塑造领导力与执行力-ppt课件.ppt

1、2000/01/08Guang ying训练有素的训练有素的训练有素的人思 想行 为第第 5 5 级 经 理 人级 经 理 人直面残酷的人直面残酷的人训练有素的文化训练有素的文化先人后事刺猬理念技术加速器积蓄力量积蓄力量实现跨越实现跨越强势文化塑造卓越领导力与执行力清华大学清华大学EMBA二天训练课程二天训练课程2000/01/08Guang ying3本课程未做推广的原因 本科程已被清华大学、北京大学、复旦大学、香港大学、中国企业家协会、中国职业经理研究中心、89MC.COM网、时代光华、中华企管网、中华管理培训网、中国培训师大联盟、海尔国际培训中心等权威培训机构广泛认同并作为长期培训资源。

2、4主训人：江广营 q典型的具有哲学思维的实战派培训大师，完全的哈佛模典型的具有哲学思维的实战派培训大师，完全的哈佛模式和风格式和风格从实战案例中解读管理思维从实战案例中解读管理思维q强势企业文化理论的奠基人、能本管理理论的的开发者、强势企业文化理论的奠基人、能本管理理论的的开发者、于于2019年开发出年开发出执行力执行力课题，课题，2000年开发出年开发出能本能本管理管理实战案例与深度营销思维实战案例与深度营销思维2019年开发出年开发出强强势企业文化突破管理瓶颈势企业文化突破管理瓶颈执行经理执行经理q中国企业联合会、中国企业家协会培训专家部副主任中国企业联合会、中国企业家协会培训专家部副主任

3、q中国职业经理人系统培训指导委员委员中国职业经理人系统培训指导委员委员q清华、北大、复旦、香港大学、新加坡商学院等清华、北大、复旦、香港大学、新加坡商学院等EMBA班、总裁班特邀教授班、总裁班特邀教授 举办个人专场公开课举办个人专场公开课200多场，实施实战培训多场，实施实战培训企业内训企业内训400多场。先后多次为海尔、飞利浦、多场。先后多次为海尔、飞利浦、松下、一汽、南方电网、北京电网、中国石化、松下、一汽、南方电网、北京电网、中国石化、四川电力、中国石油等上百家知名企业提供过多四川电力、中国石油等上百家知名企业提供过多种咨询、培训、顾问服务，并帮助其中部分企业种咨询、培训、顾问服务，并帮

4、助其中部分企业成功导入文化管理模式等。成功导入文化管理模式等。5差差距距张瑞敏张瑞敏 江广营江广营某些执行理论家某些执行理论家实战者与理论者的差距实战者与理论者的差距这说明了这说明了管理不在于知管理不在于知而在于行而在于行差距是明显的差距是明显的“理论是灰色的理论是灰色的”6差差距距张瑞敏张瑞敏 江广营江广营某些执行理论型博士某些执行理论型博士“实践出真知实践出真知”7为什么学习本课程为什么学习本课程激烈竞争的环境中，是执行力的差异化淘汰着一个又一个企业，同时，更因为执行力的差别，淘汰着一个又一个经理人。不幸的是，管理理论的泛滥和执行的悖论又使一个又一个困惑的经理人走进了一个又一个迷茫于是，我

5、们应该从管理深处的哲学来揭密“人的本性决定一切”；从人的本性中揭密“人性的本质与管理的价值取向和方法论”。从而，使经理人豁然开朗，并倍数提升执行力及其潜能。8谁应该学习本课谁应该学习本课企业中高层管理者企业中高层管理者渴望成为优秀管理者的后备人才渴望成为优秀管理者的后备人才管理顾问、管理培训师管理顾问、管理培训师9本课程的五大基本效能产生变革效能，将一般企业变成持续快产生变革效能，将一般企业变成持续快速发展的企业。速发展的企业。超速发展的企业，控制与执行的缺失是超速发展的企业，控制与执行的缺失是极大的危险，将消灭超速发展的危险。极大的危险，将消灭超速发展的危险。对于企业管理来说：本课程相当于对

6、于企业管理来说：本课程相当于7至至10年的自然积累。年的自然积累。对于经理人来说：执行能力提升对于经理人来说：执行能力提升2至至5倍，倍，而不仅仅是而不仅仅是30%。对于每一个员工来说：都可以加速命运对于每一个员工来说：都可以加速命运的改变。的改变。10通过本课程将认识到通过本课程将认识到最应该解释的问题：思维与成功法则最应该解释的问题：思维与成功法则最应该理解的问题：道外无法最应该理解的问题：道外无法最应该醒悟的道理：简单如金最应该醒悟的道理：简单如金最深刻的管理认知：重塑人性的魔方最深刻的管理认知：重塑人性的魔方最高明的管理哲学：将人的劣根性转最高明的管理哲学：将人的劣根性转化为积极的策略

7、化为积极的策略最有力的战略武器：强势企业文化最有力的战略武器：强势企业文化11通过本课程将掌握到最高效执行的流程最高效执行的流程四大流程四大流程最有力的激励机制最有力的激励机制三大法则三大法则最简单的执行策略最简单的执行策略十字策略十字策略颠覆现行管理悖论颠覆现行管理悖论九大变革九大变革最有力的战略武器最有力的战略武器强势文化强势文化最清晰的工作管理最清晰的工作管理执行四意识执行四意识最简洁的执行方针最简洁的执行方针执行四步骤执行四步骤企业文化建设企业文化建设六大机制六大机制12培训方式培训方式案例分析案例分析情景互动情景互动角色扮演角色扮演专题演讲专题演讲练习辅导练习辅导问答参与问答参与13

8、中国职业经理宣言中国职业经理宣言当代中华民族的强大与崛起，必须造就一当代中华民族的强大与崛起，必须造就一代企业巨人，这些巨人就是在座的我们。代企业巨人，这些巨人就是在座的我们。我们将是财富、成效、经济活力的真正创我们将是财富、成效、经济活力的真正创造者，我们将重塑现代人的灵魂，在形成个造者，我们将重塑现代人的灵魂，在形成个性意识，树立坚定信念和倡导苦干与献身精性意识，树立坚定信念和倡导苦干与献身精神方面，我们将以先驱者的姿态出现。神方面，我们将以先驱者的姿态出现。我们一定会成为中国人民的骄傲！我们一定会成为中国人民的骄傲！14如何学习本课程如何学习本课程 建议您以老师的角度来听建议您以老师的角

9、度来听这一堂课。在听课的过程中，应这一堂课。在听课的过程中，应有心理准备有心理准备在在48小时内，要小时内，要向别人讲解本课程中的内容。向别人讲解本课程中的内容。学以致用，学以尽责，学以立德学以致用，学以尽责，学以立德要成为培训师、导师、牧师要成为培训师、导师、牧师15第一部分：现象与本质第一部分：现象与本质核心内容核心内容 问题比答案更重要问题比答案更重要执行执行为什么不力？为什么不力？（成败案例测评与分析）（成败案例测评与分析）人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？为什么完美流程的不可信？想干，为什么不去干？会干，为什么干不好？认知比事实更重要成败案例自我测评16案例分析练习辅导 经理与客

10、户谈判没有成功，回来后，写经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘书去邮寄了。可是，过了书去邮寄了。可是，过了20多天仍没有回音。多天仍没有回音。经理又写了一封信。重新说明要求，并有道经理又写了一封信。重新说明要求，并有道歉之意歉之意。这时，秘书看了看经理笑笑说：。这时，秘书看了看经理笑笑说：“这封信不用寄了，上封信我就没寄。这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经经理发怒说：你理发怒说：你你到财务上多领一个月的你到财务上多领一个月的工资，给我走人。工资，给我走人。互动内容：互动内容：1、你给这个经理打多少分？为什么？、你给这个

11、经理打多少分？为什么？2、你给这个秘书打多少分？为什么？、你给这个秘书打多少分？为什么？3、假如你是这个经理你怎样处理？、假如你是这个经理你怎样处理？4、假如你是这个秘书你怎样处理？、假如你是这个秘书你怎样处理？17先确定问题问题比答案更重要。给问题定位给问题定性量化问题问题的本质因素是什么？18要效果，不要借口19执行为什么不力？执行为什么不力？想干，不一定去真干；想干，不一定去真干；会干，不一定能干好；会干，不一定能干好；认真，不一定能做对；认真，不一定能做对；说对，不一定能做对；说对，不一定能做对；20差差距距跨国公司跨国公司中国企业中国企业“基本功的差距基本功的差距”21解决问题的思路

12、解决问题的思路问题比答案更重要。问题比答案更重要。答案对不对，要看你的答案对不对，要看你的问题对不对，如果答案是问题对不对，如果答案是按规定做的，但规定是错按规定做的，但规定是错的，这样只会使真正急待的，这样只会使真正急待解决的问题得不到解决，解决的问题得不到解决，最终转化为危机。最终转化为危机。22简单的，为什么做不好？为什么工作目的是什么？一问三不知应知？应会？应做？基本的职位意识责任心在那里？基本的团队意识协作精神如何体现？沟通与表达的基本能力表现？岗位职责呢？经理人如何管理自我？如何指挥部属？如何带领队伍？如何跟踪控制？23善者善从错误中获得智慧一旦犯了错误，检讨的意义就比处罚大的多。

13、如果解雇了犯了错误的人，也就否定了这个教训的价值。微软执行副总裁 迈克尔迈普斯行有不顺，反求诸己行有不顺，反求诸己 孟子贤人以他人为师，圣人以己为师贤人以他人为师，圣人以己为师 老子24领 导领 导25兵兵随随将将转，转，无无不不可可用用之之才才干部是决定的因素干部是决定的因素干部就是承担责任的干部就是承担责任的 只有落后的干部，没有只有落后的干部，没有落后的群众落后的群众26帕列帕列托托8020法则法则关键的少数制约着次要的多数关键的少数制约着次要的多数企业发展上去与否，关键在于人，人的问题，企业发展上去与否，关键在于人，人的问题，关键在于领导人员；关键在于领导人员；领导的责任是帮助员工成功

14、；是调动员工的领导的责任是帮助员工成功；是调动员工的积极性、开发员工的潜力和创造力；积极性、开发员工的潜力和创造力；员工是干部的员工是干部的“镜子镜子”员工的素质反映员工的素质反映领导力领导力27你是哪一种领导？对不起，是我错了。你有什么建议。就照你的办。我们一起干的好！谢谢！请无语：微笑照我说的办，没错！（刚愎自用）我早就想好了！（揽功归己）你怎么老是 （委过于人）绝不可能 （扼杀创新）我来做。（事必躬亲）今后 （贻误商机）我 （自我中心）无语：黑脸！红脸！白脸28改善心智模式改善心智模式在别人否定自己之前，自己先否定自己在别人否定自己之前，自己先否定自己不断自我否定，勇于承担责任不断自我否

15、定，勇于承担责任敢于创新，不断创新敢于创新，不断创新行有不顺，反求诸己行有不顺，反求诸己29官之初，性本官之初，性本“从从”30优秀是卓越的大敌优秀是卓越的大敌31六大常见问题六大常见问题嘴高手低嘴高手低只知其理、不善其行只知其理、不善其行不善始善终、虎头蛇尾不善始善终、虎头蛇尾敷衍、拖沓、松散、马虎敷衍、拖沓、松散、马虎无事生非、做负效劳动无事生非、做负效劳动做不到位、做事总是欠缺一点做不到位、做事总是欠缺一点“三胡三胡”现象现象-胡弄、胡干、胡胡弄、胡干、胡说说 32在管理推进中：错比对更重要经理人愈能承认错误，他成功的经理人愈能承认错误，他成功的可能性愈大。可能性愈大。承认错误是一个人力

16、量的源泉。承认错误是一个人力量的源泉。美国田纳西银行前总经理美国田纳西银行前总经理L特利特利33优秀是卓越的大敌也是执行力的大敌只因为优秀，所以糟糕行有不顺，反求诸己贤人以他人为师，圣人以己为师34与与成成功功的的愿愿望望做做对对抗抗的的素素质质表表现现自以为是自以为是忙就是好忙就是好官僚习气官僚习气心气浮躁心气浮躁心态不正心态不正归罪于外归罪于外雇佣思想雇佣思想心理脆弱心理脆弱局限思考局限思考被动行事被动行事自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见“忙忙”就是就是“盲盲”；“忙就是好人忙就是好人”官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等官不大，僚不小：程序、

17、规矩、研究研究等注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入总认为自己付出的多，得到的少总认为自己付出的多，得到的少问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境公司不是我的；不关我事；我需管那么多么公司不是我的；不关我事；我需管那么多么没有逆境商和挫折商；高层讧事，中层讧人没有逆境商和挫折商；高层讧事，中层讧人“一亩三分地一亩三分地”外不管，责任仅仅在自己的领外不管，责任仅仅在自己的领地地等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动3536 成绩归队员，失误归自己成绩归队员，失误归自己37（案例分析）您

18、在这个案例中看到了什么？您在这个案例中看到了什么？假如您是该执行经理您该如何执行？假如您是该执行经理您该如何执行？简述您的执行步骤？简述您的执行步骤？为什么要这样执行？为什么要这样执行？留美博士的特殊要求留美博士的特殊要求博士的母亲的特征博士的母亲的特征张三：工贸公司经理张三：工贸公司经理王二：完成一项任务。王二：完成一项任务。3个月的培训，个月的培训，已工作已工作9个月的合格员工。个月的合格员工。38会做，为什么做不好？完美的流程为什么也会失败？严格的按标准做为什么也会失败？努力为什么不出绩效？再问工作的目的是什么？为什么说经理人是员工的助手？如何布置任务？如何控制过程？如何辅导员工？只有及

19、时发现问题与及时解决问题，才可能产生高绩效的执行经理39内内在在上上想想好好=求求发发展展而行为上总是相反而行为上总是相反想法与做法为什么对抗？想法与做法为什么对抗？40是什么原因？是什么原因？让我们看不到问题的本质让我们看不到问题的本质41会做，为什么做不好？完美的流程为什么也会失败？严格的按标准做为什么也会失败？努力为什么不出绩效？再问工作的目的是什么？为什么说经理人是员工的助手？如何布置任务？如何控制过程？如何辅导员工？只有及时发现问题与及时解决问题，才可能产生高绩效的执行经理42严格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重。已导入ISO9000，而质量问题却越来越大，顾客越来越挑剔。学习

20、型组织只见花钱，不见收益。业务流程再造抵触大老板不敢动。绩效管理管不出效益而利润的黑洞越来越大。管理策略的现象与危机这种情况正在大多数企业中恶性循环越用力越反弹越用力越反弹43企业的一般现象企业的一般现象想干，为什么不去干？想干，为什么不去干？针对中国企业的平均寿命只有4.7岁这一问题，我们对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，与优秀的跨国公司相比，结果发现：F5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的干。F10的人正在等待着什么=不想干。F20的人为增加库存而工作=蛮干、盲干、糊干。F10%的人由于没有对公司做出贡献=负效劳动。F40的人正在按照低标准或方法工作=低效劳动

21、F只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=都干不好。44第二部分：第二部分：执行之术执行之术 核心内容：核心内容：心态决定一切心态决定一切什么决定心态呢？什么决定心态呢？成败案例分析成败案例分析企业是如何走向灾难的？（发现之道）如何解决问题3种措施 （解决之道）执行经理的6大问题意识 （卓越之道）执行经理的每天5个必须 （修炼之道）执行4意识、执行4步骤 （成功之道）习惯人力的第一资源（塑造之道）45回归管理的真谛简单 案例测评案例测评假如你在过河时假如你在过河时电梯故事电梯故事简单是一种人性化简单是一种人性化简单是一场信息革命简单是一场信息革命简单不是单纯简单不是单纯简单是一种思维方式4

22、6案例：案例：一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了手一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了手指，服务人员甲说：指，服务人员甲说：“我们的产品完全符合国家标准，我们的产品完全符合国家标准，你没有按我们的说明书使用，我们不负责。你没有按我们的说明书使用，我们不负责。”洗衣机厂洗衣机厂的生产厂长乙听说这件事后，查到这台洗衣机的生产责的生产厂长乙听说这件事后，查到这台洗衣机的生产责任人，罚了任人，罚了100块钱，然后采取措施，增加了一个工位，块钱，然后采取措施，增加了一个工位，专门用来打磨配件上的毛刺。专门用来打磨配件上的毛刺。互动内容：互动内容：1、你认为服务人员甲的这种做法对吗？为什么？你认

23、为服务人员甲的这种做法对吗？为什么？2、你认为生产厂长乙的做法合适吗？为什么？你认为生产厂长乙的做法合适吗？为什么？3、如果你是洗衣机厂的一把手，你如何处理此事？简如果你是洗衣机厂的一把手，你如何处理此事？简述你的处理步骤。述你的处理步骤。4748企业如何走向灾难的？问题隐藏起来问题不了了之问题越来越多问题越来越大直到企业没有问题企业死了！495051问题问题数数人人观念观念树立正确的观念树立正确的观念 复审复审敢于面对问题的本质敢于面对问题的本质有事就找人有事就找人 没有不对的事没有不对的事只有不对的人只有不对的人52 找不到具体责任人不放过找不到具体责任人不放过 找不到问题的真正原因不放过

24、找不到问题的真正原因不放过 问题得不到解决决不放过问题得不到解决决不放过发现问题三不放过53解决问解决问题三种题三种措施措施紧急措施：过渡措施：根治措施：54解解决决问问题题的的三三步步曲曲 现场：亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则排查，查出问题发生的环节及责任人。路线：用互动的方式来找出解决问题的路线。试点：回到发生问题的现场研究方案是否可行，若可行，要形成规范的操作平台和工作流程，变成例行的活动。现场现场试点试点路线路线55F解决问题，提升业绩的思路解决问题，提升业绩的思路F先有数:数_ 从市场中来，是市场效果的体现。F后有事:事_是数据差异的体现，反映引出差异的问题。F再找人:人_从事

25、件的背后找出责任人。F再教育:教_分析原因，把数据转换成教育数。F以事业部满意度的分析为例以事业部满意度的分析为例:F先有数:数_本月度事业部整体满意率为99.5%，99.5%就是来自于市场的数，是市场效果的体现。F后有事:事_即市场效果的差异.0.5%的不满意来自于什么地方?这就是事.引起问题的差异所在。F再找人:人_造成不满意的事的责任人是谁?有分析问题的原因到分析问题的的人，培养SBU。F再教育:教_用反面的错误的事及其所造成损失作为案例教育他人不再重复犯错误。F管理工作就是要见数又见人，数反映差异，抓人带作风，管理工作就是要见数又见人，数反映差异，抓人带作风，通过激励机制的改善，工作作

26、风的提升和氛围的营造，使通过激励机制的改善，工作作风的提升和氛围的营造，使人不断进步，团队效率不断提升。人不断进步，团队效率不断提升。月度例会思路月度例会思路56第三部分：第三部分：执行之力执行之力核心内容：核心内容：经典的一定是简单的经典的一定是简单的简单的简单的背后是什么？背后是什么？成败管理案例分析成败管理案例分析 高效提升执行力的8+1行为流程 变人的劣根性为积极性的魔术 彻底的全息的沟通魔术激发人们创造力的魔术 78%的执行经理是如何将自己的愚蠢合理化的57高效执行的行为流程抓带倾向的小事抓带倾向的小事做案例做案例去掉去掉“三不三不”，改变，改变“三养观三养观”立足于立足于80/20

27、原则原则培养培养16字意识习惯字意识习惯坚持坚持16字执行精神字执行精神PDCA循环，持续推进循环，持续推进带兵要带带兵要带“心、智、能心、智、能”不在于做，而在于变不在于做，而在于变1.一、进入道场，严格监督小官一、进入道场，严格监督小官僚僚58如何抓小事 作为领导，要有一种对一件事一抓作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。到底的韧劲。一件事从头到尾抓出一个模式来，一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。再把这个模式推而广之。每天只抓好一件事等于抓好了一批每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。事，因为每一件事都不是孤立的。抓好了一件事会连带着把周围一批抓

28、好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。事都带动起来。59细节是认真的态度细节是认真的态度“小事成就大事，细节成就完美。小事成就大事，细节成就完美。”戴伟戴伟帕卡德帕卡德“成功是细节之子。成功是细节之子。”哈维哈维费尔斯费尔斯通通“在艺术的境界里，细节就是上在艺术的境界里，细节就是上帝。帝。”米开朗基罗米开朗基罗60向案例学习比向理论学习更重要向经验借鉴意识向经验借鉴意识 向经验请教意识向经验请教意识我们必须在各种各样我们必须在各种各样的情况环境下向经的情况环境下向经验请教，指导我们能验请教，指导我们能从许多事例中引伸到从许多事例中引伸到隐含的规律。隐含的规律。达芬奇达芬奇61全息而彻底地沟

29、通沟通魔术全息而彻底地沟通沟通魔术62理解参与投入挖掘潜力63什么决定员工的自觉？企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平。不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。缺乏自我控制、缺乏自我管理的员工不是好企业。领导者最重要的一个任务，创造一种机制，把员工培养成自觉、自动自发能力。64谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或晓之以理，我们都不能替别人开门。美国著名作家 佛格森你还相信吗？你还相信吗？65科学管理是一场全面的心理革命不是计算成本的新制度不是计算成本的新制度不是支配工人的计划不是支配工人的计划不是对工人动作的

30、分析不是对工人动作的分析不是一大批管理表格不是一大批管理表格不是谈到科学管理时人们不是谈到科学管理时人们所想到的任何方法。所想到的任何方法。这些方法只是科学管理的这些方法只是科学管理的有益辅助手段。有益辅助手段。工人进行一场全面的心理工人进行一场全面的心理革命革命要求他们在对待要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务工作、同伴和雇主的义务上进行一场心理革命。上进行一场心理革命。管理者进行一场心理革管理者进行一场心理革命命对工人的问题和责对工人的问题和责任上进行一场心理革命。任上进行一场心理革命。没有双方全面的心理革命，科学管理就不存在66“做”与“管”的哲学“做”受制于人“管”操之在我我已无能为力

31、试试看有没有其他可能性我就是这样一个人我可以选择不同的作风他使我愤怒我可以控制自己的情绪他们不会接受的我可想出更有效的表达方式我被迫、不得已我能选择恰当的回应我不能我选择我必须我情愿如果我打算我很难做到我一定努力去完成变人的劣根性为积极性的魔方67在战争中学习战争 毛泽东现现 场场互互 动动案案 例例即即 时时 工作现场变为培训现场将管理考核变为培训单将专业会变成培训会以工作中出现的案例到现场即时培训变老师/领导为教练将索赔单变为培训单利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/小组会）现场培训，培养员工务实精神案例培训，培养实战型人才即时培训，培养员工解决问题的紧迫性和时效性互动培训，碰撞出闪光的

32、火花练练线路线路训训培培现场现场试点试点能本管理下培训即管理工作学习化，学习工作化闭环原则：闭环原则：凡事要善始善终，都必须有凡事要善始善终，都必须有PDCAPDCA循环原则，而且要螺旋上升。循环原则，而且要螺旋上升。比较分析的原则：比较分析的原则：纵向与自己的过去比，纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则：不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。弱项，并及时整改，提高全系统水平。不在于做，而在于变不在于做，而在于变69 效果效果效率效率AB70人人都是管理=没有被管理者人人人

33、人都管事都管事事事事事有人管有人管管事管事凭效果凭效果管人管人凭考核凭考核标准标准不走样不走样目标目标可实现可实现工作工作有激情有激情71执行执行4的意的意识识 执行执行意识意识16字字全力以赴全力以赴专家意识专家意识细节功夫细节功夫到位理念到位理念72执行四步骤 执行16字口诀一一计划一一计划环环讲细环环讲细步步落实步步落实事事到位事事到位如何干好？（办法）如何干好？（办法）73日清工作方法模型物耗成本生产计划文明生产设备工艺质量劳动纪律safetyHou much Hou much costwhenhowwhowherewhatwhy区域日清七项内容职能管理九要素横到边竖到底激励到位目标就

34、是凝聚力计划就是管理DPCA74日事日毕日事日毕当日工作必须当日完成当日工作必须当日完成找出存在的问题并按三不放过处理找出存在的问题并按三不放过处理（原因、责任人、解决措施）（原因、责任人、解决措施）明确第二天工作重点明确第二天工作重点日清日高日清日高每天的工作必须有提高，今天要比昨每天的工作必须有提高，今天要比昨天有提高，明天的目标要比今天高。天有提高，明天的目标要比今天高。75日清的操作形式日清的操作形式按日清管理程序和日清表进行清理。分为按日清管理程序和日清表进行清理。分为两种形式：两种形式：自评自评（自我日清）（自我日清）两书一表（岗位职责书、业务指导书、两书一表（岗位职责书、业务指导

35、书、日清表）日清表）3E3E卡卡复审复审职能部门：领导复审职能部门：领导复审生产现场：日清栏（质量、工艺、设备、生产现场：日清栏（质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律）物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律）76岗位名称岗位名称岗位代码岗位代码一、岗位概述一、岗位概述：二、主要岗位工作职责：二、主要岗位工作职责：工作项目工作项目 工作内容工作内容 达到标准达到标准频次频次依据依据备注备注三、任职资格：三、任职资格：四、转任或升迁四、转任或升迁编制：编制：审核：审核：批准：批准：77序序号号工作工作项目项目工作工作流程流程工作工作内容内容达到达到标准标准依据依据文件文件频次频次见证性

36、见证性资料资料编制：编制：审核：审核：批准：批准：78 日日清清表表姓名：姓名：部门：年月日部门：年月日计划工作项目计划工作项目月度月度目标目标当日当日计划计划当日当日实际实际差异分析差异分析解决措施解决措施责任人责任人期期限限临时工作项目临时工作项目目标目标当日当日计划计划当日当日实际实际差异分析差异分析解决措施解决措施责任人责任人期期限限呈报问题呈报问题明日重点明日重点自评自评 A A B B C C复审意见：复审意见：A A B B C C 签字：签字：79解决系统中老大难问题解决系统中老大难问题老大难问题的确定老大难问题的确定对老大难问题的具体分析对老大难问题的具体分析对老大难问题中人

37、的问题分析对老大难问题中人的问题分析80老大难问题的确定老大难问题的确定主要目标差异较大的主要目标差异较大的多次发生，重复出现，且以前用多次发生，重复出现，且以前用多种方法一直未能解决多种方法一直未能解决81对老大难问题的具体分析对老大难问题的具体分析用分析工具找出所有的具体问题用分析工具找出所有的具体问题问题要分解到不可再分解的程度问题要分解到不可再分解的程度找出最突出的问题找出最突出的问题这一问题具体到人、数、地点这一问题具体到人、数、地点对数据来源的真实性进行核实对数据来源的真实性进行核实82对老大难问题中人的问题分析对老大难问题中人的问题分析1 1）目标方面的问题）目标方面的问题目标是

38、什么目标是什么制定目标的依据制定目标的依据目标是否可考核目标是否可考核目标考核的计算办法目标考核的计算办法目标是否与直接责任人沟通过目标是否与直接责任人沟通过83对老大难问题中人的问题分析对老大难问题中人的问题分析2 2）日清方面的问题）日清方面的问题是否进行了日清是否进行了日清日清目标是否清楚日清目标是否清楚日清是否与目标挂钩日清是否与目标挂钩日清是否能清出问题来日清是否能清出问题来日清是否能体现出每日提高日清是否能体现出每日提高1%1%84对老大难问题中人的问题分析对老大难问题中人的问题分析3 3）激励方面的问题）激励方面的问题是否有激励标准是否有激励标准激励标准是否具有正确导向激励标准是

39、否具有正确导向责任人是否清楚激励的标准责任人是否清楚激励的标准4 4）兑现方面的问题）兑现方面的问题激励是否兑现了激励是否兑现了兑现的是否合理兑现的是否合理85对老大难问题中人的问题分析对老大难问题中人的问题分析5 5）资源配置方面的问题）资源配置方面的问题配置的资源是否明确配置的资源是否明确实际配置资源是否存在差距实际配置资源是否存在差距资源配置是否合理资源配置是否合理需配置的资源是否与责任人沟通需配置的资源是否与责任人沟通过过86对老大难问题中人的问题分析对老大难问题中人的问题分析6 6）人员素质与工作标准方面的问题）人员素质与工作标准方面的问题岗位是否有岗位职责书和业务指导书岗位是否有岗

40、位职责书和业务指导书操作平台是否清楚操作平台是否清楚操作规程是否可行或能避免有意出错操作规程是否可行或能避免有意出错责任人是否清楚这些规程责任人是否清楚这些规程责任人是否受到过相应的培训责任人是否受到过相应的培训责任人是否有资格上岗责任人是否有资格上岗87第四部分：执行经理核心内容主管的角色认知经理的自我管理经理人的五维管理责任管理授权与控制88晋升的后危机 每位员工都将可能晋升到不能胜任的阶层。专家变弱者不合理的晋升导致机构臃肿决定提拔谁，要考察的是是否适应未来的职位，而不是当前的表现。将晋升列为企业主要的激励手段对组织不利。89基层经理（主管）的三个思考如何完成上级交给的任务？同级的工作不

41、干你怎么办？你如何对待下级？不不同同层层次次人人员员的的工工作作重重点点类别类别基层基层中层中层高层高层例行工作例行工作70%70%20%20%10%10%遵守规定遵守规定对例行工作的验收对例行工作的验收检查终端的符合性检查终端的符合性问题工作问题工作20%20%60%60%20%20%发现，并报告发现，并报告分析、查找根源，提出解分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源决方案及需要的资源批准方案批准方案提供资源提供资源创新工作创新工作10%10%20%20%70%70%在新的例行工在新的例行工作中创新方法作中创新方法不走样的复制创新工作，不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序并转化为可操

42、作的程序新的思路、方向、新的思路、方向、路线，否定自己过路线，否定自己过去，并试验去，并试验91对主管对主管素质的素质的要求有要求有对下、对下、对左右、对左右、对上三对上三点点 对下，目的明确，身先士卒；对左右，矜而不争，群而不党，不要为一点小事、小利斤斤计较；对上，同心同德，大局为重；对事、对人。92责任修炼无限心力责任情力动力压力创新能力无限心力精神毅力人格能力压力动力情力逆境商智商情商可以使弱者变强，也可以使强者更强。没有动力，智商的价值难以正常实现。决定人潜力，决定能动性力量的发挥。挑战精神超越自我追求卓越责任产生压力创造动力提升情力是决定认真经历自己的根本动力。责任需要与能力匹配责任

43、需要与能力匹配93责任的力量责任的力量94要将责任根植于内心，让要将责任根植于内心，让它成为我们脑海中一种强它成为我们脑海中一种强烈的意识；烈的意识；在日常行为和工作中，这在日常行为和工作中，这种责任意识会让我们表现种责任意识会让我们表现得更加卓越。得更加卓越。德是自我管理能力的概念德是自我管理能力的概念95工工作作就就意意味味着着责责任任责任感是不容易获得的，原因就在于它是由许多小事构成的。责任感是简单而无价的。美国前总统杜鲁门的桌子上摆着一个牌子，上面写着：Book of stop here (问题到此为止)世界上最愚蠢的事情就是推卸眼前的责任。96负责任、尽义务是成熟的标志几乎每个人做错

44、了事都会寻找借口。负责任的人是成熟的人，他们对自己的言行负责，他们把握自己的行为，做自我的主宰。每一个成熟的企业，都应该教育自己的员工增强责任感，就像培养他们其他优良品质一样。97无论是天之娇子，还是豪门权无论是天之娇子，还是豪门权贵，都要被制造成枪膛里的贵，都要被制造成枪膛里的“一颗子弹一颗子弹”。经受炼狱般的折磨才有望叩开经受炼狱般的折磨才有望叩开胜利之门胜利之门进入西点军校必须进行进入西点军校必须进行脱胎换骨的脱胎换骨的“重塑手术重塑手术”98 西典军校的荣誉准则西典军校的荣誉准则 每个学员绝不说谎、欺骗、或者偷窃，也决不容忍其他人这样做。99领导不仅仅是教师 教师这一领导职能，教师这一

45、领导职能，起始于使人们对重起始于使人们对重大问题的启蒙开智。大问题的启蒙开智。在大多组织、大多数人中，在大多组织、大多数人中，“现实现实”是是意味着必然出现的压力，必然反映的危意味着必然出现的压力，必然反映的危机或必须接受的限制。机或必须接受的限制。作为教师的领导作为教师的领导是是帮助人们重建对帮助人们重建对现实的观察现实的观察；让他们看到情况或事情运；让他们看到情况或事情运动的本质动的本质然后，再让他们发现冲刺然后，再让他们发现冲刺未来的可能。未来的可能。领导不仅仅是教师，还是什么？领导不仅仅是教师，还是什么？100爱爱心心与与低低能能101自自 我我 塑塑 造造 法则法则优秀者，自己雕塑自

46、己优秀者，自己雕塑自己卓越者，不仅仅自己能雕塑自己，他影响着人们的自我塑造卓越者，不仅仅自己能雕塑自己，他影响着人们的自我塑造102习惯人力资源分析的第一环节观 念 决 定 思 维思 维 决 定 行 动行 动 决 定 习 惯习 惯习 惯 决 定 品 德品 德 决 定 命 运命 运103104执行经理的七大问题意识发现不了问题，就是最大的问题。终端的问题就是领导的问题。“事”是人的“镜子”，“员工”是“干部”的镜子。掩盖问题，就是制造危机重复发生的问题就是作风的问题没有问题，就没有机遇你不去处理问题，问题一定处理你！105墨非定律如果坏事有可能发生，如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，不管

47、这种可能性多么小，它总会发生。它总会发生。错误在有可能出现时，错误在有可能出现时，就一定会出现。就一定会出现。问题总是在出现最坏的问题总是在出现最坏的时候。时候。106打倒墨非定律的七项原则句号原则句号原则分立原则分立原则连锁原则连锁原则公正原则公正原则编码原则编码原则醒目原则醒目原则危机就像无孔不入的寄生危机就像无孔不入的寄生虫一样，侵扰着企业的正虫一样，侵扰着企业的正常运转。常运转。危机无处不在，这是一种危机无处不在，这是一种切实存在的现实。切实存在的现实。与人的差错作斗争，从木与人的差错作斗争，从木种意义上说，是与人的松种意义上说，是与人的松懈作斗争。懈作斗争。107每天5个必须与个机制

48、每天必须要有成就欲，每天必须要有成就感每天必须要有成就欲，每天必须要有成就感每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。每天必须给每位员工创造良好的创新空间。每天必须给每位员工创造良好的创新空间。每天必须要有创新的行为，要亲自做因果图。每天必须要有创新的行为，要亲自做因果图。每天管理日志必须做，并且要做到位。每天管理日志必须做，并且要做到位。“非典非典”机制机制“狼羊狼羊”机制机制“道场道场”机制机制108人本激励法-10/10法则优秀员工优秀员工合合格格员员工工试用员工试用员工109110只有认真经历每一天经历经历不等于不等于财富财富 实现

49、高绩效与其说是一实现高绩效与其说是一个目标，倒不如说是一个历个目标，倒不如说是一个历程。程。11178%执执行经理行经理如何将如何将自己的自己的愚蠢合愚蠢合理化的？理化的？复杂化可让我们的工作看上去很重要复杂化可让我们的工作看上去很重要复杂化被用来证明资金、时间和其他资源投入更合理复杂化被用来证明资金、时间和其他资源投入更合理复杂化允许我们对未来的工作晚点插手去做复杂化允许我们对未来的工作晚点插手去做当我们不能立即回答问题时，复杂化能给我们提供借口当我们不能立即回答问题时，复杂化能给我们提供借口复杂化是我们在做实际事时，拖拖拉拉的有效措辞复杂化是我们在做实际事时，拖拖拉拉的有效措辞复杂化能帮助

50、我们避开最让人害怕的事情：对结果负责复杂化能帮助我们避开最让人害怕的事情：对结果负责复杂化可以提高我们的权威性复杂化可以提高我们的权威性复杂化可以培育我们的官僚气质复杂化可以培育我们的官僚气质112主管的主管的10个没有任何借口个没有任何借口1.主管必须有能力了解高级管理屋指令并能准确及时传递到基层员工2.主管必须能够监督工作进行以确保能够以高级管理层所期望的方式和进度完成任务3.主管必须能够准确地 向上级汇报并且能主动向上级提供与管理相关的信息4.主管能够把握本部门内不可避免发生的问题，而不使问题升级到高层管理者那里5.主管必须能够控制部门内不可避免发生的问题，而不使问题升级到高层管理者那里