某集团企业发展战略综合研究课程1课件.ppt

1、1研究目标研究目标2研究结论研究结论1233v第一部分第一部分 国内房地产行业发展趋势分析国内房地产行业发展趋势分析v第二部分第二部分 成功企业跨地域发展实证研究成功企业跨地域发展实证研究v第三部分第三部分 京外城市发展机会分析与推荐京外城市发展机会分析与推荐v第四部分第四部分 首开京外项目现状分析与价值评价首开京外项目现状分析与价值评价v第五部分第五部分 首开企业的竞争态势及资源分析首开企业的竞争态势及资源分析v第六部分第六部分 京外业务发展的战略性建议京外业务发展的战略性建议市场篇企业篇综合研究框架4综合研究框架综合研究框架 致力于为企业经营决策提供专业依据致力于为企业经营决策提供专业依据

2、国内房地产行业发展趋势分析成功企业跨地域发展实证研究关键成功因素（战略、管理）首开京外项目现状分析与价值评价京外发展思路京外项目管理建议京外房地产行业发展的空间首开京外发展优劣势内部资源能力外部环境首开企业的竞争态势及资源分析京外城市发展机会分析与推荐市场规模产业链状况行业驱动力分析竞争格局国外企业研究：Pulte，Homes，Contex，Lennar国内企业研究：万科、华润置地、合生创展、中国海外、富力京外城市细分市场研究各城市发展机会评价机会城市推荐进入时机建议项目现状及特征分析项目分布合理性评价项目价值评价项目问题分析项目处置意见企业发展及能力分析企业文化管理组织架构人力资源现状京外业

3、务发展模式京外资金运作模式5第一部分第一部分p 市场规模分析p 产业链分析p 行业驱动力分析p 竞争格局分析6 京外行业发展空间 行业发展趋势研究框架市场规模竞争格局产业链状况行业驱动力 京内外对比 中心城市规模 二三线规模 未来市场空间 产业链全景图 政府和金融机构 开发商价值链 经济发展推动 土地驱动 资金驱动 技术创新 集中度对比 各城市状况 行业竞争能力 未来竞争趋势行业特点7（1978 至1991 年）1978 年理论界提出了住房商品化、土地产权等观点。1980 年9 月北京市拉开了房地产综合开发的序幕。1987 年11月，深圳市首次公开招标出让住房用地。1990 年上海市开始建立住

4、房公积金制度。一、试点起步阶段二、调整推进阶段三、协调发展阶段四、调控新阶段（1992 至1998 年）1992 年房改全面启动，住房公积金制度全面推行。1992 年后，房地产业急剧快速增长。1993 年底宏观经济调控后，房地产业投资增长率普遍大幅回落。房地产市场在经历一段时间的低迷之后开始复苏。（1998 至2002 年）1998 以后，随着住房实物分配制度的取消和按揭政策的实施，房地产投资进入平稳快速发展时期，房地产业成为经济的支柱产业之一。在中国加入WTO后，行业面临新的发展机遇。（2003 年以来）2003 年以来，房屋价格持续上扬，大部分城市房屋销售价格上涨明显。随之而来出台了多项针

5、对房地产行业的调控政策。行业的特点是什么？中国房地产行业发展历程市场规模8房地产业属于固定资产投资的范畴，与宏观经济一样具有明显的周期性；不同城市呈现不同的周期特点。房地产市场的供求状况主要受当地经济发展水平的影响，区域发展不平衡；一、二、三级城市呈梯度式发展。政策对房地产业的影响主要体现在土地资源供应、各项税费、房地产流通政策和货币政策。房地产行业的特点周期明显地域集中政策敏感市场规模920002001200220032004北京京外491259297125900810376京内京外市场份额比较（以销售额计）人民币：亿元京外市场未来发展空间广阔市场规模10三大区域市场比重%环渤海长三角珠三角

6、其他地区城市在区域的市场比重%北京环渤海长三角珠三角上海广州深圳经济圈、中心城市战略地位突出（以销售额计）市场规模11天津30.4%青岛29.1%苏州35.9%无锡29%成都40.7%2000-2004年城市商品房销售额（人民币：亿元）二三线城市市场增长迅猛城市复合增长率市场规模12未来市场空间未来市场空间快速城市化带来巨大空间快速城市化带来巨大空间20042003200220012000城市化水平平均每年提高1.4个百分点各城市历年人均GDP市场规模13地块勘查确定用地条件地块清理前期开发地块上市规划建筑设计项目开发管理 销售经营装饰装潢物业服务政府土地管理部门政府规划部门开发商市场顾问机构

7、规划设计单位建筑承包单位材料供应商金融机构消费者消费者营销机构经纪公司买卖转让一级市场二级市场三级市场后续服务市场服务机构产业链全景图开发商处于核心位置产业链状况14开发商在二级市场中的价值链资源整合创造价值技术开发采购企业基础资源人力资源管理可行性研究融资活动建设贷款市场调研市场定位营销计划工程管理土地使用权获得动拆迁，建设单位投标，建材，资金规划设计预售安排 市场研究中介机构服务物资供应 广告促销销售合同管理按揭抵押贷款物业管理手册与程序设备与技术物业管理服务服务市场与销售外部后勤生产经营内部后勤产业链状况15v政府垄断一级土地市场，控制土地供应总量、速度和结构，政府储备、统政府垄断一级土

8、地市场，控制土地供应总量、速度和结构，政府储备、统一供应、公开交易、市场配置的土地供应机制正在建立中。一供应、公开交易、市场配置的土地供应机制正在建立中。北京市土地储备和一级开发暂行办法北京市土地储备和一级开发暂行办法再次重申，今后一级土地开发将再次重申，今后一级土地开发将严格实行公开招标方式。严格实行公开招标方式。v银行机构是命脉，提供大部分房地产开发资金。银行机构是命脉，提供大部分房地产开发资金。国家统计局统计，房地产开发中银行机构提供贷款资金的比重在国家统计局统计，房地产开发中银行机构提供贷款资金的比重在55%以以上。上。政府和金融机构的地位产业链状况16产业链特点n 房地产产业的价值链

9、环节众多，有效地一体化整合至关重要。n 房地产开发周期长，竞争优势有赖于缩短开发周期，加速资金流转。n 政府能否提供稳定的土地供应和金融政策，是关乎行业成熟的决定因素。n 资金链是关键，自有资金是门槛，融资渠道是动脉。产业链状况17n房地产行业繁荣靠的是中国经济整体持续快速增长和按揭贷款的持续房地产行业繁荣靠的是中国经济整体持续快速增长和按揭贷款的持续低利率。低利率。n人均人均GDP持续增长，引发住房需求的快速上升，房价和销售量就会同持续增长，引发住房需求的快速上升，房价和销售量就会同步上升，房地产的销售额快速上升，导致房地产行业利润不断增长。步上升，房地产的销售额快速上升，导致房地产行业利润

10、不断增长。n贷款低利率，降低按揭成本增加房地产的需求；同时，低利率也会降贷款低利率，降低按揭成本增加房地产的需求；同时，低利率也会降低房地产商的开发成本，导致房地产行业利润快速上升。低房地产商的开发成本，导致房地产行业利润快速上升。经济发展推动行业驱动力18土地驱动v土地供应市场化推动房地产行业规模迅速扩大。土地供应市场化推动房地产行业规模迅速扩大。2004年招标、拍卖、挂牌出让土地面积、价款，分别占整个出让土年招标、拍卖、挂牌出让土地面积、价款，分别占整个出让土地总面积和总价款的地总面积和总价款的28.5和和58.4。而在而在1999年全国招标拍卖挂牌出让土地面积占出让土地总面积的比年全国招

11、标拍卖挂牌出让土地面积占出让土地总面积的比例不足例不足2。v土地供应的市场化进程，使得土地供应更加透明和规范，促进了房地产土地供应的市场化进程，使得土地供应更加透明和规范，促进了房地产开发企业的规模化、跨地域发展。开发企业的规模化、跨地域发展。行业驱动力19资本驱动v房地产开发获得银行贷款的大力支持。房地产开发获得银行贷款的大力支持。2004 年底房地产开发商贷款为年底房地产开发商贷款为7810.9 亿元，亿元，2005 年年1 季度末达到季度末达到8177.5亿元，保持稳定增速。亿元，保持稳定增速。v通过银行贷款，消费者住房需求得以实现。通过银行贷款，消费者住房需求得以实现。2002 年以来

12、，居民个人购房贷款余额直线上升，年以来，居民个人购房贷款余额直线上升，2004 年底达到年底达到15922.3 亿元，余额同比增长亿元，余额同比增长35.1%。虽然。虽然2003 年以来个人购房贷年以来个人购房贷款的增长率逐步下降，但仍维持款的增长率逐步下降，但仍维持30%以上。以上。v金融市场开放程度提高，外资进入，融资渠道多元化。金融市场开放程度提高，外资进入，融资渠道多元化。行业驱动力20技术创新未来驱动力v为应对资源短缺的制约，在建筑过程中使用新材料，做到节约能源、环为应对资源短缺的制约，在建筑过程中使用新材料，做到节约能源、环保，能促进行业健康发展。保，能促进行业健康发展。v房地产行

13、业生产方式面临新的变革，先进国家普遍采用的工厂化生产方房地产行业生产方式面临新的变革，先进国家普遍采用的工厂化生产方式具有借鉴意义。式具有借鉴意义。目前国内房地产开发效率不到欧美房地产公司的目前国内房地产开发效率不到欧美房地产公司的60。先进的生产方式使得资金周转加快，同样的资本投入就能有更好的先进的生产方式使得资金周转加快，同样的资本投入就能有更好的回报。回报。先进的生产方式能更好提高建筑质量，避免开发商付出大量的资源先进的生产方式能更好提高建筑质量，避免开发商付出大量的资源和精力对物业进行维护。和精力对物业进行维护。行业驱动力21数量众多，行业集中度不足，竞争力不足正逐步进入行业的整合阶段

14、企业总数：，投资额占：.总资产：.经营收入：竣工面积：.销售面积：.中国房地产行业强市场份额总和情况竞争格局22与高集中度的美国房地产行业差距美国前20位开发商市场份额总和变化趋势在过去10年间，市场份额总和几乎翻了一番。竞争格局23各城市开发企业状况竞争格局24毛利润率净利润率国内开发商美国开发商行业经营能力分析比国外更高的利润率竞争格局25国内开发商美国开发商行业经营能力分析净资产收益率却较低？竞争格局26行业运营缺乏效率资产周转率较低国内开发商美国开发商竞争格局27行业发展趋势n中国房地产业作为快速成长中的产业，将遵循经济产业的发展规律，从分中国房地产业作为快速成长中的产业，将遵循经济产

15、业的发展规律，从分散，最终走向散，最终走向集约化、规模化集约化、规模化经营。经营。n行业格局将行业格局将三分天下三分天下，大型跨区域、本地企业、专业化公司将在一段时期，大型跨区域、本地企业、专业化公司将在一段时期内共同推动行业的整体发展，大型跨地域企业集团将在行业中占居领导者内共同推动行业的整体发展，大型跨地域企业集团将在行业中占居领导者的地位。的地位。n企业制定中长期发展战略规划，通过管理企业制定中长期发展战略规划，通过管理提升企业竞争力提升企业竞争力，成为其运营成，成为其运营成功关键的因素。功关键的因素。n企业跨地域发展企业跨地域发展，有利于其快速规模化，避免单一市场的不确定性风险，有利于

16、其快速规模化，避免单一市场的不确定性风险，并大大降低产品开发及运营成本。并大大降低产品开发及运营成本。n中国金融市场将进一步开放，各类国外金融机构的介入房地产行业，国有中国金融市场将进一步开放，各类国外金融机构的介入房地产行业，国有银行的商业银行化，都将促使房地产企业按规范的公司治理结构运作，以银行的商业银行化，都将促使房地产企业按规范的公司治理结构运作，以符合资本市场的要求符合资本市场的要求，这些都将对房地产行业的竞争格局产生深远影响。，这些都将对房地产行业的竞争格局产生深远影响。竞争格局28第二部分 p 跨区域发展的驱动因素p 跨区域面临的核心挑战p 跨区域发展的关键成功因素p 企业实证研

17、究29实证研究框架实证研究框架研究的问题房地产发展商跨区域发展的驱动因素是什么？房地产发展商跨区域发展面临着哪些挑战？跨区域发展的大型发展商有什么样的成功经验？研究对象及特点n多种类型的开发企业（红筹、蓝筹、民营、外国企业）n已实现跨区域发展（至少5个城市）n近3年业绩持续增长n国内：万科、华润、中海、合生、富力n国外：pulte homes、lennar、centex研究结论跨区域发展的关键成功因素30 一、企业的生存与发展是其跨区域发展的内在驱动力一、企业的生存与发展是其跨区域发展的内在驱动力行业趋势资源聚集及规模化发展企业生存与发展做大做强的愿望有剩余的资源资源的局限地区性房地产发展的不

18、平衡可以为跨区域发展的企业规避单一市场的风险激烈的市场竞争 单一市场规模局限企业因素市场因素主动被动机会威胁31二、管理是企业跨区域面临的核心挑战二、管理是企业跨区域面临的核心挑战企业发展单一城市 多城市开发销售售后服务业务流程o如何获取想要的土地？o开发什么样的产品？o如何控制开发的各个环 节实现项目的成功运作？o在跨区域发展中如何 保持企业竞争力？o如何配置资源？o如何管理？o如何收回投资和持续 发展？o资源如何整合？核心挑战：寻找管理跨度与深度的平衡全国多区域32v清晰的跨区域发展战略清晰的跨区域发展战略v科学的企业管理体系科学的企业管理体系v全国性品牌全国性品牌v产业与资本市场的对接产

19、业与资本市场的对接v强大的整合能力强大的整合能力v在跨区域发展中继续保持和提升市场竞争力在跨区域发展中继续保持和提升市场竞争力三、知名跨区域发展商的关键成功因素三、知名跨区域发展商的关键成功因素33可以快速发展壮大，并规避“机会主义”导致的市场风险财务目标战略目标业务发展战略进入什么区域开发什么样的产品p 清晰的跨区域发展战略34跨区域发展战略科学的决策机制科学的组织架构科学的考核机制决策指标决策流程考核指标激励机制与战略相匹配明确的责权利关系o 科学的管理模式是保证战略有效实施的关键35n 行业的水平整合能力行业的水平整合能力 通过并购等水平整合模式实现 1+1 2 的效果，迅速壮大企业 规

20、模和实现跨区域发展n 产业链的垂直整合能力产业链的垂直整合能力 通过垂直整合培育企业在产业链上多个环节的竞争力，保持企业在跨区域发展中的比较优势，更好地实现跨区域发展o 强大的整合能力能促进企业更快更好地实现跨区域发展36万科第一次跨区域扩张中海华润置地富力合生创展国内企业跨区域发展时机国内企业跨区域发展时机 万科第二次跨区域扩张四、实证研究37跨区域发展的三个阶段跨区域发展的三个阶段机会扩张阶段确定大众住宅为核心业务，正式开始业务调整战略扩张阶段完成业务调整；开始新一轮跨地域经营布局重点城市发展阶段“做减法”的业务调整万科跨区域发展城市数量全国房地产销售额增长率GDP增长率万科38从机会主义

21、到战略导向从机会主义到战略导向v90年代初期，万科提出了跨区域发展的构想，当时随机选择了历史上发展比较快、人口比较密集的核心大城市，以及所谓有人脉关系的东北，西南等大中小型城市v到1998年前后，跨地区发展开始有意识地选择人口在100万以上、经济发展快速的中型城市v从2002年开始，万科开始从城市圈的角度、人力资源配置和合理的管理幅度，考虑跨区域发展的战略布局万科39万科40支撑体系管理体制资源整合考核体系清晰的跨区域发展战略和支撑体系清晰的跨区域发展战略和支撑体系成功关成功关键键跨区域发展战略项目系列城市花园系列四季花城系列金色家园系列自然人文系列产品系列情景house趋优house优尚ho

22、use创库house“3+X”城市圈聚焦战略投资于最重要的市场目标城市及相似地块关键资源的中央集权制，控制资金、人力资源和土地获取决策，保证各个环节、各个分公司在发展上几乎没有短板，从而实现均衡发展和风险控制多方面拓宽融资渠道解决跨区域发展的资金问题；实施“海盗计划”和“职业经理人”计划，解决跨区域发展中人力资源不足的问题平衡记分卡万科41新战略目标下的战略转型新战略目标下的战略转型每年30%的增长率完成1100万的销售面积年竣工量1300万同时运作140个项目拥有7000万的土地储备需要13000人颠覆！转型！万科42新战略变革下战略目标体系新战略变革下战略目标体系v建立以客户需求为导向的决

23、策经营体系建立以客户需求为导向的决策经营体系v转向资源整合者的操作方式转向资源整合者的操作方式v打造打造“战略总部、专业区域、执行一线战略总部、专业区域、执行一线”的组织架构的组织架构v不断系统，培训提升员工能力，营造优秀的组织文化不断系统，培训提升员工能力，营造优秀的组织文化v建立与业务快速发展相匹配的风险控制体系建立与业务快速发展相匹配的风险控制体系v扮演引领行业进步的企业公民角色扮演引领行业进步的企业公民角色万科43集团总部向集团总部向“战略中心战略中心”转变转变集团总部区域公司城市公司n制定发展的大战略n融资管理，财务管理n产品系列的研发和设计n品牌建设和客户管理n确定各项目指标n确定

24、项目定位、产品方案和操作思路n售价、成本、利润的执行者万科44向资源整合商的角色转型成为四大国有商业银行总行级的重点客户 与国际房地产投资银行（HI）合作 与新加坡政府产业投资基金合作 产业链整合（资源整合）行业整合(规模扩张）万 科华东：收购浙江南都 华北：收购北京朝开 通过联动电子商务搭建网络化采购平台营销外包，寻求专 业化合作万科品牌 客户资源（万客会）资源整合万科45跨区域发展成功的关键因素跨区域发展成功的关键因素v 逐步清晰的跨区域发展战略，以及企业在战略调整过程中自身运逐步清晰的跨区域发展战略，以及企业在战略调整过程中自身运 营模式的转型能力营模式的转型能力v 合理的组织架构控制和

25、降低管理运营成本，既实现资源共享，又合理的组织架构控制和降低管理运营成本，既实现资源共享，又 保证各地分公司按照保证各地分公司按照“统一的万科模式统一的万科模式”运作运作v 不断成熟的系列化产品，既缩短了项目开发周期，也大大降低了不断成熟的系列化产品，既缩短了项目开发周期，也大大降低了 风险管理难度和产品开发成本风险管理难度和产品开发成本v 通过有效的整合，特别是在融资领域的多方合作，摆脱了跨区域通过有效的整合，特别是在融资领域的多方合作，摆脱了跨区域 发展中资金问题的束缚发展中资金问题的束缚v 万科的品牌效应带来不断增长的无形资产万科的品牌效应带来不断增长的无形资产万科46由重点战略城市向二

26、线城市进军中国海外47总体目标持续快速稳健发展跨区域发展战略巩固核心城市地位，提高市场占有率；积极适度地向有潜力的二线城市进行业务和品牌扩张财务战略投资回报和风险控制关注现金流和资金周转率管理输出资源输出技术输出充分利用中港两地的资本市场，拓展融资渠道，寻求跨区域发展中稳定资金来源完善的管理制度、工程管理流程、资源整合产品标准化业务流程标准化专业输出是中海跨区域过程中保持竞争力的关键专业输出是中海跨区域过程中保持竞争力的关键中国海外48v建设部属企业，香港上市公司的背景使其拥有很强的资本运作能力，有利于满足企业跨区域发展过程中对资金和土地储备的要求v依赖于多年来在建筑设计、施工和工程管理方面的

27、经验和企业管理方面的能力，使其在跨区域发展中能保持在房地产开发上多个环节的竞争力（产品设计、建筑施工、工程监理）v“中海地产”及“中海物业管理”的品牌体系使其在跨区域发展过程中更易于被客户接受跨区域发展的成功关键因素跨区域发展的成功关键因素中国海外49清晰的战略目标：投资回报率的最大化借鉴万科形成清晰的跨区域差异化发展战略借鉴万科形成清晰的跨区域差异化发展战略跨区域发展战略n有选择地进入高潜力的一线、二线目标城市，如北京，成都，n“产品复制”策略发展系列化成熟产品 业务发展模式n城市差异化n产品差异化n资产运营差异化 竞争策略n标杆管理n平衡记分卡系统 管理模式n华润集团体系内房地 产资源整合

28、 资源整合模式华润置地50年月日，华润置地有限公司宣布向母公司华润集团收购北京、上海、深圳的三项投资物业。通过此次收购，华润置地的土地储备中，投资物业比重进一步加大，将为企业的跨区域发展提供稳定的现金流总市值迅速增长 亿亿 净资产值大幅提高，银行进一步提高对其的 最高净贷款额度，企业融资能力进一步增强 亿亿战略导向的资源整合更受资本市场关注战略导向的资源整合更受资本市场关注资本市场的认同，为企业的进一步发展提供了强有力的资金支持！华润置地51清晰的战略对未来跨区域发展的影响清晰的战略对未来跨区域发展的影响o提高回报率：从单纯的住宅型房地产发展商转向综合型物业的房地产发展商，在现有产品系列里面，

29、增加以“深圳华润万象城”为代表的都市综合体产品系列o以较高的回报率更好的吸引国际资本市场的资金，投入运作一些运作周期长，高投入高风险但未来增值潜力巨大的项目，如长期持有写字楼，大型商场等物业的城市综合体项目，旧城改造等区域地产开发项目等o在一、二线城市运作大规模、低市场风险的大众住宅项目，快速销售，形成短期即有现金流收入，降低资本运营风险华润置地52单一市场发展空间渐趋饱和，竞争越来越激烈，经营的利润将趋于单一市场发展空间渐趋饱和，竞争越来越激烈，经营的利润将趋于偏低，企业如何谋求偏低，企业如何谋求跨区域发展跨区域发展，通过规模运作取得，通过规模运作取得规模效应规模效应，就，就成了开发商的一个

30、重要策略。成了开发商的一个重要策略。谢世东谢世东 集约式拓展、一体化运作、规模化发展合生创展o集中重点逐个击破的集约式拓展o产业链一体化运作o多项目运作，规模化发展o集中资源，整合营销业务发展特点53由于目前广州的土地供应不足，难以满足持续发展，今后两三年内富力地产的战略重点将北移。张力我们做事比较稳健，往往是先在一个地区做深做透，做好几个项目，才向另外一个地区发展。不会在每个地区都开发一个项目，即使在将来，我们也会持续这一发展模式。李思廉战略重心北移稳健经营富力地产54v规避单一市场周期和规模局限的风险规避单一市场周期和规模局限的风险v关注战略性城市的布局关注战略性城市的布局v产品系列化寻求

31、规模效应和风险平衡产品系列化寻求规模效应和风险平衡v跨区域发展是跨区域发展是“做市场做市场”而不是而不是“做项目做项目”v资源整合者的角色更加明显资源整合者的角色更加明显55公司在底特律成立 进入 华盛顿 芝加哥 亚特兰大起步扩展阶段快速扩展阶段自我超越阶段技术创新阶段1972年公司股票在美国证券交易所上市1983年母公司股票在纽约证券交易所上市发展历程56经过40年跨区域发展的自我蓄势阶段后，98年开始通过行业并购的方式在已进入的市场提高份额，企业进入高速发展周期此次并购使其取得了老年住宅的市场领导地位并购进入高速发展57195470：奠定发展宗旨。1954年，在迈阿密开始进入建筑行业，专建

32、 家居住宅。1969开始发展并管理商业建筑和多单元住宅。197183：地域扩张。1971年，Lennar公司在纽约证交所上市。1972 年，进入亚利桑那州市场，开始成为全国性公司。198495：从金融服务到“有机多元化”。1984年，成Universal American Mortgage Company，提供住房抵押贷款服务，至今已拥有6个房地产金融服务机构，负责不同的房地产金融 服务业务。1996以后：并购、标准化改造和规模扩张。1990年代中期，Lennar公司 开始展开频繁的并购活动。其中2000年并购US Home，让公 司的规模翻了一倍。发展历程58从1972年在纽约证券交易所上市

33、开始，lennar掀开了通过并购在全国跨区域发展的浪潮跨区域发展史就是一部行业并购史 59市场份额和品牌市场份额和品牌18州州、14 品牌品牌60v第一阶段（1950-196）：抓住了二战后美国房地产需求大增的机会，涉足居民住屋建设领域v第二阶段（1961-1969）：遭遇美国房地产发展低潮时进行战略调整，一系列举措，使Centex公司奠定了在住宅生产和建筑材料生产方面的专长，在低端产品市场获得了成本竞争优势v第三阶段（1969-1997）：在1969年以后的近30年中，Centex公司的扩张沿着上市、金融服务、标准化和地域扩张四条主线展开v第四个阶段（1998开始）：Centex公司开始关注

34、客户满意度发展历程61市场份额和品牌市场份额和品牌62v与资本市场结合将是企业快速发展的必然与资本市场结合将是企业快速发展的必然v行业并购将有利于企业实现快速的跨区域发展行业并购将有利于企业实现快速的跨区域发展v关注客户研究将使企业更好地实现跨区域发展关注客户研究将使企业更好地实现跨区域发展63第三部分第三部分n 京外城市细分市场发展机会评价n 各城市发展机会评价（潜力/风险）n 待考察之目标城市确定n 38城市发展机会评价（潜力/风险）n 机会城市推荐n 细分市场及进入时机建议64考察范围说明考察范围说明v考察城市：考察城市：上海、天津、深圳、重庆、苏州、兰州、烟台、三亚、成都、珠海、海口、

35、武汉等12个京外项目所在城市。v考察项目：考察项目：65各城市细分物业市场发展机会评价各城市细分物业市场发展机会评价收益前景风险前景共考察以下5类细分市场：普通住宅/高档住宅；高档写字楼/普通写字楼；商用物业。以高、中、低三级评估各城市细分市场的收益、风险/前景。66各城市发展潜力评价（京外项目城市各城市发展潜力评价（京外项目城市12个）个）n对京外以及北京共13个城市房地产市场发展潜力进行定量模型评价。n通过对比现时各城市经济发展程度与房地产市场发展程度，评判各城市房地产未来的相对发展潜力。n城市经济发展程度：表示城市经济规模、收入消费规模、消费潜力规模三方面。n房地产市场发展程度：表示房地

36、产业的比重、房地产开发建设规模、房地产供需规模，房地产价格水平三方面。67各城市发展机会评价（京外项目城市各城市发展机会评价（京外项目城市12个）个）n对京外以及北京共13个城市房地产市场发展潜力进行定量模型评价。n通过对比现时各城市房地产发展潜力与市场风险，评判各城市投资环境优劣。n房地产市场潜力考察：房地产市场发展、国民经济及收入增长、居民居住条件等三方面。n房地产市场风险考察：房地产投资比重及相对增速、房价收入比及相对增速、城市房地产竞争格局等四方面。n补充外来需求、当地市场容量、二手交易活跃程度分别对城市潜力和风险进行修正。68目标城市确定目标城市确定重庆兰州烟台深圳三亚天津北京上海苏

37、州哈尔滨广州成都长春青岛无锡沈阳石家庄郑州珠海大连济南昆山南京合肥南通温州杭州金华宁波西安呼和浩特东莞海口长沙南昌武汉贵阳厦门69城市经济与房地产发展评价结果（城市经济与房地产发展评价结果（38城市）城市）70城市发展潜力与风险评价结果（城市发展潜力与风险评价结果（38城市）城市）71机会城市推荐结果（机会城市推荐结果（6城市）城市）72机会城市推荐结果汇总机会城市推荐结果汇总p请用地图显示重庆兰州烟台深圳三亚天津北京上海苏州哈尔滨广州成都宁波长春青岛无锡 区域 现有 推荐东北区域：无 哈尔滨 长春华北区域：北京 青岛 天津 烟台华东区域：上海 无锡 苏州 宁波西北区域：兰州西南区域：重庆 成

38、都 武汉华南区域：深圳 广州 珠海 三亚 海口武汉海口珠海73细分市场及进入时机建议（细分市场及进入时机建议（126 共共 18 城市）城市）74第四部分第四部分n 京外项目特征及现状分析n 京外项目分布合理性评价n 京外项目价值评价n 京外项目问题分析75项目合理性评价体系说明项目合理性评价体系说明76京外项目分布特征京外项目分布特征项目前景项目风险项目前景项目收益天津重庆深圳 住宅兰州烟台上海长风上海康桥重庆天津烟台上海长风上海康桥苏州苏州深圳 住宅海南 三亚海南 三亚兰州珠海珠海武汉武汉海口海口成都成都77项目收益及风险评价项目收益及风险评价v项目风险评价项目风险评价o项目收益评价78注

39、：综合评价结果表示各项目间相对情况，而不是项目绝对价值京外项目分布合理性评价结果79京外项目发展价值评价结果京外项目发展价值评价结果注：综合评价结果表示各项目间相对情况，而不是项目绝对价值80京外项目结果问题分析京外项目结果问题分析81第五部分第五部分n 企业发展及能力分析n 企业文化分析n 管理组织架构分析n 人力资源分析n 京外业务发展模式分析n 京外项目资金运作模式分析82首开发展及能力分析首开集团现状京外发展现状京外业务发展模式企业文化管理组织架构人力资源现状京外资金运作模式首开京外发展存在的问题及根源？小结：首开京外发展优劣势分析首开集团的能力及特点是什么？企业的资源现状分析框架83

40、一、首开发展及能力分析一、首开发展及能力分析首开发展及能力分析发展历程公司能力 发展阶段 发展所形成的优势 开发能力 土地储备 产品开发84原天鸿集团是一个有北京政府背景的国有大型房地产企业原天鸿集团是一个有北京政府背景的国有大型房地产企业 北京房地产管理局恢复，重点工作是对城区破、旧、危房的改建，成立了北京市房地产管理局工程处。在工程处的基础上，成立了修缮处、基建处和施工处，由基建处行使危房平房改建区管理工作中的政府职能。1972年1983年1980年1977年 为加强对新区开发的组织领导工作，施工处、基建处合并，成立北京市房地产管理局住宅建设办公室。北京市房地产管理局住宅建设经营公司成立，

41、拉开了大规模的新区开发序幕。85与时俱进的经营管理模式与时俱进的经营管理模式 公司更名为“北京市房地产开发经营公司”，经济承包责任制开始发展。公司更名为“北京市房地产开发经营总公司”，与北京市签订“两保一挂”协议书，拉开了企业改革序幕。公司加快京外业务发展步伐，先后在天津、兰州、重庆、烟台等地进行项目储备开发。天鸿集团与城开集团合并重组，成立“北京首都开发控股（集团）有限公司”。公司更名为“北京天鸿集团公司”，开始实施品牌战略，天鸿集团随之而成。1989年2005年2002年1999年1992年86作为北京背景企业，具有政府资源、信息、人才等优势作为北京背景企业，具有政府资源、信息、人才等优势

42、o大型国有企业承担部分政府职能，以企业发展经验协助政府房地产政策的制定，能获得一定资源倾斜。o北京拥有广泛的信息渠道，企业易把握发展先机。o国有房地产企业的良好业绩和稳定发展，能够有效聚集人才。87项目类型丰富，但没有清晰的产品系列项目类型丰富，但没有清晰的产品系列大运村华侨村幸福村万象新天天鸿京内部分项目东润枫景 经济适用房政府工程商品房开发88天津水上运动中心天鸿京外部分项目兰州鸿运润园三亚天鸿度假村深圳安柏丽晶烟台滨海广场苏州宝岛花园京外项目开发独立，产品缺乏关联度89首开追求业绩和社会责任两者的平衡首开追求业绩和社会责任两者的平衡p 企业理念：心怀高远、脚踏实地 p 企业精神：团结、奋

43、进、求实、奉献 二、企业文化p 公司管理层追求业绩导向，强调员工的归属感和集体荣誉感，企业凝聚力较强。90三、管理组织架构酒店管理部投资管理部海外管理部综合管理部计划财务部运营总监投资管理总监财务总监总经理首开成立后，经过组织架构重新设计，经济合作事业部主要负责集团所有酒店类物业及京外、海外经营单位的管理。91京外房地产业务治理结构不清晰的问题亟待解决京外房地产业务治理结构不清晰的问题亟待解决子公司项目公司事业部房地产业部分或全部参股部分或全部参股部分或全部参股部分参与协调管理，没有资金和人事任免权92原天鸿专业技术型人才原天鸿专业技术型人才储备较丰富储备较丰富原天鸿职工总人数为4123人，其

44、中正式职工人数为853人，中层以上管理层平均年龄为37岁左右四、人力资源现状93绩效考核和激励机制不完善，没有形成规范的现代经理人制度绩效考核和激励机制不完善，没有形成规范的现代经理人制度原天鸿集团京内京外年初计划、年中调整、年终考核无明确的考核标准个别推行预算方案责、权、利没有形成有效匹配，限制了人才积极性的发挥！94企业能力及特点总结企业能力及特点总结p较强的开发能力p京内土地储备非常有限p产品类型较丰富p无明确产品系列p“亲情式”管理色彩p缺乏完善的绩效考核和激励机制p治理结构不清晰p专业人才储备较丰富95五、京外业务发展模式五、京外业务发展模式机遇导向拿地方式合作伙伴多元化选择以控股为

45、主 时间集中 区域分散 区域以单个项目运作为主 以当地为主 没有明确的合作伙伴选择标准 以控股为主 参股 独资合作方式96原天鸿京外业务没有统一的发展模式原天鸿京外业务没有统一的发展模式重庆兰州烟台深圳三亚天津北京上海苏州西北区域华北区域华东区域华南区域西南区域97六、京外项目资金运作模式六、京外项目资金运作模式股东解决土地资金投资模式融资模式资金管理模式当地公司自己融资独立封闭 自有资金 银行贷款 银行贷款 集团担保 信托 私募 项目资金无法对流，实现整体动态平衡原天鸿现有京外项目基本上是股东解决土地资金，当地公司融资，项目资金运作处于独立封闭状态98京外业务发展症结所在京外业务发展症结所在

46、三大症结所在运营成本增加京外项目分散合作伙伴无标准拿地时间集中财务成本增加调配资源无法统一平衡风险无法整体治理结构不清晰无战略规划机遇导向考核体系不完善不能形成正向激励投资回报参差不齐产品设计独立无明确产品系列难以规模化99小结：京外发展优劣势分析小结：京外发展优劣势分析2、政府资源：拿地渠道、信贷政策等3、开发能力：较强的项目开发能力1、品牌优势：北京背景的国有房地产企业4、人才储备：项目管理和技术人才储备较好4、跨地域发展经验不足，经营成本比较高 1、治理结构不清晰3、缺乏有效的监管体系2、缺乏完善的绩效考核和激励机制5、没有形成明确的产品系列优势劣势京外发展应有效借助京内优势100第六部

47、分第六部分n 京外发展基本框架n 京外项目管理基本框架n 总结论101一、京外发展基本框架品牌价值现金流风险控制合理的组织架构和激励机制市场判断政府资源合作共赢京外发展目标外部支撑内部支撑102京外发展思路京外发展思路(一一)京内优势，京外发展京内优势，京外发展 跨地域发展模式 日渐成熟 首开优势输出具有 潜在价值 京外空间广阔 集约化、规模化经营u品牌优势u政府资源u开发能力u人才储备 u国外产业演变u国内跨地域尝试u区域协同发展 u城市化水平提升u中心城市引领发展u二三线城市热点不断京外发展行业趋势103 结合集团目前京外项目现状和各城市战略地位，集团资源配置应有侧重点，确立区域有利竞争地

48、位。重庆兰州烟台深圳三亚天津北京上海苏州哈尔滨广州成都宁波长春青岛无锡资源优势，立足点市场经验增长潜力点104现有京外项目处置意见现有京外项目处置意见针对目前京外项目存在的问题，给出如下处置意见：处置一：增加投资，加速发展 处置二：保持现状，继续发展处置三：退出 处置四：速战速决105京外发展思路京外发展思路(二二)凸现特色，提升品牌凸现特色，提升品牌分析首开现有项目的特点，不断提升项目资本回报率，增加品牌价值，提高客户满意度。集团发展品牌价值客户满意度产品系列经济适用房高档公寓城市综合体资本回报率 资本回报率品牌价值风险控制 Market shareReturn on assetsProdu

49、ct profitabilityBudget variance analysisRevenue growthInventory turnoverShare priceCustomer complaintsEmployee morale%on time deliveriesProduction efficiencyOn time deliverySupplier lead timeExternalExternalExternalProcessProcessProcessinternalinternalinternalResultResultResultFirst time qualitySale

50、s Hit RatioCustomer profitabilityCash flow 战略 现有项目特点106京外发展思路京外发展思路(三三)发展协调，风险控制发展协调，风险控制拿地节奏资金调配产品共享通过事业部的协调管理功能，有效地控制风险项目运营管理中心（事业部）利润中心（京外公司）协调机制适当集权清晰治理结构107合理的集权和授权及时/准确的信息高效的运营l预算与考核 l资金监管制度l以客户导向l信息透明公开l统一的业务流程l规范的财务报表二、京外项目管理基本框架108财务导向(财务控股)战略导向(战略管理控股)运营导向(运营管理控股)服务中央部门类型以经营目标来确定京外项目公司的管理模