三篇国际人力资源管理课件.pptx

1、刘松柏刘松柏北京师范大学北京师范大学Email:电话：电话：58808163国国 际际 管管 理理International Management第1页，共64页。SEBAProf.Dr.LIU Songbai,Email:BNU,SEBA第七章第七章 国际人力资源管理国际人力资源管理本章要点本章要点q国际人力资源管理的特点国际人力资源管理的特点q国际企业的国籍策略和人员配备国际企业的国籍策略和人员配备q国际管理人员的考评与报酬国际管理人员的考评与报酬q影响国际劳工管理的主要因素影响国际劳工管理的主要因素 第2页，共64页。SEBAProf.Dr.LIU Songbai,Email:BNU,S

2、EBA第一节第一节 国际人力资源管理概述国际人力资源管理概述一、国际人力资源管理的含义一、国际人力资源管理的含义国际人力资源管理（国际人力资源管理（International human resource management,IHRM）是国际企业选聘、评价、培）是国际企业选聘、评价、培训与开发国际管理人员和国际劳工，以保证国际训与开发国际管理人员和国际劳工，以保证国际企业经营活动正常进行和实现企业既定目标的活企业经营活动正常进行和实现企业既定目标的活动过程动过程国际人力资源管理包括国际人力资源管理包括国际管理人员管理和国际劳国际管理人员管理和国际劳资关系管理资关系管理第3页，共64页。SEB

3、AProf.Dr.LIU Songbai,Email:BNU,SEBA二、国际人力资源管理的特点二、国际人力资源管理的特点 复杂多样的人事决策环境复杂多样的人事决策环境选聘管理人员的途径不同选聘管理人员的途径不同外派管理人员管理外派管理人员管理国际劳资关系管理国际劳资关系管理 第4页，共64页。SEBAProf.Dr.LIU Songbai,Email:BNU,SEBA第二节第二节 国际管理人员的配备国际管理人员的配备 一、国籍策略与国际管理人员配备模式一、国籍策略与国际管理人员配备模式例：例：外国国籍外国国籍n爱立信（中国）总裁：杨迈爱立信（中国）总裁：杨迈n诺基亚（中国）总裁：康宇博诺基亚

4、（中国）总裁：康宇博n西门子（中国）总裁：博格西门子（中国）总裁：博格中国国籍中国国籍n摩托罗拉（中国）总裁：陈勇正摩托罗拉（中国）总裁：陈勇正nLGLG电子中国有限公司总裁：卢庸岳电子中国有限公司总裁：卢庸岳n思科系统（中国）总裁：杜家滨思科系统（中国）总裁：杜家滨n北电网络（中国）总裁：林源浩北电网络（中国）总裁：林源浩第5页，共64页。国际企业国际企业三星集团三星集团LGLG集团集团本部所属国本部所属国韩国韩国韩国韩国子公司所在国子公司所在国中国中国中国中国主要国籍策略主要国籍策略子公司的高级管理人子公司的高级管理人员雇佣本国籍的人员员雇佣本国籍的人员中低层级的雇佣东道中低层级的雇佣东道

5、国国籍的人员担任国国籍的人员担任较偏向于雇佣东道国人较偏向于雇佣东道国人员来担任国外子公司的员来担任国外子公司的管理人员管理人员第6页，共64页。SEBAProf.Dr.LIU Songbai,Email:BNU,SEBA1国籍策略国籍策略什么是国籍策略什么是国籍策略国籍策略的类型国籍策略的类型 国籍策略可以根据国籍策略可以根据EPRG模型大体划分为：模型大体划分为：n本国中心策略本国中心策略n东道国中心策略东道国中心策略n地区及全球中心策略地区及全球中心策略第7页，共64页。Types of Staffing Policy 员工配置政策类型员工配置政策类型Ethnocentric本国中心Ke

6、y management positions filled by parent-country nationals让本国人担任主要的管理职位。Polycentric东道国中心Host-country nationals manage subsidiaries,parent company nationalshold key Headquarterpositions让东道国人管理子公司，母公司人担任总部的管理职位。Geocentric地区/全球中心Seek best people,regardless of nationality寻找最佳人士，无论其国籍如何。第8页，共64页。SEBAProf.

7、Dr.LIU Songbai,Email:BNU,SEBA本国中心策略的含义本国中心策略的含义指持本国中心管理取向的国际企业，在指持本国中心管理取向的国际企业，在全球各地的母公司和子公司的重要和关全球各地的母公司和子公司的重要和关键管理职位，都由具有本国国籍的母公键管理职位，都由具有本国国籍的母公司管理人员担任司管理人员担任第9页，共64页。SEBAProf.Dr.LIU Songbai,Email:BNU,SEBA本国中心策略主要优点本国中心策略主要优点（7点）便于实施企业统一的战便于实施企业统一的战略和政策，实现统一的略和政策，实现统一的企业文化企业文化 有利于解决子公司所在有利于解决子公

8、司所在国中高层管理人员不足国中高层管理人员不足的问题的问题 更好地实现母公司与子更好地实现母公司与子公司之间的沟通与协调公司之间的沟通与协调 母公司可以对子公司实母公司可以对子公司实施有效控制施有效控制 有利于母公司与子公有利于母公司与子公司之间技术和管理知司之间技术和管理知识的引进与转让识的引进与转让有利于母公司培养自有利于母公司培养自己的国际管理人才己的国际管理人才有利于保护国际企业有利于保护国际企业的利益的利益第10页，共64页。SEBAProf.Dr.LIU Songbai,Email:BNU,SEBA本国中心策略的主要缺点（本国中心策略的主要缺点（5点）点）外派人员对东道国环境外派人

9、员对东道国环境需要有较长的适应期，需要有较长的适应期，失败的可能性较高失败的可能性较高国外子公司的管理人员国外子公司的管理人员很难有效地根据东道国很难有效地根据东道国的特殊环境进行经营管的特殊环境进行经营管理理不利于有效利用和充分不利于有效利用和充分开发东道国的人力资源开发东道国的人力资源 人事成本高人事成本高 容易促使外派人员容易促使外派人员注重追求短期效益，注重追求短期效益，不利于使国际企业不利于使国际企业政策保持连贯性政策保持连贯性 第11页，共64页。SEBAProf.Dr.LIU Songbai,Email:BNU,SEBA东道国中心策略的含义东道国中心策略的含义 东道国中心策略又称

10、当地中心策略，是东道国中心策略又称当地中心策略，是指持东道国中心管理取向的国际企业，指持东道国中心管理取向的国际企业，其国外子公司的重要和关键管理职位，其国外子公司的重要和关键管理职位，由具有东道国国籍的管理人员担任。换由具有东道国国籍的管理人员担任。换句话说，就是国际企业利用东道国当地句话说，就是国际企业利用东道国当地的管理人员管理国外子公司的管理人员管理国外子公司 第12页，共64页。SEBAProf.Dr.LIU Songbai,Email:BNU,SEBACase 微软公司在中国的国籍策略微软公司在中国的国籍策略东道国中心策略东道国中心策略自微软进入中国市场以来，微软一直在自微软进入中

11、国市场以来，微软一直在努力寻求中国本土化策略努力寻求中国本土化策略 微软公司中国区总裁唐骏是中国国籍，微软公司中国区总裁唐骏是中国国籍，包括他在内的所有团队高层都是中国人。包括他在内的所有团队高层都是中国人。第13页，共64页。SEBAProf.Dr.LIU Songbai,Email:BNU,SEBACase IBM的国籍策略的国籍策略IBM在中国的分公司总经理，除了上海，在中国的分公司总经理，除了上海，全部由当地人担任。全部由当地人担任。由东道国策略向全球中心策略的转变由东道国策略向全球中心策略的转变 第14页，共64页。SEBAProf.Dr.LIU Songbai,Email:BNU,

12、SEBA东道国中心策略的主要优点（东道国中心策略的主要优点（7点）点）子公司管理人员能够子公司管理人员能够更容易、更快地适应更容易、更快地适应当地环境当地环境子公司的管理人员可子公司的管理人员可以根据当地特点选择以根据当地特点选择区别与母公司的管理区别与母公司的管理方式，使子公司的适方式，使子公司的适应能力和对市场变化应能力和对市场变化的反应力大大提高的反应力大大提高 有利于利用、开发和有利于利用、开发和激励当地的人力资源激励当地的人力资源人事成本较低人事成本较低易于实现管理和经营易于实现管理和经营政策的连续性政策的连续性有利于避免或降低政有利于避免或降低政治风险治风险有助于子公司在当地有助于

13、子公司在当地形成良好的企业形象形成良好的企业形象 第15页，共64页。SEBAProf.Dr.LIU Songbai,Email:BNU,SEBACase 伊莱克斯伊莱克斯 在中国的国籍策略在中国的国籍策略2003年年1月月21日，白色家电制造商伊莱克日，白色家电制造商伊莱克斯宣布，正式任命英国人白桦志接替刘斯宣布，正式任命英国人白桦志接替刘小明，成为伊莱克斯家电中国区总裁。小明，成为伊莱克斯家电中国区总裁。伊莱克斯中国区的前任总裁刘小明，在伊莱克斯中国区的前任总裁刘小明，在过去过去5 5年多的成绩有目共睹。但伊莱克斯年多的成绩有目共睹。但伊莱克斯过于本土化，失去了它的品牌定位。为过于本土化，

14、失去了它的品牌定位。为此瑞典总部有异议。此瑞典总部有异议。第16页，共64页。SEBAProf.Dr.LIU Songbai,Email:BNU,SEBA东道国中心策略的主要缺点（东道国中心策略的主要缺点（5点）点）不利于企业全球战略不利于企业全球战略和统一政策的实施和统一政策的实施母公司对子公司的控母公司对子公司的控制难度大制难度大不利于子公司和母子不利于子公司和母子公司管理人员之间的公司管理人员之间的沟通与协调沟通与协调不利于全球管理人员不利于全球管理人员的培养的培养国际企业的整体形象国际企业的整体形象和企业战略的实施容和企业战略的实施容易受到损害易受到损害容易受到当地合格劳容易受到当地合

15、格劳动力缺乏的限制动力缺乏的限制 第17页，共64页。SEBAProf.Dr.LIU Songbai,Email:BNU,SEBA地区及全球中心策略的含义地区及全球中心策略的含义 地区及全球中心策略是指持地区或全球地区及全球中心策略是指持地区或全球中心管理取向的国际企业，其国外子公中心管理取向的国际企业，其国外子公司的重要和关键管理职位，由具有第三司的重要和关键管理职位，由具有第三国国籍的管理人员担任。采用地区及全国国籍的管理人员担任。采用地区及全球中心策略较少地考虑管理人员的国籍球中心策略较少地考虑管理人员的国籍问题，更多地考虑的是管理人员的多国问题，更多地考虑的是管理人员的多国管理经验和能

16、力管理经验和能力 第18页，共64页。SEBAProf.Dr.LIU Songbai,Email:BNU,SEBACase Netscaliber公司公司的国籍策略的国籍策略实行全球中心策略实行全球中心策略意大利企业家卡约创办该公司时，任命意大利企业家卡约创办该公司时，任命一名英国人出任首席财务官，聘请一名一名英国人出任首席财务官，聘请一名法国人负责开发工作，然后将公司总部法国人负责开发工作，然后将公司总部设在了伦敦。设在了伦敦。第19页，共64页。SEBAProf.Dr.LIU Songbai,Email:BNU,SEBACase 英荷皇家壳牌石油公司的国籍策略英荷皇家壳牌石油公司的国籍策略

17、 实行全球中心策略实行全球中心策略 在伦敦总部的管理人员来自大约在伦敦总部的管理人员来自大约3838个国个国家家 第20页，共64页。SEBAProf.Dr.LIU Songbai,Email:BNU,SEBA地区及全球中心策略的主要优点（地区及全球中心策略的主要优点（6点）点）有利于选拔优秀人才，有利于选拔优秀人才，建立全球管理人员队建立全球管理人员队伍伍有利于树立国际企业有利于树立国际企业的全球整体形象，促的全球整体形象，促进统一的国际企业文进统一的国际企业文化的形成化的形成有利于合理有效地利有利于合理有效地利用国际人力资源，提用国际人力资源，提高管理效率高管理效率 容易为母公司和子公容易

18、为母公司和子公司双方所在国接受司双方所在国接受可以提高人力资源获可以提高人力资源获取的灵活性，使国际取的灵活性，使国际企业具有充足的后备企业具有充足的后备人力资源人力资源有利于国际管理人员有利于国际管理人员信息和经验的交流信息和经验的交流 第21页，共64页。SEBAProf.Dr.LIU Songbai,Email:BNU,SEBA地区及全球中心策略的主要缺点（地区及全球中心策略的主要缺点（5点）点）人事成本高人事成本高人事管理权集中于企业总部会人事管理权集中于企业总部会使各地区管理人员用人权受到使各地区管理人员用人权受到限制限制第三国管理人员有可能不为子公第三国管理人员有可能不为子公司员工

19、所接受，从而出现东道国司员工所接受，从而出现东道国与第三国管理人员不合作等问题，与第三国管理人员不合作等问题，进而会影响子公司的有效经营和进而会影响子公司的有效经营和母公司战略的实施母公司战略的实施 第三国管理人员对第三国管理人员对母公司忠诚度相对母公司忠诚度相对较低较低可能受到一些国家可能受到一些国家法律法规的限制法律法规的限制 第22页，共64页。Comparison of Staffing Approaches 人员配置办法比较 Staffing Strategicqualified managers in host countryAlleviates cultural Limits c

20、areer mobility myopia 减轻文化缺陷 限制了来自国外子公司 from foreign subsidiariesTransnational跨国战略跨国战略 Uses human resources National immigration myopia 导致文化缺陷 Approach Appropriateness Advantages Disadvantages Ethnocentric International本国中心本国中心 国际战略国际战略 Polycentric Multidomestic 东道国中心东道国中心 多国战略多国战略Geocentric 全球中心全球中

21、心 Global and 全球战略全球战略 Overcomes lack of host nation Produces resentment Unified culture统一的文化 Can lead to culturalHelps transfer core competencies 有助于核心能有助于核心能力转移力转移Isolates headquarters 总部孤立总部孤立 Inexpensive to Implement efficiently policies may limit implementationHelps build strong culture and info

22、rmal management network 帮助建立很强的文帮助建立很强的文化网络以及非正式的管理化网络以及非正式的管理网络。网络。Expensive 成本高昂成本高昂人员配置方法人员配置方法战略战略优势优势劣势劣势克服了在当地国家缺少合克服了在当地国家缺少合格经理的缺陷格经理的缺陷的职业流动性执行成本较低有效的使用人力资源有效的使用人力资源国家移民政策可能限制实施国家移民政策可能限制实施产生憎恨产生憎恨第23页，共64页。第24页，共64页。SEBAProf.Dr.LIU Songbai,Email:BNU,SEBA2国际企业人员配备模式国际企业人员配备模式 国际企业在发展初期，采用本国

23、中心策略，外派国际企业在发展初期，采用本国中心策略，外派本国管理人员到国外子公司，其后随着企业国际本国管理人员到国外子公司，其后随着企业国际化程度的提高再采用东道国中心策略化程度的提高再采用东道国中心策略国际企业对设在发展中国家的子公司采用本国中心策国际企业对设在发展中国家的子公司采用本国中心策略，由母公司外派本国管理人员到子公司；而对设在略，由母公司外派本国管理人员到子公司；而对设在发达国家的子公司则采用东道国中心策略，使用东道发达国家的子公司则采用东道国中心策略，使用东道国的管理人员国的管理人员由国际企业母公司的管理人员在国外创办新的子由国际企业母公司的管理人员在国外创办新的子公司，当国外

24、子公司的业务能够正常运行后，就公司，当国外子公司的业务能够正常运行后，就交由东道国管理人员管理交由东道国管理人员管理 第25页，共64页。SEBAProf.Dr.LIU Songbai,Email:BNU,SEBACase 摩托罗拉摩托罗拉在中国的国籍策略在中国的国籍策略对高层管理人员采用的还是本国中心策对高层管理人员采用的还是本国中心策略略努力向着东道国中心的方向积极发展努力向着东道国中心的方向积极发展目前，摩托罗拉中国公司中，目前，摩托罗拉中国公司中，6868的中的中层管理人员是由中国员工担任的，随着层管理人员是由中国员工担任的，随着培训计划的开展，中高层管理人员中中培训计划的开展，中高层

25、管理人员中中国员工所占的比例将进一步增大。国员工所占的比例将进一步增大。第26页，共64页。SEBAProf.Dr.LIU Songbai,Email:BNU,SEBACase 索尼公司索尼公司的国籍策略的国籍策略本国中心策略向东道国中心策略的转变本国中心策略向东道国中心策略的转变日本公司的高级管理人员传统上历来由清一色日本日本公司的高级管理人员传统上历来由清一色日本人担任。人担任。19971997年公司第一次吸收了一名美国人和一名瑞典人进年公司第一次吸收了一名美国人和一名瑞典人进入董事会。属下公司也在其美国所属的电器公司任命入董事会。属下公司也在其美国所属的电器公司任命了一位美藉总经理。了一

26、位美藉总经理。索尼在中国生产已经本土化了，营销管理环节也正在索尼在中国生产已经本土化了，营销管理环节也正在本土化，它在中国的本土化，它在中国的1818个分公司、办事处都是由中国个分公司、办事处都是由中国本土人士进行管理。本土人士进行管理。第27页，共64页。SEBAProf.Dr.LIU Songbai,Email:BNU,SEBA二、外派国际管理人员形式与步骤二、外派国际管理人员形式与步骤 1外派国际管理人员的期限外派国际管理人员的期限短期外派：任期通常短期外派：任期通常3到到12个月，最长个月，最长2年年 长期外派：任期最短长期外派：任期最短2年，通常年，通常4到到8年年影响外派人员任期的

27、主要因素：影响外派人员任期的主要因素：n外派目标外派目标n文化差异文化差异 第28页，共64页。SEBAProf.Dr.LIU Songbai,Email:BNU,SEBA2外派国际管理人员的步骤外派国际管理人员的步骤 选聘阶段：确定外派候选人，确定外派人员选择标准选聘阶段：确定外派候选人，确定外派人员选择标准以及了解外派候选人的动机和要求以及了解外派候选人的动机和要求准备阶段：对已经确定的外派人员进行培训与开发准备阶段：对已经确定的外派人员进行培训与开发派遣阶段：对外派人员及其家属出国的接送与到派遣阶段：对外派人员及其家属出国的接送与到国外的安置工作国外的安置工作回国安置阶段：对外派人员回国

28、后工作的安置过程回国安置阶段：对外派人员回国后工作的安置过程 从外派人员对国外环境的适应角度来划分：从外派人员对国外环境的适应角度来划分：初始热情期，文化冲突期，国外适应期和回国重初始热情期，文化冲突期，国外适应期和回国重新适应期新适应期第29页，共64页。SEBAProf.Dr.LIU Songbai,Email:BNU,SEBA三、外派国际管理人员的选择标准三、外派国际管理人员的选择标准 业务能力和管理水平业务能力和管理水平适应能力适应能力年龄、性别、个性特征年龄、性别、个性特征经验和教育经验和教育家庭及健康状况家庭及健康状况动机动机 第30页，共64页。第31页，共64页。第32页，共6

29、4页。第33页，共64页。Expatriate Failure Rates 外派人员失败比率外派人员失败比率Recall Rate Percent召回比率召回比率 Percent of Companies 公司百分比公司百分比US Multinationals20-40%7%10-20%69 10 24European Multinationals11-15%3%6-10 385 59Japanese Multinationals11-19%14%6-10 105 76资料来源资料来源:Data from R.L.Tung,“Selection and Training Procedures

30、of U.S.European,and Japanese Multinationals”,California Management Review 25(1982),pp.57-71.第34页，共64页。Reason for Expatriate Failure外派人员失败的原因外派人员失败的原因US Multinationals美国的跨国公司美国的跨国公司nInability of spouse to adjust.配偶没有能力适应。nManagers inability to adjust.经理没有能力适应。nOther family problems.其它家庭问题。nManagers p

31、ersonal or emotional immaturity.经理个人和情感上的不成熟。nInability to cope with larger overseas responsibilities.没有能力承担较大的海外责任。Japanese Firms日本公司日本公司nInability to cope with larger overseas responsibilities.没有能力承担较大的海外责任。nDifficulties with the new environment.在新环境中面对的困难。nPersonal or emotional problems.个人和情感上的问题

32、。nLack of technical competence.缺乏技术能力。nInability of spouse to adjust.配偶没有能力适应。European Multinationals:Inability of spouse to adjust.欧洲的跨国公司：配偶没有能力调整。第35页，共64页。SEBAProf.Dr.LIU Songbai,Email:BNU,SEBA四、外派国际管理人员的回国安置四、外派国际管理人员的回国安置 1回国原因回国原因任职期满回国任职期满回国子女需回国受教育子女需回国受教育任职人员对国外工作和生活不适应或不任职人员对国外工作和生活不适应或不满

33、满任职人员业绩不佳任职人员业绩不佳第36页，共64页。SEBAProf.Dr.LIU Songbai,Email:BNU,SEBA2安置中的困难安置中的困难外派人员的国际管理外派人员的国际管理经验在国内没有或不经验在国内没有或不是总有用武之地，或是总有用武之地，或者国内公司对外派人者国内公司对外派人员的国际管理经验不员的国际管理经验不重视重视外派人员原有的国内外派人员原有的国内工作专业知识和技能工作专业知识和技能已经过时已经过时 外派人员的原工作岗外派人员的原工作岗位无空岗或已被取消位无空岗或已被取消或发生了重大变化或发生了重大变化回国后担任的工作责回国后担任的工作责权低于国外权低于国外国内公

34、司人员变动大、国内公司人员变动大、新人多，使其不为人新人多，使其不为人们所熟悉们所熟悉 第37页，共64页。Repatriation of Expatriates 外派人员回国外派人员回国Didnt know what position they hold upon return.不知道不知道他们回国后担任的职位他们回国后担任的职位Firm vague about return,role and career progression.公司对回国、角色和职业发展等问题比较模糊。Took lower level job.担任低层次的工作。Leave firm within one year.一年内

35、离开公司Leave firm within three years 三年内离开公司。10 20 30 40 50 60 70Percent百分比第38页，共64页。SEBAProf.Dr.LIU Songbai,Email:BNU,SEBA3回国安置策略回国安置策略 签订回国协议书签订回国协议书为外派人员支付国内房租或还贷，使外为外派人员支付国内房租或还贷，使外派人员无后顾之忧派人员无后顾之忧指定专人负责管理外派人员，保持与外指定专人负责管理外派人员，保持与外派人员的持续沟通，使他们能够及时地派人员的持续沟通，使他们能够及时地了解国内的变化了解国内的变化 第39页，共64页。SEBAProf.

36、Dr.LIU Songbai,Email:BNU,SEBA第三节第三节 国际管理人员的培训与开发国际管理人员的培训与开发 一、培训与开发对象、类别和途径一、培训与开发对象、类别和途径派遣前培训：对由母公司或由第三国选择的外派派遣前培训：对由母公司或由第三国选择的外派管理人员的培训管理人员的培训派遣后培训：对在国外子公司任职的管理人员的派遣后培训：对在国外子公司任职的管理人员的培训培训到外派管理人员的家属的培训到外派管理人员的家属的培训标准化培训和差异化培训标准化培训和差异化培训 企业内部培训和企业外部培训，可在国外子公司或在企业内部培训和企业外部培训，可在国外子公司或在国外其他的企业外培训机构

37、进行国外其他的企业外培训机构进行 第40页，共64页。Training and Management Development培训与开发培训与开发Training:obtaining skills for a particular(foreign)posting.培训：针对某特定（国外）职位而获得的技能。Development:developsmanagers skills over his/her career in the Firm.开发：开发他/她在公司内部的管理技能。第41页，共64页。SEBAProf.Dr.LIU Songbai,Email:BNU,SEBA二、培训与开发的内容二、培

38、训与开发的内容 国别知识培训国别知识培训异国文化培训异国文化培训 敏感性培训敏感性培训语言培训语言培训实地体验培训实地体验培训 第42页，共64页。SEBAProf.Dr.LIU Songbai,Email:BNU,SEBA 第四节第四节 国际管理人员的考评与报酬国际管理人员的考评与报酬一、国际管理人员的考评一、国际管理人员的考评1考评标准考评标准本国标准本国标准东道国标准东道国标准地区标准地区标准全球标准全球标准2考评主体考评主体母公司母公司子公司子公司多考评主体多考评主体 第43页，共64页。Performance Appraisal绩效评估绩效评估Problems:问题：问题：nUnin

39、tentional bias.无意识的偏见。nHost-nation biased by cultural frame of reference.当地国家由于文化观点形成偏见。nHome-country biased by distance and lack of experience working abroad.本国的员工由于距离以及缺乏在国外的经验而形成偏见。nExpatriate managers believe that headquarters unfairly evaluates and appreciates them.外派经理认为公司总部对他们的评价和鉴赏是不公平的。nMan

40、y believe a foreign posting does not benefit their career.很多经理认为在国外的职位不能使其职业生涯受益。第44页，共64页。Guidelines for Performance Appraisal绩效评价指导原则More weight given to onsite managers evaluation.给当地经理更高的评价权重给当地经理更高的评价权重Expat who worked in same location shouldassist home-office manager with evaluation.曾在同一地方任职的外

41、派人员应该参与曾在同一地方任职的外派人员应该参与对本部现任经理的评价工作对本部现任经理的评价工作If foreign on-site manager preparing evaluation,home-office manager shouldbe consulted before finalization.当由国外当地经理写评估时，母国经理应该在最终当由国外当地经理写评估时，母国经理应该在最终评估确定前与当地经理进行商讨评估确定前与当地经理进行商讨第45页，共64页。SEBAProf.Dr.LIU Songbai,Email:BNU,SEBA二、国际管理人员的报酬二、国际管理人员的报酬1合理

42、报酬的重要性合理报酬的重要性第46页，共64页。National Differences in Compensation国家之间的薪酬差异国家之间的薪酬差异CEO 首席执行官首席执行官HR Director人力资源总监人力资源总监Accountant会计师会计师Mfg.Employee职员工资职员工资Argentina阿根廷$860,704$326,874$63,948$17,884Canada加拿大742,228188,07044,86636,289Germany德国421,622189,78561,37536,934Taiwan台湾179,486102,49130,65211,924Uni

43、ted Kingdom英国719,665268,302107,83928,874United States美国1,403,899306,18166,37744,680第47页，共64页。SEBAProf.Dr.LIU Songbai,Email:BNU,SEBA2报酬构成报酬构成基本工资（基本工资（Base salary）福利（福利（Benefits）津贴津贴(Allowances)n生活费津贴（生活费津贴（Cost-of-living allowance）n房租津贴房租津贴 n子女教育津贴子女教育津贴n安家及调动津贴安家及调动津贴储蓄储蓄税收税收 第48页，共64页。第49页，共64页。SE

44、BAProf.Dr.LIU Songbai,Email:BNU,SEBA3支付方式支付方式 母国货币母国货币东道国货币东道国货币部分母国、部分东道国货币部分母国、部分东道国货币第三国货币第三国货币 第50页，共64页。SEBAProf.Dr.LIU Songbai,Email:BNU,SEBA第五节第五节 国际劳资关系管理国际劳资关系管理 一、劳资关系概念一、劳资关系概念Industrial relations：雇主与雇员之间，雇主利益：雇主与雇员之间，雇主利益代表机构（如雇主协会、企业家协会等）与雇员利代表机构（如雇主协会、企业家协会等）与雇员利益代表机构（如工会）之间，以及他们与国家劳动益

45、代表机构（如工会）之间，以及他们与国家劳动立法和劳工政策制定机构的关系立法和劳工政策制定机构的关系Labor relations：与雇员密切关联的企业劳动过：与雇员密切关联的企业劳动过程中的社会关系、劳动力市场上的经济关系和雇程中的社会关系、劳动力市场上的经济关系和雇主协会与工会之间的政治关系主协会与工会之间的政治关系 第51页，共64页。SEBAProf.Dr.LIU Songbai,Email:BNU,SEBA二、影响国际劳资关系的主要因素二、影响国际劳资关系的主要因素 工会工会 工资差异和劳动待遇工资差异和劳动待遇参与管理参与管理 第52页，共64页。SEBAProf.Dr.LIU So

46、ngbai,Email:BNU,SEBAInternational Labor Relations国际劳工关系国际劳工关系Foster harmony and minimize conflict between the firm and organized labor.培养和谐的气氛并且把公司和有组织的劳工之培养和谐的气氛并且把公司和有组织的劳工之间的冲突最小化。间的冲突最小化。Key issue:degree to which organized labor can limit the choices of an international business.主要问题：有组织的劳工在多大程度

47、上能够主要问题：有组织的劳工在多大程度上能够限制一个跨国公司的选择权。限制一个跨国公司的选择权。第53页，共64页。SEBAProf.Dr.LIU Songbai,Email:BNU,SEBAConcerns of Organized Labor 劳工组织所关注的问题劳工组织所关注的问题Firms can counter bargaining power by threatening to move production to another country.公司可以威胁说要把生产转移到另外一个国家去，以此在劳公司可以威胁说要把生产转移到另外一个国家去，以此在劳资谈判中加强优势。资谈判中加强优

48、势。International business will keep highly skilled tasks in home country and farm out only low-skilled tasks to foreign plants.国际公司都会把技术含量高的工作留在国内，而把技术含国际公司都会把技术含量高的工作留在国内，而把技术含量低的任务派到国外。量低的任务派到国外。Importing employment practices and contractual agreements from home country that may diminish unions inf

49、luence and power.从本国派遣职员的做法以及合同制雇佣协议会削弱工会的从本国派遣职员的做法以及合同制雇佣协议会削弱工会的影响和力量。影响和力量。第54页，共64页。SEBAProf.Dr.LIU Songbai,Email:BNU,SEBAStrategy of International Labor国际劳工策略国际劳工策略Try to establish international labor organizations.试图建立国际劳工组织。试图建立国际劳工组织。Lobby legislatures to restrict multinationals.游说立法机构对跨国公司

50、加以限制。游说立法机构对跨国公司加以限制。Use United Nations to regulate multinationals.利用联合国来规定跨国公司的劳工政策。利用联合国来规定跨国公司的劳工政策。Efforts have not been successful.努力没有取得成功。第55页，共64页。SEBAProf.Dr.LIU Songbai,Email:BNU,SEBAMultinationals Approach to Labor Relations 跨国公司处理劳工关系的办法跨国公司处理劳工关系的办法Decentralize:labor laws,union power an