海外直接投资与企业国际化经营课件.ppt

1、企业国际化经营理论、模式、案例第一部分企业国际化经营的理论基础在全球经济一体化趋势不断加强的背景下，研究探讨企业国际化经营问题具有特殊意义。从事国际化经营将是中国企业在全球化的世界经济中生存和发展的必然选择。企业国际化经营是20世纪70年代中期后国际商务领域研究的重要课题之一，它主要包括一个国内企业怎样发展为一个跨国企业。具体的研究重点包括：企业国际化经营的理论基础；企业国际化经营的发展过程（阶段）；企业国际化程度的测评；企业国际化经营的道路或市场进入模式选择；企业国际化经营的内外环境条件；企业国际化经营的竞争优势及其决定因素；企业国际化经营的战略选择（微观企业）；企业国际化经营的政策选择（宏

2、观）。一、企业国际化经营的内涵对企业国际化经营这一范畴，国内外学术界有不同的理解。大体可概括为以下几种解释：（1）企业国际化是企业由国内市场向国际市场发展的渐进演变过程。70年代中期，北欧学者提出了企业国际化阶段理论。他们认为企业国际化应被视为一个发展过程，这一发展过程表现为企业对外国市场逐渐提高承诺的连续形式。（2）企业国际化是企业有意识地追逐国际市场的行为体现。美国麻省理工学院国际商务学的著名专家理查德罗宾逊教授在其著作中提出：“国际化的过程就是在产品及生产要素流动性逐渐增大的过程中，企业对市场国际化而不是对某一特定的国家市场所做出的反应。”（3）企业国际化是指企业的跨国经营活动。英国国际

3、商务学的著名教授斯蒂芬扬等在国际市场进入与发展一书中，认为企业国际化是指企业进行跨国经营的所有方式。这些方式主要包括产品出口、直接投资、技术许可、管理合同、交钥匙工程、国际分包生产、特许经营等等。（4）企业国际化是指企业走向世界的过程。梁能在国际商务中指出：企业走向世界的过程可以从两方面来讨论，其一是企业经营的国际化，也就是企业产销活动的范围怎样从一国走向世界的问题；其二是企业自身的国际化，也就是一个原先土生土长的地方性企业，如何向跨国企业演变发展的问题。（5）企业国际化经营是一个双向的过程，可以分为“外向国际化”和“内向国际化”。1外向国际化主要包括直接或间接出口、技术转让、国外各种合同安排

4、、对外直接投资等形式；内向国际化则主要包括进口、购买技术专利、三来一补、吸收外资等形式。这里先明确申明，在以下讨论的企业国际化中只包括企业的外向国际化的范畴。国际化经营是指企业在国与国之间从事生产经营活动，包括在全球范围内实行生产资源的配置，以及其他超出国境的各种经营活动。1 鲁桐：WTO与中国企业国际化，第14页，中共中央党校出版社，2000年11月版二、企业国际化经营的主要理论企业国际化经营的迅猛发展对相关各国经济发展影响深远，引起了世人的普遍关注。各国学者纷纷对此进行探讨和研究，考察并总结跨国公司经营活动的实践经验，以期从理论上说明并指导本国企业国际化经营的发展。由于各国企业国际化经营的

5、基础和发展模式以及发展路径等等各不相同，因此学者们提出了各具特色的企业国际化经营理论。有关企业国际化经营的各种理论，虽然各有侧重，甚至观点各异，但这些理论的目的无非都是力求回答以下问题：企业国际化经营的成长历程及其特点？必要性？推动因素或动因？具体模式及其选择（国际生产方式）？国际化经营区位选择？（一）企业国际化经营发展阶段论 1、北欧学派的观点 一批北欧学者在70年代中期提出了关于企业国际化成长历程的理论观点。其主要代表人物有：Johanson，J.and J-E.Vahlne，Carlson，Forsgern。这些学者可称之为企业国际化理论的“北欧学派”。他们以企业行为理论研究方法为基础，

6、对欧洲一些有代表性的制造业企业的国际化经营进行了个案研究。该理论认为，应当把企业的国际化经营看成是一个发展过程；这一发展过程表现为企业对国际市场逐渐提高承诺的连续不断的形式1。有学者称这一理论为“优泼萨拉国际化模型（Uppsala Internationalization Model）”。“北欧学派”在70年代中期对瑞典有代表性的四家制造业公司进行了深入的个案研究，他们发现，这些企业在海外经营战略步骤上有惊人的相似之处。即最初的外国市场联系是从偶然的、零星的产品出口开始，随着出口活动的增加，母公司掌握了更多的海外市场信息和联系渠道，出口市场开始通过外国代理商而稳定下来；再随着市场需求的增加和海

7、外业务的扩大，母公司决定有必要在海外建立自己的产品销售子公司；最后，当市场条件成熟以后，母公司开始进行海外直接投资，建立海外生产、制造基地。因此“北欧学派”把企业国际化经营过程划分为四个不同发展阶段：1 1、不规则的出口活动；2、通过代理商出口；3、建立海外销售子公司；4、从事海外生产和制造。Johanson等人发现，他们所研究的这些企业，其国际化经营过程是依照上述四个阶段，由易到难、逐渐升级、依次更替的。不仅没有一个企业跳过出口销售阶段直接从国内经营转到海外直接投资，甚至很少有直接从第三阶段开始国际化经营的。1 鲁桐著WTO与中国企业的国际化，第7880页，中共中央党校出版社，2000年11

8、月。“北欧学派”认为，上述四个阶段分别表示一个企业对海外市场的卷入程度或由浅入深的国际化程度。企业国际化的渐进性主要体现在两个方面：一是企业市场范围扩大通常是按照以下地理顺序进行：本地市场地区市场全国市场海外相邻市场全球市场。二是企业跨国经营方式的演变通常按照以下路径展开：纯国内经营通过中间商间接出口直接出口设立海外销售分部海外生产。“北欧学派”用“市场知识”来解释企业国际化的渐进特征。市场知识分为两部分，一是可以从教育过程、书本中学到的一般的企业经营方法和技术，即客观知识；二是只能通过亲身的工作实践来积累的关于具体市场的知识和经验，或称经验知识。决策者市场知识的多寡直接影响其对国外市场的机会

9、和风险的认识，从而影响海外市场的经营决策。北欧学派关于企业国际化的阶段理论可以用下列图示来说明：当企业经营者缺乏对市场的信息和了解时，减少风险的本能使其国际化经营决策处于试探阶段，并把海外市场投入降到最低点；经过一段时间的海外经营活动，企业家获得并积累了对该市场的认识和经验；海外经营活动反过来增加了决策者的市场知识，成为决策者认识和把握海外市场机会的新基础，从而推动企业把更多的资源投向海外市场。“北欧学派”还用“心理距离”（Psychic Distance）的概念来分析解释企业选择海外市场的先后顺序。所谓心理距离是指妨碍或干扰企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体系、教育水平、经

10、济发展阶段等等。他们认为，当企业面临不同的外国市场时，选择海外市场的顺序遵循心理距离由近到远的原则，因为企业在一个相对熟悉的环境中比在一个完全陌生的环境中经营成功的可能性要高得多。企业国际化经营发展阶段论引起了同行的广泛关注和兴趣。不少学者对此进行了大量的经验研究，以期检验这一理论。多数学者认为，该理论适用于解释中小企业的国际化行为，而对于大型、多元化的企业而言，国际化经营的渐进特征不十分明显。上述“阶段论”对于现阶段中国企业的国际化经营有一些重要的参考意义：第一，该理论强调经营者的经验知识对其海外经营活动的重要性以及两者之间的相互影响关系。这值得当前中国企业开展国际化经营时认真考虑。如果一个

11、企业决策者缺乏对海外市场的了解和认识，该企业盲目开展不切实际的国际化经营很可能面临巨大风险；而了解海外市场的重要途径是去实践，通过实践获得海外市场的实际经验教训。该理论把企业国际化经营看成是一个渐进连续的、动态的学习和反馈过程。这就要求中国企业在对待国际化经营时，既不能畏缩不前，也不能盲目冒进。应当在“学习”过程中展开国际化，在国际化中不断“学习”。第二，该理论强调文化因素对海外经营的直接影响，特别是对那些国际市场经验不足的中小企业而言，在语言、文化背景、经济发展水平相近的市场更易获得国际化经营的成功。这一点对于中国企业国际化经营的区位选择也有启发意义。第三，该理论关于国际化经营阶段的论述，阐

12、明了这样一个道理：当企业开始考虑向国际市场扩张时，贸易进入模式应当是一种风险最小、成功可能性最大的选择。这说明我国的中小企业不宜跳跃式地普遍从对外直接投资开始国际化经营。2、罗宾逊的企业国际化阶段论 有关企业国际化经营的发展阶段以罗宾逊提出的六阶段论最具代表性。这六个阶段按其发展过程分别如下：第一、起步阶段。当一个企业的经营范围完全局限于其国内市场，随其业务的发展，一旦国内市场出现原材料供应偏紧，而国外市场同样的货源价格相对较低廉时，则该企业可能用它的部分产品去换取国外的原材料。这时，该企业的经营活动已开始涉足国际市场，属于企业国际化的起步阶段。可是由于这类企业的目标市场在国内，进口原材料的目

13、的是为了保证和扩大国内市场的产品供应，所以这类企业仍属国内企业。第二，出口阶段。随着企业的逐步发展，产品出口已成为该企业的长期经营内容，而且组织结构也出现相应的变化，往往在其销售部下再设置一出口部，全面负责企业产品的出口业务，并再国外建立销售、服务机构和仓储设施。这类企业除了国内的经营业务以外，还专职从事出口业务，因此被称作“出口企业”（Export Enterprises）。第三，国际经营阶段。当某个企业的出口业务达到一定的数量和规模时，其原有的出口部在公司中的地位随之不断上升，直至达到与国内其它事业部门或职能部门同等的地位，成为直接由企业高层领导指挥的经营国外一切业务的国际部。在此阶段，有

14、时企业也以参股的形式组建合资企业或成立子公司，或与其他公司结成联盟。这时国内的公司总部或母公司对国际部或国外子公司仍实施绝对的控制，重大的决策都由公司总部或母公司做出，其决策方式是单向型的。这类企业被称作“国际企业”（International Enterprises）。第四，多国经营阶段。随着国外子公司数量的增加，企业的海外据点由一国发展到多国，各子公司直接受母公司的领导，子公司既可生产母公司指定的产品，也可经销其他产品，有较大的经营自主权。子公司作为一个独立的经营实体在特定的环境中进行经营活动，能迅速反映市场的要求，这样，随其决策权限的扩大，子公司就逐步趋于能影响母公司的决策，母子公司之间

15、的决策方式也就由单向型发展成为双向型。但由于各子公司之间的关系松懈，缺少相互间的沟通，而且在行使各自的经营自主权时，往往多着眼于本公司的局部利益，所以整个企业在形成统一步调上还有一定的局限性。企业进入这一阶段，就可称之为“多国企业”（Multinational Enterprises）。第五，跨国经营阶段。在这一阶段，企业开始通盘考虑其整体利益。国外的子公司与母公司总部的联系更为密切，母公司通过与各子公司间建立沟通网络来有效地协调各子公司的经营活动，以实现整个企业利益的最大化。为了全面统一管理，决策权限也更趋于集中。企业这时就可被成为“跨国企业”（Transnational Enterpris

16、es）。第六，超国界阶段。超国界企业是企业国际化的最高级形式，其经营范围已遍布世界各主要市场。随着一个全球展开性网络的存在，企业可能从“全球战略”出发考虑业务安排。具体而言，即在经营活动中，以全球的竞争视野和思维方式，全方位考虑来自各国、各地区的竞争以及各种可能变化的环境制约因素，并从全球角度、长远利益出发，最合理地配置及使用其有限的资源，有效地选择、组合和进入各种市场。处于这一阶段的企业，其自身实力和应变能力已大大加强，而“国界”对它的约束力则相对减弱，所以被称为“超国界企业”（Supranational Enterprises）。（二）企业国际化经营的引力理论 如果把推动企业开展国际化经营

17、的企业内部因素看成是推力因素，则可把外部因素看成是引力因素。有关推力因素的论述，形成了各种国际贸易理论、国际分工理论和国际投资理论；有关引力因素的论述，形成了国际化经营的各种引力理论，也叫做带动论。11 梁能著跨国经营概论，第115页116页，上海人民出版社，1996年。1订单带动论 从历史实践和大量调查结果来看，多数企业的初始出口带有一定的偶然性；而运费下降、汇率波动、市场环境变化等经济因素对企业的初始出口的直接影响很小。企业最初的出口冲动大多来自与海外客户主动送上门来的订单。这种未经企业本身努力而得来的出口机会，常常是企业出口的直接原因。对于从未开展过出口业务的企业来说，一开始就靠自己主动

18、寻找海外市场和客户是走向国际市场最困难的一环。而这种送上门来的订单，大大降低了初始出口的风险，给原先犹豫不决的企业管理人员提供了一种动力，促使他们迈出国际化经营的第一步。2客户带动论在很多行业，尤其是服务性行业，如银行、保险、广告业，企业的跨国经营通常是受到现有客户的带动。往往是其客户先打入国外市场，在国外站住了脚跟，需要相应的金融、保险、广告和其他服务。为其服务的银行、保险公司、广告商为了不失去这些客户，就必须相应地扩展自身的业务，跟随客户去海外从事国际化经营。我国的大量中小企业，自身单独实施国际化经营的风险太大，综合实力太弱，如果有条件，不妨借鉴上述理论，跟随自己的客户逐步开展国际化经营。

19、3竞争带动论 在很多行业，人们还可以看到这样一种现象：如果该行业的某个主要企业打入了某一国外市场，其他企业就会很快跟上，也去同一个国家或地区开辟市场。这种“一哄而上”、跟随竞争者走向国外市场的情形常常发生在寡头垄断行业。在寡头垄断行业，各主要企业在国内市场的饱和常常发生在同一时期；与此同时，由于寡头行业的特点，任何单一厂商市场份额的大幅上升都会导致整个竞争态势的重大变化。在这种情况下，其他厂商也会跟进，打入同一市场，宁可两败俱伤，也不能让对手独霸一方。竞争带动论在一定程度上解剖了一个行业中几个寡头企业相继开展国际化经营的现象。4关键企业带动论 传统的企业竞争理论常常把企业当作独立的决策单位来分

20、析，80年代发展起来的“网络”理论认为，任何企业都只是在一定的社会关系中才能生存。一个行业就是一个社会关系网络。任何行业中都有“枢纽”企业（核心企业）和“卫星”企业之分。两类企业相互依存，共同发展。关键企业带动论就是用这种行业网络关系理论来解释企业国际化行为，认为众多中小企业的国际化经营就是由其行业中的枢纽企业的国际化经营所带动的，因为这些卫星企业已经与其枢纽企业之间建立了固定的产供销关系网，双方都已经在这一网络中投入了大量的人、财、物力，保持这种原有关系比在一个陌生的环境里重新发展新的关系要方便经济得多。因此枢纽企业打入国际市场后，往往愿意把其在国内的卫星企业带到国外；卫星企业也愿意跟随核心

21、企业开展国际化经营。这不仅保证卫星企业的市场，而且免除了他们独立开展国际化经营的高风险和高成本。5、区位优势带动论 约翰邓宁的国际生产综合模型认为，企业的对外投资决策所有权优势内部化优势区位优势。前两个优势是决定企业能否对外投资的因素，即推力因素；区位优势则是引力因素，相当于目标市场的商务环境，具体主要包括：经济环境（要素禀赋及其成本；市场需求；关税与非关税壁垒；政府的政策）；政治环境；法律环境；社会文化环境；自然环境。6.6.理查德森空间偏好论理查德森空间偏好论 1971年，理查德森结合各种强调跨国经营企业“特有优势”的静态方法和“产品周期理论”的动态方法，系统地提出了其动态的综合性模型，试

22、图用定量的方法将直接投资的一系列关键决策变量包容在一个模型中。其中，他创立了跨国投资“空间偏好”的概念，首次涉及到了建立在非经济变量基础上的主观心理因素对FDI区位选择的影响。理查德森认为，企业的跨国直接投资活动不能完全由经济性变量来解释，预期盈利前景良好（如特有优势、管理技能和专长、国外市场的较低成本、东道国的进入壁垒和关税壁垒等一系列有助于投资企业在当地建立起垄断性市场地位并获取超额利润的机会）的存在未必会导致国外企业的直接投资。在企业的决策参考变量中，非经济因素常常也起着相当大的作用。为此他引入了所谓“空间偏好”（spatial Preference）这一主观概念来说明各项非经济因素的投

23、资效应，并以此为核心，在吸收各种投资成因论合理成分的情况下，提出了具有相对可释性的对外直接投资一般动态模型。按理查德森的观点，企业管理人员对于国外市场具有一种心理“距离”感，即企业管理人员主观上对国外政治制度、社会环境、法律体系、语言文化不够熟悉。通常情况下，经理们具有偏好于在充分熟悉的市场地域进行经营活动的倾向，而要使他们克服这种心理上的距离偏好，就必须用类似于消费理论中针对时间偏好（即现时消费倾向）给予利息刺激的方法一样，也使企业获得足够高的利润收益水平，从而降低空间偏好率。这里空间偏好率大小不仅反映各国投资环境的差异，而且还随着时间的延长而逐步减值。总的来说，投资地点越接近，各种环境差异

24、平均而言也越小，经理人员的空间偏好也就越低，反之则越高。按照理查德森的理论，跨国经营厂商对国外市场投资机会的评价主要基于两个变量：经济因素和反映管理者“空间偏好”的主观因素。在世界范围内，即使不同的市场存在相同的盈利机会，或经济上利润预期水平相同，厂商基于空间偏好对这种机会的价值评价往往也不同。因此经济投资环境的改善并不能自然导致外资的流入，而必须同时对政治、社会、文化、法律等各种社会环境进行综合改造治理，这样才能导致大规模外国直接投资局面的形成。（三）竞争优势理论竞争优势理论是哈佛大学教授迈克尔波特在90年代初期提出的，该理论研究的核心是国际竞争环境与跨国公司竞争战略和组织结构之间的动态调整

25、及相互适应的过程。跨国公司的各种职能可以用价值链构成来描述，价值链是跨国企业组织和管理其国际一体化生产过程中价值增值行为的方法。在价值增值活动中，有些是垂直和相继联系的，比如生产地点的选择、生产的装配、产品的运输、广告和销售、售后服务等，有些则是在任何时点或所有时点上发生的水平联系，比如人力资源管理、研究与开发、采购、财会等其他管理活动。（参“国际竞争力的理论基础”）1、关于竞争战略在竞争战略这本书中，波特从产业分析的角度，在微观层面剖析了企业所面临的产业竞争及可能采取的产业竞争战略。作为整个分析的基础，波特首先提出了一个分析技巧的综合框架。这一框架是建立在对产业的五种竞争作用力及其战略含义的

26、分析之上的。这五种作用力分别是：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力、现有竞争对手的竞争（见图例）。必须指出：一个企业所面临的产业竞争并非仅仅来自于产业内部，而是大大超过了现有产业参与者的范围，顾客、供应商、替代品和潜在的进入者均为该产业的“竞争对手”。这种广义的“竞争”可称为“拓展竞争”（Extended Rivalry）。在明确了产业竞争的五种作用力及其产生的原因之后，公司所要做的就是辩明自己相对于产业所具有的强势和弱势，从而相应地采取一些进攻性或是防御性的战略。对此，波特提出了三种基本的战略方法：总成本领先战略（Overall cost leadership）、差异化战略（di

27、fferentiation）、目标集聚战略（focus）。成本领先大概是三种基本战略中最明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。这要求企业有广阔的活动空间，为许多产业的细分市场服务，甚至可能在相关产业中经营企业活动的广度通常对竞争优势至关重要。低成本生产商必须发现和开发所有成本优势的资源。尽管成本领先者依赖成本领先来获得竞争优势，但仍需在相对竞争对手差异化的基础上创造价值相等或价值相近似的地位，以领先于产业平均收益水平。成本领先的战略逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一。因此，成本领先是一种格外依赖于先发制人策略的战略，除非重大的技

28、术变革允许某个企业从根本上改变其竞争地位。第二种基本战略是差异化的经营战略。在差异化战略的指导下，企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求，它因其独特的地位而获得溢价的报酬。但是，由于实行差异化的厂商的价格溢价将会被其显著不利的成本位置所抵消，所以它决不能忽视对成本地位的追求。这样，维持差异化战略的企业必须通过削减所有不至于影响差异性的各方面成本，来实现与竞争对手相比的成本相等或成本近似。差异化战略的逻辑要求企业选择那些不利于竞争对手的并使自己的经营独具特色的那些特质。不过，与成本领先相反的是，如

29、果存在多种为客户广泛重视的特质，产业中将可能有不止一种的成功的差异化战略。第三种基本战略是目标集聚战略。集聚战略的企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其它细分市场服务。通过为其目标市场进行战略优化，集聚战略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。集聚战略有两种形式：成本集聚战略指导下的企业寻求其目标市场上的成本优势，而差异化集聚战略中企业则追求其目标市场上的差异化优势。但这两种形式都以目标集聚企业的目标市场与产业内其他细分市场的差异为基础。这些差别意味着多目标市场的竞争者不能很好地服务于这些细分市场，因此集聚战略的企业可以

30、通过专门致力于这些细分市场而获益。2、关于竞争优势企业在竞争中如何选择和推行适合自己的竞争战略才能获取自己的竞争优势？波特引入了价值链这一分析工具。他认为，企业竞争优势来源于企业在国际竞争中确定、组织、开拓和协调构成价值链的各种活动的能力。跨国公司战略是对不同活动的国际区位和对企业所控制的各类实体的一体化程度做出的选择。目前总体的变动趋势是许多行业的跨国公司都倾向于采用更加一体化的策略和结构，公司的一些重要职能和责任在全球战略的驱动下可能被赋予某一子公司而不总是留在母公司内部，两个或更多的子公司可以联合进行产品开发，并通过公司的价值链将这类产品开发与整个公司的增值活动联系起来，以实现企业全球利

31、润的最大化。波特将企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又互相关联的经济活动，其总和即构成企业的“价值链”，每一项经营管理活动就是这一价值链上的一个环节。具体地讲，材料供应、产品开发、生产运行、成品发运、市场营销、售后服务以及技术开发、组织建设、人事管理等等活动都是“价值链”上互不相同又相互关联着的一个个环节。由于价值链各个环节所要求的生产要素相差很大，因此国与国之间的比较优势便体现为在价值链上某一特定环节的优势，从而导致国与国之间按不同的价值链环节分工的现象。波特进而认为，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值，那些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。

32、企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，主要体现为企业在价值链战略环节上的优势。因此，企业对于战略环节的决策便决定了企业进行国际生产活动的方式和区位选择。波特的竞争优势理论是跨国公司战略管理学派观点的一个反映。竞争优势理论的现实意义在于，它指明了企业要以其战略环节的竞争优势参与到国际分工当中去，并围绕此开展企业的国际化经营。战略环节要紧紧控制在企业内部，其他非战略环节则完全可以分散出去利用市场降低成本、增加灵活性。如美国企业的营销与研究；新加坡与荷兰企业的高附加值运输业务；意大利企业的设计能力；东亚及墨西哥企业的制造业。这样的结果又促使全球市场日益走向专业化分工，不同国家的企业逐渐发展出

33、具备全球性的特殊专门能力。竞争优势理论的另一个实际意义在于，它可以用以指导企业跨国经营的地理布局。企业可以将采购、制造、销售、服务与研发等各项业务活动分布在世界不同的区域上进行，这样可以最大限度地降低生产成本，获得最优资源配置，使企业得到最佳经济效益。3、关于国家竞争优势“国家是企业最基本的竞争优势，因为它能创造并保持企业的竞争条件。国家不但影响企业所作的战略，也是创造并延续生产与技术发展的核心。”这说明国家对于提升企业竞争力至关重要。一个国家为什么能在某种产业的国际竞争中获得优势？答案就在于每个国家都有的四项环境因素。这些因素可能会加快本国企业创造国内竞争优势的速度，也可能会造成企业发展停滞

34、不前。这四项因素即形成所谓的“钻石体系”（见下图）。这四项关键因素包括：生产要素一个国家在特定产业竞争中有关生产方面的表现，如，人工素质或基础设施的良莠不齐。需求条件本国市场对该项产业所提供产品或服务的需求如何。相关产业和支持产业的表现这些产业的相关产业和上游产业是否具有国际竞争力。企业的战略、结构和竞争对手企业在一个国家的基础、组织和管理形态，以及国内市场竞争对手的表现。国家优势的关键因素（图示）由上述四项关键因素形成的“钻石体系”，关系到一个国家的产业或产业环节能否成功。钻石体系也是一个双向强化的系统，其中任何一项因素的效果必然影响到另一项的状态。而当企业获得钻石体系中任何一项因素的优势时

35、，也会帮助其创造或提升其他因素上的优势。但是，拥有钻石体系中的每一项优势，不必然等于拥有了国际竞争优势。要能将这些因素交错运用，形成企业自我强化的优势，才是国外竞争对手无法模仿或摧毁的。在国家环境与企业竞争力的关系上，还有“机会”和“政府”两个变数（见下图）。产业发展的机会通常存在于基础发明、技术、战争、政治环境发展、国外市场需求等方面出现重大变革与突破时。“机会”通常非企业甚至政府所能控制的。这些“机会”因素可能调整产业结构，提供一国企业超越另一国企业的机会。因此，机会条件在许多产业竞争优势上的影响力不容忽视。另外，政府也是一个重要影响因素。政府部门的影响力主要体现在政策对钻石体系造成的作用

36、。比方说，反托拉斯法有助于国内竞争对手的崛起、法规可能改变国内市场的需求情形、教育发展可以改变生产要素、政府的保护收购更可能刺激相关产业兴起等等。漠视经济政策对国家优势的影响也是不切实际的。完整的钻石体系（四）核心竞争力理论“核心竞争力”是美国经济学家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默(Gary Hamel)于1990年在哈佛商业评论上提出的。他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力”。这一观点得到了学术界和企业界的广泛认同，并引起了企业家的高度重视。核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。也就是企

37、业在经营过程中企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的能带来超额利润的形成的不易被竞争对手仿效的能带来超额利润的独特能力独特能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列经营过程和各种决策中形成的、具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。一家多元化经营的企业好比一棵大树，核心业务是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。而核心竞争力实际上是隐含在核心产品里面的知识和技能或者它们的集合。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于

38、、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。可以说，核心竞争力是企业所有能力中最重要、最关键、最根本的能力，它的强弱，决定了一个企业在市场竞争中的地位和命运。1、核心竞争力的特征首先，核心竞争力应该能为企业提供进入不同市场的潜力；其次，它对最终产品的顾客价值，贡献巨大；第三，它应该是难以被竞争对手模仿和复制的；最后，它应该是企业的一种集合能力，是企业内部不同能力的集成组合。很少有企业的单一能力能够成为企业的核心竞争力。它是企业跨部门人员不断学习、获得知识、共享知识和运用知识而形成的整合知识和技能。这也是它不易被对手模仿、复制的原因。单项能力比较容易被模仿，但要模仿经过整合了的核心竞争力就

39、困难得多，因为核心竞争力的整合机制和相关环境条件难以模仿或复制。此外，核心竞争能力还是看不见、摸不着的无形能力，必须通过一定载体如核心产品体现出来。2、核心竞争力的构成要素第一层面为基础层，其主要作用是为企业核心竞争力的形成提供深厚基础和必要保障。包括企业文化、理念、价值观、形象、创新、特色、人才和信息等8个要素。“企业文化”是企业生存和发展的“元气”，是企业核心竞争力的活力之根和动力之源，其在本质上所反映的则是企业生产力成果的进步程度；“理念”是一个企业所秉承的信念，它一经“内化”，必会产生一种强大的规范力，从而成为人们行动的准则，也必会产生一种持久的推动力，促使人们积极地去达成既定目标。这

40、种规范力和推动力是打造企业的核心；“价值观”是一个企业作取舍、辨是非、明赏罚、论能否、定褒贬的尺度和标准；“形象”是一个企业的外在表现，它在本质上可理解为大众对企业实态的能动反映；“创新”包括三种：技术创新生产要素的重新组合；管理创新管理的变革；制度创新企业制度安排的调整。创新是一个企业生存、发展的内在要求和基本形式，也是一个企业不断适应环境、实现自我超越的必然过程。“特色”往往是一个企业“出色”的最大本钱。差异化战略、个性化经营始终是一个企业在强手如林的竞争环境中脱颖而出的利器之一；一个企业缺乏特色，往往难以取得真正成功。“人才”是企业的核心战略资源，企业之间的较量，归根结底是人才及其综合素

41、质的较量；“信息”是企业的神经。所以比尔盖茨才提出要打造数字神经系统。第二层是载体层，其主要作用是为企业核心竞争力的形成发挥“平台效应”和起到“支撑”作用。包括结构、机制、规模、战略、品牌、关系和制度7个要素。“结构”是企业经营管理各要素发挥正常作用的载体，合理的组织结构将为企业实现既定目标和战略提供与建立一个有效运营的平台；“机制”是使组织运行秩序化、规范化和稳定性、科学性的基本保障；“规模”决定着企业经营管理的范围和边际；“战略”是企业的长远发展规划。其目的是“针对决定产业竞争的各作用力建立有利的、持久的地位”；“品牌”是一个企业形象的直接反映，常对企业形象起到表征作用；“关系”不仅是企业

42、内外人、事、物和信息之间形成良性互动的纽带和粘合剂，而且也是企业的宝贵资源和财富；“制度”是企业的运行规则，是保证组织各项业务正常运转的轨道，是组织调控其内部各种关系的有效工具。第三层是转换层，其主要作用是把企业核心竞争力实化和物化。包括服务、质量、成本、营销、技术和能力6各要素。“服务”是“用于出售或者连同产品一起出售的活动、利益或满足感”（美国市场营销学会定义）；“质量”是产品的灵魂、企业的生命；“成本”是企业绩效管理的核心问题，绝大多数管理活动都是围绕着成本而展开的，成本不仅是衡量企业投入产出比的根本尺度，而且也是考察一个企业产品生产率、占有率和利润率的唯一参照；“营销”是通过产品在企业

43、和顾客之间建立起桥梁和纽带，并保持双方良性互动的一系列活动；“技术”尤其是独有的、核心的、关键的技术，是企业高速发展和可持续发展的强大“引擎”，同时也是企业核心竞争力的直接体现；“能力”作为企业核心竞争力的转换要素，特指企业动员、协调和开发企业内外资源的生产力，它体现了企业为特定的生产目标构建和确定资源组合的能力，这种组合提供了企业潜在的竞争优势。3、核心竞争力的管理企业核心竞争力管理包括核心竞争力的识别、规划、培育、部署和维护等。（一）核心竞争力的识别。管理的第一项工作是识别出企业所具备的核心竞争力。要找出企业现有核心竞争力到底是什么，它具备什么样的特点，它由哪些要素组成，它的表现形式是怎样

44、的，它是如何发挥作用的（如何对企业竞争优势产生影响）、它被企业高层管理和企业的员工认同到什么程度，它是否能用比较清晰的语言表达出来。1、本企业的产品、技术、销售、文化或管理是否能让本企业给市场（顾客）带来长期性的利益？2、上述要素能否让本企业在同行业中保持长期领先地位？3、上述能否使本企业取得长期性的超过同行业平均利润水平的经济效益？4、该产品是否是本企业现有产品组合中最重要、最关键的产品之一？该技术是否是本企业现有主流产品领域开发生产技术中的关键技术之一或几个关键技术的组合？该能力是否成为本企业关键性的经营管理能力之一？5、本企业的产品、技术、销售、文化或管理是否是本企业独家拥有的，或者是在

45、同行业中最优秀的并被公众认为是最优秀的？6、其他企业要模仿本企业的产品、技术、销售、文化或管理可不可能，或者是要模仿所花的代价极大而使这种模仿几乎不能成功？7、该产品、技术、销售、文化或管理是否能够给企业发展提供有很大的延展空间，能使企业在现有事业领域或新事业领域中捕获富有潜力的新商机？8、该产品、技术是否能经不断研发，保持其相当长的寿命期，而且企业能够自主地进行这样的研发？这套识别核心能力的方法在应用时也可以使之定量化。如用统计调查的方法为各个问题设置评价尺度，使识别工作定量化。（二）核心竞争力发展的规划 面临着动态的经营环境，企业必须要有个富有前瞻性的核心竞争力发展计划，才能保证企业在激烈

46、的竞争中常胜不衰。哈默等人的核心竞争力与市场机会匹配理论为企业核心竞争力提供了一个很好的规划思路。（三）核心竞争力的培育 培育新的核心竞争力需要长期艰苦仔细的工作，成功的关键在于持之以恒。这就要求企业首先是要取得对将要培育的新的核心竞争力的一致认识，并将其列入企业发展的战略目标之中；其次是要保持负责培育新核心竞争力工作班子的相对稳定性和权威性；再次是要有足够的资源投入作保证。最重要的是自始至终都要有企业高级管理层的参与，工作组要在他们的直接领导下开展工作。核心竞争力的培育方法有自我完善法、自我提升法、兼并法等。（四）核心竞争力的部署 企业必须发展一种自觉部署其核心竞争力的机制和能力，使核心竞争

47、力能及时、有效地延伸到最需要和最能发挥作用的地方去。企业关键性人才要集中应对真正有挑战性的项目，捕捉最有效的商机。（五）核心竞争力的维护 为保护和维系企业核心竞争力的领先地位，企业要对自己的核心竞争力状况有清醒的认识。企业要定期和不定期地对自己的核心竞争力进行检讨，尤其是在进行重大战略决策是更应如此。要重点核查：投资规模、构成企业核心竞争力要素的状况、提升和部署核心竞争力的计划及其实施情况、即将执行的重大战略决策，尤其是涉及企业兼并、撤资或实施更大程度上的分权管理的战略决策时，对核心竞争力的影响等。根据检查出的问题制定有针对性的对策，以保持企业核心竞争力的先进性。在核心竞争力的观念进入企业领导

48、人的意识之前，核心竞争力的形成，是一种无意识的企业行为的结果。其形成和成长的速度和强度，同企业有意识的塑造和提升行为的影响相比，要慢得多，弱得多。与此相比，根植于核心竞争力观念的企业领导人，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心竞争力进行准确定位。然后他们建立相应的企业机制，配备相应的环境条件。第二部分 中国企业的国际化经营一、国际化经营与企业国际竞争力的关系（一）企业的国际竞争力是企业国际化经营的基础 经济全球化是企业面临竞争的市场范围不断扩大，企业的竞争成为全球性的竞争，企业竞争力直接表现为国际竞争力。全球化时代的到来使各国企业在原来主要以地缘和国家界限为界的市场中

49、的地位受到了该国及该企业在全球地位的影响。富有竞争力的和在国际市场上有影响的企业很快便能进入这些地缘性的市场，并扩大自己的占有份额。而那些不具备国际竞争力的企业，则可能面临被挤出市场的危险。（二）企业国际化经营是提升国际竞争力的主要途径企业国际竞争力不仅要靠企业核心竞争力的建设，国际化经营也是提升国际竞争力的重要手段。经济全球化带来的无国界化市场竞争，使得企业不仅受到来自本土企业的竞争，更要直接面对国际企业挑战。在这种情形下，企业要想生存，必须主动出击，放眼世界，以国际市场为舞台，在世界范围内寻求生存空间。马歇尔和斯蒂格勒发现了企业内部的规模经济。而对企业规模与效益的进一步研究又发现：企业也有

50、外部规模经济。在存在外部规模经济的条件下，企业以专业化分工与合作为基础，一个企业可能仅仅承担一个零件或一个部件、甚至一道工序的生产，同时企业又是各自独立的经营实体，企业间共同分享如信息和管理经验之类的资源，同时又相互竞争，促使企业提高效率。这说明不但大企业进行国际化经营可以获得规模经济，中小型企业进行国际化经营也可获得规模经济。并都可以提升其国际竞争力。（三）国际化经营可获取多种资源、提升品牌价值企业进行国际化经营不仅可以获得规模经济效益，更可以利用东道国丰富的当地资源，包括自然资源、人力资源、研发资源等，这些不可多得的宝贵资源既可以作为企业自身资源的补充，更可以成为企业进一步发展的基础。同时