管理学第六七章计划与计划工作.课件.ppt

1、第六章第六章 计划与计划工作计划与计划工作1 1 计划的概念及其性质计划的概念及其性质2 2 计划的类型计划的类型3 3 计划编制过程计划编制过程1 计划的概念及其性质计划的概念及其性质1.1 计划的定义计划的定义？计划计划 作为名词作为名词：指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织：指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向行动方向、内内容容和和方式方式安排的安排的管理文件管理文件。作为动词作为动词：指为了实现决策所确定的：指为了实现决策所确定的目标目标，预先进行的行动预先进行的行动安排安排。1.1 计

2、划的定义计划的定义计划工作计划工作动词意义上的计划内涵动词意义上的计划内涵1 计划的概念及其性质计划的概念及其性质1.2 计划的内容计划的内容1 计划的概念及其性质计划的概念及其性质What做什么？目标与内容。做什么？目标与内容。Why为什么做？原因。为什么做？原因。Who谁去做？人员。谁去做？人员。Where何地做？地点。何地做？地点。When何时做？时间。何时做？时间。How怎样做？方式、手段。怎样做？方式、手段。“5W1H”5W1H”l目的性目的性：计划工作是为实现组织目标服务。：计划工作是为实现组织目标服务。l首位性首位性：计划工作是管理活动的桥梁，是组：计划工作是管理活动的桥梁，是组

3、织、领导和控制等管理活动的基础。织、领导和控制等管理活动的基础。1.3 计划的性质计划的性质1 计划的概念及其性质计划的概念及其性质计划的首位性计划的目标计划的目标提供控制标准？提供控制标准？怎样最有效领导怎样最有效领导和指导员工？和指导员工？什么样的员工？什么样的员工？哪些部门需要？哪些部门需要？什么样的组织结构？什么样的组织结构？进一步进一步解决解决l目的性目的性：计划工作是为实现组织目标服务。：计划工作是为实现组织目标服务。l首位性首位性：计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领：计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础。导和控制等管理活动的基础。l普遍性普遍性：计划工作

4、具有普遍性和秩序性。：计划工作具有普遍性和秩序性。l效率性效率性：计划工作要追求效率。：计划工作要追求效率。1.3 计划的性质计划的性质1 计划的概念及其性质计划的概念及其性质分类标志分类标志类类 型型时间跨度时间跨度短期计划、长期计划短期计划、长期计划职能职能业务计划、财务计划、人事计划等业务计划、财务计划、人事计划等综合性程度综合性程度战略性计划、战术性计划战略性计划、战术性计划明确性明确性具体性计划、指导性计划具体性计划、指导性计划程序化程度程序化程度程序性计划、非程序性计划程序性计划、非程序性计划2 计划的类型计划的类型2.3 按时间跨度分类按时间跨度分类2 计划的类型计划的类型短期计

5、划短期计划Short-term planShort-term plan一年以内是短期一年以内是短期中期计划中期计划Middle-term planMiddle-term plan一年五年为中一年五年为中期期长期计划长期计划Long-term planLong-term plan五年以上是长期五年以上是长期注意：时间的长短也是相对的，同时还要看计划的重要程度。注意：时间的长短也是相对的，同时还要看计划的重要程度。类型类型定义定义时间框架时间框架是否包含目标是否包含目标战略性战略性计划计划Strategic Strategic planplan设计总体目标，设计总体目标，寻求组织在环寻求组织在环境

6、中的地位境中的地位时间间隔长时间间隔长（5 5年以上）年以上）设立目标，不规设立目标，不规定具体细节定具体细节战术性战术性计划计划OperationaOperational planl plan规定实现目标规定实现目标的细节的细节时间间隔短时间间隔短只提供实现目标只提供实现目标的方法的方法2.2 按综合性程度分类按综合性程度分类2 计划的类型计划的类型2 计划的类型计划的类型Churchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av.Church Av.Winthrop Rd.Maitland Av.Rugby Rd.Sussex Rd.AChurchill Rd.Winthrop R

7、d.Ogden Av.Urch Av.Wop Rd.Land Av.Rugby Rd.Sussex Rd.AB5、程序性计划和非程序性计划例行活动例行活动程序化决策程序化决策程序化计划程序化计划例外活动例外活动非程序化决策非程序化决策非程序化计划非程序化计划使命使命政策政策战略战略目标目标规则：最简单形式的计划规则：最简单形式的计划程序程序方案：综合性的计划方案：综合性的计划预算：数字形式的计划预算：数字形式的计划抽象抽象具体具体2、计划的类型、计划的类型(层次层次)公司使命表述康柏公司康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人

8、类的能力在各个层次上沟通、教育、工作、娱乐进行延伸。沃尔玛公司我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。AT&T公司我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径任何时间、任何地方。政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。书。政策的制定有助于把一些问题事先确定，从而使主政策的制定有助于把一些问题事先确定，从而使主管人员能控制全局。管人员能控制全

9、局。制定政策时要注意：制定政策时要注意：1 1）保持政策的连续性）保持政策的连续性 2 2）保持政策的针对性）保持政策的针对性 3 3）保持政策的清晰性）保持政策的清晰性2 计划的类型计划的类型使命使命政策政策战略战略目标目标规则：最简单形式的计划规则：最简单形式的计划程序程序方案：综合性的计划方案：综合性的计划预算：数字形式的计划预算：数字形式的计划抽象抽象具体具体2、计划的类型、计划的类型问：计划与决策有什么区别？一种看法：计划包含决策。决策是一种看法：计划包含决策。决策是“作一个选择作一个选择”的活动。的活动。另一种看法：决策包括计划。决策过程就是管理过程。另一种看法：决策包括计划。决策

10、过程就是管理过程。第三种看法：第三种看法：决策指明了方向，计划进行具体的安排；决策指明了方向，计划进行具体的安排；决策是计划的依据，计划是决策的实施；决策是计划的依据，计划是决策的实施；在实际中，决策和计划是相互渗透的。在实际中，决策和计划是相互渗透的。193 3 计划的编制过程计划的编制过程3 3、过去、过去研究过去研究过去3 3 研究过去，从过研究过去，从过去找出一些规律去找出一些规律2 2、现在、现在认清现在认清现在1 1、未来、未来确定未来确定未来4 4 预测并有效地确定计划重要前提条预测并有效地确定计划重要前提条5 5 拟定和选择拟定和选择可行性行动方案可行性行动方案6 6 制订主要

11、计划制订主要计划7 7 制订派生计划制订派生计划 8 8 制订预算制订预算思考：关于对计划的误解思考：关于对计划的误解1.1.不准确的计划是在浪费时间不准确的计划是在浪费时间 计划迫使管理当局认真思考干什么和怎么干，计划迫使管理当局认真思考干什么和怎么干，搞清这两个问题本身就具有价值。搞清这两个问题本身就具有价值。最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身就最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身就很有价值，即使最终结果没有完全达到预期的目标。很有价值，即使最终结果没有完全达到预期的目标。2.2.计划可以消除变化计划可以消除变化 计划不能够消除变化，无论管理当局如何计划，计划不能够消除变化，无论管理

12、当局如何计划，变化总会发生。管理当局制定计划的目的是预测变变化总会发生。管理当局制定计划的目的是预测变化和制定最有效的应变措施。化和制定最有效的应变措施。思考：关于对计划的误解思考：关于对计划的误解3.3.计划降低灵活性计划降低灵活性 计划意味着承诺，它之所以成为一种约束，仅计划意味着承诺，它之所以成为一种约束，仅仅是因为管理当局在制定出计划后就不再作任何修仅是因为管理当局在制定出计划后就不再作任何修正了。正了。计划工作必须随机应变计划工作必须随机应变,因地制宜因地制宜,而不能够僵而不能够僵化、教条。化、教条。思考：关于对计划的误解思考：关于对计划的误解3.3.计划降低灵活性计划降低灵活性首先

13、，计划并不是为了消除变化，而是基于对首先，计划并不是为了消除变化，而是基于对未来所可能发生变化的预见来对组织活动做出安排。未来所可能发生变化的预见来对组织活动做出安排。其次，管理者制定计划的目的和制定计划的正其次，管理者制定计划的目的和制定计划的正确方式，应该是预测变化并制定最有效的应变措施。确方式，应该是预测变化并制定最有效的应变措施。最后，备选计划方案的制定，就是对灵活性的最后，备选计划方案的制定，就是对灵活性的保证。保证。思考：关于对计划的误解思考：关于对计划的误解1.计划的定义。计划的定义。2.对计划性质的理解。对计划性质的理解。3.理解解释战略性计划和战术性计划、具体性计划和理解解释

14、战略性计划和战术性计划、具体性计划和指导性计划、程序性计划和非程序性计划两者之间的指导性计划、程序性计划和非程序性计划两者之间的区别。区别。4.描述计划的层次体系。描述计划的层次体系。5.计划的编制过程包括哪些步骤？计划的编制过程包括哪些步骤？本章复习思考题：本章复习思考题：第七章第七章 战略性计划与计划实施战略性计划与计划实施1 1 愿景和使命陈述愿景和使命陈述2 2 战略环境分析战略环境分析3 3 战略选择战略选择4 4 计划的组织实施计划的组织实施日益重要的战略思维日益重要的战略思维 2020世纪世纪7070年代之前，管理者们深信面向未来的长期计年代之前，管理者们深信面向未来的长期计划是

15、过去计划自然的向前延伸。划是过去计划自然的向前延伸。进入进入2020世纪世纪7070年代以后，企业所面临的环境发生了根年代以后，企业所面临的环境发生了根本性的变化。企业要谋求长远的生存和发展，就必须审时本性的变化。企业要谋求长远的生存和发展，就必须审时度势地对外部环境的可能变化做出预测和判断，准确把握度势地对外部环境的可能变化做出预测和判断，准确把握未来，制定出正确的战略计划。未来，制定出正确的战略计划。战略性计划的含义战略性计划的含义 战略性计划战略性计划是指应用于整体组织的是指应用于整体组织的(应用对象应用对象)，为组织未来较长时期为组织未来较长时期(作用时间作用时间)(通常为通常为5 5

16、年以上年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。(任务任务)战略性计划的主要内容战略性计划的主要内容v 愿景陈述和使命陈述愿景陈述和使命陈述(vision&mission(vision&mission statement)statement)。v战略定位战略定位v战略选择战略选择v战术性计划战术性计划1 远景和使命陈述远景和使命陈述愿景和使命陈述愿景和使命陈述（1）核心意识形态）核心意识形态（2）愿景展望愿景展望 核心价值观核心价值观 核心目标核心目标1 远景和使命陈述远景和使命陈述核心价值观陈述的案例：核心价值观陈述的案例：Merck 公

17、司公司诚实与正直诚实与正直共同的社会责任共同的社会责任基于科学的创新基于科学的创新 Sony 公司公司弘扬日本文化，提弘扬日本文化，提高国家地位高国家地位尊重和鼓励每个人尊重和鼓励每个人的才能和创造力的才能和创造力 Walt Disney 公司公司不许悲观失望不许悲观失望弘扬和宣传健康向弘扬和宣传健康向上的美国文化上的美国文化创新，梦想，想象创新，梦想，想象 1 远景和使命陈述远景和使命陈述核心目标陈述的案例：核心目标陈述的案例：Merck 公司公司我们的工作是维持我们的工作是维持和改善人类的生活和改善人类的生活Sony 公司公司享受有益于公众的享受有益于公众的技术革新和技术应技术革新和技术应

18、用所带来的真正乐用所带来的真正乐趣趣Walt Disney 公司公司给千百万人带来快给千百万人带来快乐乐1 远景和使命陈述远景和使命陈述BHAG陈述的案例：陈述的案例：Merck 公司公司进行大规模的研究进行大规模的研究与发展工作，开放与发展工作，开放新产品，成为世界新产品，成为世界杰出的制药公司杰出的制药公司Sony 公司公司成为改变日本产品成为改变日本产品质量低劣的世界形质量低劣的世界形象的最著名的公司；象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体制造一种袖珍晶体管收音机管收音机Walt Disney 公司公司建造迪斯尼乐园建造迪斯尼乐园根据我们的想象，根据我们的想象，而不是根据工业标而不是根据工业

19、标准准2 战略环境分析战略环境分析2 战略环境分析战略环境分析天天地地彼彼己己顾客顾客一般环境一般环境行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身目标市场目标市场知利危知利危识长短识长短扬长避短扬长避短趋利避害趋利避害满足顾客满足顾客环境分析的内容环境分析的内容2.2 行业环境行业环境2 战略环境分析战略环境分析行业行业环境环境（1）行业竞）行业竞争结构分析争结构分析（2）行业内）行业内战略群分析战略群分析（1）行业竞争结构分析）行业竞争结构分析2 战略环境分析战略环境分析行业竞争对手行业竞争对手现有企业间的竞争现有企业间的竞争潜在潜在入侵者入侵者新进入者的威胁新进入者的威胁替代品替代品生

20、产商生产商供应商供应商替代产品或替代替代产品或替代服务的威胁服务的威胁供方的讨价供方的讨价还价能力还价能力买方买方买方的讨价买方的讨价还价能力还价能力（1）行业竞争结构分析）行业竞争结构分析2 战略环境分析战略环境分析 行业竞争对手研究行业竞争对手研究23竞争对手基本情况研究竞争对手基本情况研究1主要竞争对手研究主要竞争对手研究主要竞争对主要竞争对手的发展动手的发展动向研究向研究（1）行业竞争结构分析）行业竞争结构分析2 战略环境分析战略环境分析规模经济、产品差别化、转移成本、资本需规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势、政府政策求、在位优势、政府政策行业过去对入侵者的行为反应以及

21、入侵者行业过去对入侵者的行为反应以及入侵者对自身能力的估计对自身能力的估计行业所处发展阶段、行业的集中程度行业所处发展阶段、行业的集中程度以及行业的退出障碍以及行业的退出障碍入侵者对报复入侵者对报复的估计的估计行业对入侵者行业对入侵者的报复能力的报复能力行业产品行业产品价格水平价格水平行业进入行业进入障碍障碍产品进入扼制价格产品进入扼制价格 入侵者研究入侵者研究（1）行业竞争结构分析）行业竞争结构分析2 战略环境分析战略环境分析 替代品生产商研究替代品生产商研究1.1.判断哪些产品判断哪些产品是替代品是替代品2.2.判断哪些替代品可能判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁对本企业经营构成威胁

22、（1）行业竞争结构分析）行业竞争结构分析2 战略环境分析战略环境分析 买方的讨价还价能力研究买方的讨价还价能力研究 供应商的讨价还价能力研究供应商的讨价还价能力研究（2）行业内战略群分析）行业内战略群分析2 战略环境分析战略环境分析行业战略群行业战略群，又译为战略集团，指某一，又译为战略集团，指某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合。司集合。（2）行业内战略群分析）行业内战略群分析2 战略环境分析战略环境分析决定战略群间竞争程度的因素决定战略群间竞争程度的因素：战略群间的市：战略群间的市场相互依赖程度或者目标顾客的相互重叠程度、战略场相互依赖程度

23、或者目标顾客的相互重叠程度、战略群所建立的产品差异性、行业内战略群的数目及其相群所建立的产品差异性、行业内战略群的数目及其相对规模和各战略群间的差异度或离散度。对规模和各战略群间的差异度或离散度。2 战略环境分析战略环境分析竞争对手分析的目的竞争对手分析的目的：认识在行业竞争：认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、竞争对手对行业变同战略可能做出的反应、竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能作出的反应。迁以及更广泛的环境变化可能作出的反应。lWho?Who?lWhat?What?lHow?How?lWhich?Whic

24、h?2.3 竞争对手竞争对手2 战略环境分析战略环境分析识别潜在竞争对手的特征：识别潜在竞争对手的特征：1 1）不在本行业、但可以克服进入壁垒）不在本行业、但可以克服进入壁垒(尤其是尤其是那些不费力气者那些不费力气者)进入本行业的企业。进入本行业的企业。2 2）进入本行业可产生明显协同效应的企业。）进入本行业可产生明显协同效应的企业。3 3）因战略实施而自然进入本行业的企业。）因战略实施而自然进入本行业的企业。4 4）那些通过后向或前向一体化进入本行业的买）那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方。方或供方。2.3 竞争对手竞争对手2 战略环境分析战略环境分析2.4 企业自身企业自身企业

25、基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购服务服务内部内部后勤后勤生产生产作业作业外部外部后勤后勤营销营销和销售和销售利润利润利润利润辅助活动基本活动2 战略环境分析战略环境分析2.5 顾客（目标市场）顾客（目标市场）总体市场总体市场分析分析1.1.市场容量市场容量分析分析2.2.市场交易市场交易便利程度分便利程度分析析市场细分市场细分3.3.确定细分确定细分变量并细分变量并细分市场市场4.4.细分结果细分结果描述描述目标市场目标市场确定确定5.5.评价各细评价各细分市场分市场6.6.选择目标选择目标市场市场产品定位产品定位7.7.为各细分为各细分市场确定可市场确定可

26、能的定位概能的定位概念念8.8.产品定位产品定位选择选择3 战略选择战略选择是企业选择恰当的战略，从而是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足乘客。扬长避短，趋利避害和满足乘客。企业可选择的企业可选择的各种战略类型各种战略类型1）基本战略）基本战略2）成长战略）成长战略3）防御战略）防御战略核心能力企业核心能力企业内扩张内扩张核心能力企业核心能力企业外扩张外扩张基本战略基本战略成本领先成本领先企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是成为其产业中的低成本生产厂商。标是成为其产业中的低成本生产厂商。3 战略选择战略选择1 1

27、）基本战略）基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。揭示企业如何为顾客创造价值。成本领先战略选择的基本原则成本领先战略选择的基本原则3 战略选择战略选择(1)l一种先发制人的战略一种先发制人的战略l持续的资本投资和良好的融资能力持续的资本投资和良好的融资能力l能够大规模化的生产技能能够大规模化的生产技能l对工人严格监督对工人严格监督l低成本的分销系统低成本的分销系统l结构和责任分明的组织结构和责任分明的组织l严格以定量目标为基础的激励制度严格以定量目标为基础的激励制度l严格的成本控制和经营、详细的控制报告严格的成本控制和经营、详细的控制报告基本战略基本战略成本领先成本领先特色优势特色优势企业强调以

28、低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是成为其产业中的低成本生产厂商标是成为其产业中的低成本生产厂商企业力求在顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。企业力求在顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。3 战略选择战略选择1 1）基本战略）基本战略特色优势战略选择的基本原则特色优势战略选择的基本原则3 战略选择战略选择(2)l即先发制人，也可以后发制人即先发制人，也可以后发制人l强大的生产营销能力强大的生产营销能力l敏锐的创造性鉴别能力敏锐的创造性鉴别能力l很强的基础研究能力很强的基础研究能力l具有质量或技术领先的公司声誉具有质量或技术领先的

29、公司声誉l悠久的传统或独特的业务组合悠久的传统或独特的业务组合l在研究、产品开发和市场营销部门之间的密切协作在研究、产品开发和市场营销部门之间的密切协作l重视主观评价、创新精神的激励机制重视主观评价、创新精神的激励机制l轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人才轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人才基本战略基本战略成本领先成本领先特色优势特色优势目标集聚目标集聚企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是成为其产业中的低成本生产厂商标是成为其产业中的低成本生产厂商企业力求在顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。企业力求在顾客

30、广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。企业选择产业内一种或一组细分市场，量体裁衣，为它们企业选择产业内一种或一组细分市场，量体裁衣，为它们服务而不是为其他细分市场服务服务而不是为其他细分市场服务3 战略选择战略选择1 1）基本战略）基本战略目标集聚战略选择的基本原则目标集聚战略选择的基本原则3 战略选择战略选择(3)l一种具有自我约束能力的战略一种具有自我约束能力的战略l公司的实力不足以在产业内更广范围内公司的实力不足以在产业内更广范围内竞争竞争l公司能够以更高的效率、更好的效果为公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，能在该范围内超某一狭窄的战略对象服务，能在该范围内超过竞争

31、对手过竞争对手l针对不同的成本或特色目标，相应地对针对不同的成本或特色目标，相应地对上述原则组合上述原则组合3 战略选择战略选择1 1）基本战略）基本战略总结：总结：l 一种基本战略姿态可以有多种实现形式。一种基本战略姿态可以有多种实现形式。l 一种战略形式可以为多种基本姿态服务。一种战略形式可以为多种基本姿态服务。l 每种战略姿态需要企业在组织、管理、文化等方面特每种战略姿态需要企业在组织、管理、文化等方面特殊支持。殊支持。l “夹在中间夹在中间”战略姿态往往注定失败。战略姿态往往注定失败。3 战略选择战略选择2 2）成长战略）成长战略核心能力在企业内和企业外的扩张核心能力在企业内和企业外的

32、扩张 “核心能力是组织内的集体知识和集体核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。种多样技术流的能力。”企业核心能力的检验条件：企业核心能力的检验条件：（1）用户价值）用户价值 （2）独特性）独特性 （3）延展性）延展性核心能力企业内扩张核心能力企业内扩张一体化战略一体化战略多元化战略多元化战略加强型战略加强型战略3 战略选择战略选择2 2）成长战略）成长战略一体化战略一体化战略2）成长战略）成长战略(1)供应商本企业竞争者批发商零售商顾客多元化战略多元化战略l同心多元化同心多元化l横向多元化横向多元化l混合多元

33、化混合多元化2）成长战略）成长战略(2)多元化战略多元化战略 实际经济生活中，三类多元化均大量存在。实际经济生活中，三类多元化均大量存在。如海信集团主要生产经营彩电、空调、冰箱等家电产如海信集团主要生产经营彩电、空调、冰箱等家电产品，这些是同心多元化战略的体现，主要是技术相关、销品，这些是同心多元化战略的体现，主要是技术相关、销售渠道相关；售渠道相关；在企业发展中，海信也从事了房地产业的开发经营，在企业发展中，海信也从事了房地产业的开发经营，从事了商业的经营并获得了很大的成功，这些是混合多元从事了商业的经营并获得了很大的成功，这些是混合多元化战略的体现。化战略的体现。2）成长战略）成长战略(2

34、)加强型战略加强型战略战略重点战略重点：加强对原有市场的开发或对原有产品的开发。：加强对原有市场的开发或对原有产品的开发。l市场渗透市场渗透l市场开发市场开发l产品开发产品开发2）成长战略）成长战略(3)核心能力企业外扩张核心能力企业外扩张战略联盟战略联盟3 战略选择战略选择2 2）成长战略）成长战略“20世纪末最重要的组织创新”核心能力企业外扩张核心能力企业外扩张战略联盟战略联盟虚拟运作虚拟运作3 战略选择战略选择2 2）成长战略）成长战略核心能力企业外扩张核心能力企业外扩张战略联盟战略联盟虚拟运作虚拟运作出售核心产品出售核心产品3 战略选择战略选择2 2）成长战略）成长战略防御战略防御战略

35、收缩战略收缩战略3 战略选择战略选择3 3）防御战略）防御战略以退为进，以迂为直以退为进，以迂为直3）防御战略）防御战略收缩战略的适用原则收缩战略的适用原则 企业具有明显而独特的竞争优势，但在一定时期内企业具有明显而独特的竞争优势，但在一定时期内并未充分发挥其优势并未充分发挥其优势 企业在特定行业的竞争中属于弱者企业在特定行业的竞争中属于弱者 企业业绩持续一段时间较差企业业绩持续一段时间较差 企业管理出现失误企业管理出现失误 企业已迅速地发展成为大型企业，从而需要大规模企业已迅速地发展成为大型企业，从而需要大规模地改组地改组收缩收缩战略战略基本原则基本原则战略战略防御战略防御战略收缩战略收缩战

36、略剥离战略剥离战略3 战略选择战略选择3 3）防御战略）防御战略3）防御战略）防御战略剥离战略的适用原则剥离战略的适用原则 企业已采取了收缩战略但未收到成效企业已采取了收缩战略但未收到成效 分公司为保持竞争优势而需投入的资源大大超出公分公司为保持竞争优势而需投入的资源大大超出公司的供给能力司的供给能力 分公司失利使公司整体业绩不佳分公司失利使公司整体业绩不佳 分公司与公司其他组织不相适宜分公司与公司其他组织不相适宜 政府反垄断法已对公司构成威胁政府反垄断法已对公司构成威胁剥离剥离战略战略基本原则基本原则战略战略防御战略防御战略收缩战略收缩战略剥离战略剥离战略清算战略清算战略3 战略选择战略选择

37、3 3）防御战略）防御战略3）防御战略）防御战略清算战略的适用原则清算战略的适用原则 公司已经采取收缩和剥离战略，但均未成功公司已经采取收缩和剥离战略，但均未成功 公司除清算外的唯一选择是破产公司除清算外的唯一选择是破产 企业股东可通过出售企业资产而将损失降至最小企业股东可通过出售企业资产而将损失降至最小清算清算战略战略基本原则基本原则战略战略1 1举例说明企业远景和使命陈述的主要内容。举例说明企业远景和使命陈述的主要内容。2 2简述战略环境分析的主要内容及其基本逻辑。简述战略环境分析的主要内容及其基本逻辑。3 3波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么?4

38、 4入侵者研究的主要内容是什么入侵者研究的主要内容是什么?何谓进入障碍何谓进入障碍?影响进入障碍的因素影响进入障碍的因素有哪些有哪些?5 5为什么要研究替代品生产商为什么要研究替代品生产商?如何分析替代品生产商如何分析替代品生产商?6 6为什么要研究买方为什么要研究买方?影响买方讨价还价能力的因素主要有哪些影响买方讨价还价能力的因素主要有哪些?7 7为什么要研究供应商为什么要研究供应商?影响供方讨价还价能力的因素主要有哪些影响供方讨价还价能力的因素主要有哪些?8 8竞争对手如何研究竞争对手如何研究?9 9简述价值链分析的基本内容。简述价值链分析的基本内容。1010简述目标市场研究的主要内容。简

39、述目标市场研究的主要内容。1111理解各种战略类型的内涵及其选择原则。理解各种战略类型的内涵及其选择原则。本章复习思考题：本章复习思考题：第四节第四节 计划的组织实施计划的组织实施1 1 目标管理目标管理2 2 滚动计划法滚动计划法3 3 网络计划技术网络计划技术1 目标管理目标管理1 1）目标管理）目标管理(MBO)(MBO)的含义的含义 目标管理目标管理（Management by objectivesManagement by objectives）1 目标管理目标管理1 1）目标管理）目标管理(MBO)(MBO)的含义的含义 将组织的整体目标转换为组织单位和每个成将组织的整体目标转换为

40、组织单位和每个成员目标的有效方式，它通过一种专门设计的过程员目标的有效方式，它通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位，形成一个目标的层目标分解到组织的各个单位，形成一个目标的层次结构，各层目标彼此连接，每个人都有具体的次结构，各层目标彼此连接，每个人都有具体的个人绩效目标。个人绩效目标。目标管理的基本思想目标管理的基本思想整体目标整体目标部门目标部门目标个体目标个体目标 提示提示 目目 标标 管管 理理 分分 解解 图图 企业总目标企业总目标处室处室车间车间目标目标班班组组目目标标个人个人目标目标保证保

41、证措施措施具体具体化化 自自 下下 而而 上上 层层 层层 展展 开开 自自 上上 而而 下下 层层 层层 展展 开开 分解分解分解分解分解分解保证保证措施措施具体具体化化 保证保证措施措施具体具体化化 保证措施保证措施具体化具体化1 目标管理目标管理2 2）目标管理的基本思想）目标管理的基本思想 (1)(1)企业的任务必须转化为目标企业的任务必须转化为目标 (2)(2)目标管理是一种程序目标管理是一种程序 (3)(3)分目标就是企业总目标对他的要求分目标就是企业总目标对他的要求 (4)(4)靠目标来管理靠目标来管理 (5)(5)考核和奖惩依据考核和奖惩依据 1 目标管理目标管理3 3）目标的

42、性质）目标的性质层次性层次性网络性网络性多样性多样性可接受性可接受性可考核性可考核性富有挑战性富有挑战性伴随信息反馈性伴随信息反馈性目标目标（1）目标的层次性宗旨宗旨目标目标战略战略政策政策规则规则程序程序方案方案预算预算第一层次：远景和使命第一层次：远景和使命第二层：总目标和战略第二层：总目标和战略第三层：具体的行动目第三层：具体的行动目标和行动方案标和行动方案1 目标管理目标管理4 4）目标管理的过程）目标管理的过程制定目标制定目标明确组织的作用明确组织的作用执行目标执行目标评价成果评价成果实行奖惩实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环制定新目标并开始新的目标管理循环1 目标管理目标管理

43、5 5）对目标管理的评价）对目标管理的评价目标管理的优点目标管理的优点 1.1.更好地管理，他是一个检查工作完成情况的标准；更好地管理，他是一个检查工作完成情况的标准；2.2.弄清了组织结构，迫使主管人员弄清组织的任务和结构；弄清了组织结构，迫使主管人员弄清组织的任务和结构；3.3.个人承诺，鼓励人们专心致志完成他们的目标。个人承诺，鼓励人们专心致志完成他们的目标。目标管理的缺点：目标管理的缺点：1.1.设置目标的困难；设置目标的困难；2.2.考核目标的困难；考核目标的困难；3.3.坚持目标与灵活处理是相矛盾的，如果主管人坚持目标与灵活处理是相矛盾的，如果主管人员经常改动目标，说明计划是不周密

44、的，如果主管员经常改动目标，说明计划是不周密的，如果主管人员不改动目标，计划就可能失去了可行性。人员不改动目标，计划就可能失去了可行性。2 滚动计划法滚动计划法1 1）基本思想）基本思想 滚动计划法是一种编制具有灵活性的能够适应环境滚动计划法是一种编制具有灵活性的能够适应环境变化的长期计划方法。变化的长期计划方法。其基本思路是在已编制出的计划的基础上，经过一其基本思路是在已编制出的计划的基础上，经过一段固定的时期便根据变化了的环境条件和计划的实际执段固定的时期便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。五年

45、期滚动计划法五年期滚动计划法 2005200520062006200720072008200820092009具体计划具体计划比较具体计划比较具体计划比较粗略计划比较粗略计划2006200620072007200820082009200920102010具体计划具体计划比较具体计划比较具体计划比较粗略计划比较粗略计划绩效分析绩效分析20062006实际实际执行情况执行情况绩效分析绩效分析20052005实际实际执行情况执行情况计划本身的原因计划本身的原因五年计划调整的五年计划调整的措施方案选择措施方案选择实际执行实际执行中的经验中的经验加强或加强或改善措施改善措施2 滚动计划法滚动计划法2 2

46、）滚动计划法的评价）滚动计划法的评价 由于长期计划的时期比较长，很难准确地预测到各由于长期计划的时期比较长，很难准确地预测到各种影响因素的变化，采用此方法可以根据环境条件变化种影响因素的变化，采用此方法可以根据环境条件变化和实际完成情况，定期对计划进行修改，使组织的长期和实际完成情况，定期对计划进行修改，使组织的长期计划与短期计划能很好地衔接起来。计划与短期计划能很好地衔接起来。2 滚动计划法滚动计划法优点：优点：1.1.计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施更加计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施更加切合实际。切合实际。2.2.滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相滚动计划方法使

47、长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保证了即使由于环境变化出现某些不平衡时，也这就保证了即使由于环境变化出现某些不平衡时，也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。3.3.滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环境剧滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。3 网络计划技术网络计划技术1 1）网络计划技术的基本步骤）网络计划技术的基本步骤 1.1.确定完成项目必须进行的每一项有意义的活

48、动，完成确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动，完成每项活动都产生事件或结果。每项活动都产生事件或结果。2 2确定活动完成的先后次序。确定活动完成的先后次序。3 3绘制活动流程从起点到终点的图形，明确表示出每项绘制活动流程从起点到终点的图形，明确表示出每项活动及与其他活动的关系，用圆圈表示事件，用箭线表示活动及与其他活动的关系，用圆圈表示事件，用箭线表示活动，结果得到一幅箭线流程图，我们称之为活动，结果得到一幅箭线流程图，我们称之为PERTPERT网络网络(PERT network)(PERT network)。4 4估计和计算每项活动的完成时间。估计和计算每项活动的完成时间。3 网络计划技

49、术网络计划技术2 2）网络图）网络图128753912461011A2E2F3G5H3L2M2J1 I1B 1C2 D11 K 网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可分网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。图。3 网络计划技术网络计划技术3 3）网络图的基本构成）网络图的基本构成

50、1.1.工序：工序：“”表示从一个事件到另一个事件之间的表示从一个事件到另一个事件之间的过程，它要花费时间和资源。此外，还有一些工序不占用过程，它要花费时间和资源。此外，还有一些工序不占用时间，也不消耗资源，是虚设的，叫虚工序，用时间，也不消耗资源，是虚设的，叫虚工序，用“”“”表示。表示。2.2.事项：事项：“”表示两个工序的连接点。事项既不消耗表示两个工序的连接点。事项既不消耗资源，也不占用时间，只表示前道工序结束、后道工序开资源，也不占用时间，只表示前道工序结束、后道工序开始的瞬间。始的瞬间。1.1.工序：工序：“”表示从一个事件到另一个事件之间的表示从一个事件到另一个事件之间的过程，它