部价值链成本控制分析模型兵装兵装“211211工程工程”2 21 11 1利润翻利润翻 “2”2”番番营业收入翻营业收入翻 “1”1”番番员工收入翻员

11、工收入翻 “1”1”番番3:3:三种能力三种能力1:1:一个目标一个目标T T8:8:八大版块领先八大版块领先提升、提速提升、提速 打造世界一流的汽车企业打造世界一流的汽车企业 盈利能力、成长能力、创新能盈利能力、成长能力、创新能力力品牌、市场、品牌、市场、“产品、技术和质量产品、技术和质量”、成本、成本、组织和人力、合资合作、海外组织和人力、合资合作、海外发展（国际市场）发展（国际市场）”、管理体系和文、管理体系和文化化公司事业领先二阶段规划公司事业领先二阶段规划“T138”T138”年度目标预算年度目标预算月度预测评估月度预测评估战略预算战略预算季度滚动预算季度滚动预算长安汽车内部标内部标

12、杆对标杆对标行业绩效行业绩效指标对标指标对标竞争标杆竞争标杆对标对标宏宏观观环环境境微微观观环环境境本本公公司司内内部部环环境境外外部部环环境境宏宏观观环环境境微微观观环环境境本本公公司司经济和经济和社会层社会层面面本公司本公司所在领所在领域及其域及其竞争性竞争性等层面等层面本公司本公司内部层内部层面面影响企业的三个环境1 5 4 3 2 关键问题关键问题原原 因因原原 因因原原 因因主主 因因原原 因因原原 因因逻辑性逻辑性定量性定量性全面性全面性为什么？为什么？为什么？为什么？70%30%20%50%20%10%检查与考核检查与考核2009.122009.062019.12PDCA外部环境

13、外部环境四个阶段分析外部环境四个阶段分析外部环境对经营产生影响的因素对经营产生影响的因素宏观环境宏观环境微观环境微观环境社会文化层社会文化层面面经济层经济层面面政治层政治层面面技术层技术层面面行业市场层行业市场层面面客户层面客户层面竞争层面竞争层面了解现状了解现状预测未来预测未来变化对企业产生的影响变化对企业产生的影响变化的应对方向变化的应对方向机会：有利于公司发展的变化？机会：有利于公司发展的变化？危机：不有利于公司发展的变化？危机：不有利于公司发展的变化？课题：机会、危机如何做课题：机会、危机如何做u价值链分拆模式u价值链修补模式u价值链重新整合模式u从产品到品牌模式u客户解决方案模式u速

14、度创新模式u售后利润模式u走为上模式u趋同模式u技术改变格局模式u经验曲线模式u从经营到知识模式u发展规划部u发展规划部u发展规划部赢利模式牵头单位u市场部/发展规划部u汽研院u汽研院u市场部u微车/轿车销售公司u管理信息部u微车/轿车销售公司u管理信息部u管理信息部u渠道压缩/无中间商模式u区域领先模式u从金字塔到网络模式u技能转移模式u基石建设模式u数字化企业设计模式u权力转移模式u重新定位模式u创业家模式u资源整合模式赢利模式牵头单位u微车/轿车销售公司u微车/轿车销售公司u财务部u汽研院/采购部/制造物流部u发展规划部u微车/轿车销售公司u人力资源部u发展规划部u发展规划部u管理信息部

15、l在调整中前行，销量突破稳居行业第四位；在调整中前行，销量突破稳居行业第四位；l在发展中成长，收入突破在发展中成长，收入突破800800亿元；亿元；l在均衡中突破，利润总额较在均衡中突破，利润总额较0606年增长年增长20%20%以上。以上。经济运行监测分析工作有效的促进公司抓住了发展机遇，有力的支撑了公司经济运行监测分析工作有效的促进公司抓住了发展机遇，有力的支撑了公司”T35”T35”战略目标的实现，助推了战略目标的实现，助推了“622”622”战略目标的顺利实现。战略目标的顺利实现。p622622战略完美收官：战略完美收官：u0303年至年至0909年公司销量年均以年公司销量年均以22%

16、22%以上的速度增长，行业排名第四位。以上的速度增长，行业排名第四位。u0303年至年至0909年公司收入年均增长年公司收入年均增长33.31%33.31%，较较0303年增长了年增长了4 4倍以上。倍以上。u利润方面，经过利润方面，经过0505年产品结构调整初期和年产品结构调整初期和0808年宏观经济环境两个谷底后，均迅速恢年宏观经济环境两个谷底后，均迅速恢复并大幅增长。复并大幅增长。较较03年增长了年增长了40%以上以上 同项目小同项目小组共享良组共享良计计仔细将你的工作纪录成文件仔细将你的工作纪录成文件结束语：结束语：“他山之石，可以攻玉他山之石，可以攻玉”，很高兴与各兄弟企业共同探讨，很高兴与各兄弟企业共同探讨经济运行分析工作、深入交流经济分析工作的经验和体会。让经济运行分析工作、深入交流经济分析工作的经验和体会。让我们继续秉承求变务实的工作作风，我们继续秉承求变务实的工作作风，与时俱进、创新发展，与时俱进、创新发展，不断完善经济运行分析体系、不断探索经济运行的分析新方法，不断完善经济运行分析体系、不断探索经济运行的分析新方法，努力提高经济运行分析质量和水平，助推兵装努力提高经济运行分析质量和水平，助推兵装“211”战略目标战略目标顺利实现！顺利实现！Changan Drives The World