能力素质模型教材课件2.ppt

1、能力素质模型构建与应用能力素质模型构建与应用职业顾问师和职业讲师经验，曾任职著名跨国公司和世界顶级咨询机构；职业顾问师和职业讲师经验，曾任职著名跨国公司和世界顶级咨询机构；曾帮助有曾帮助有企业通过全面改造后，一举成为国内行业企业通过全面改造后，一举成为国内行业被美誉为被美誉为先后任先后任企业首席咨询顾问，其部分咨询客户：广东移动、联想电脑、大企业首席咨询顾问，其部分咨询客户：广东移动、联想电脑、大亚湾核电纽科利公司、日立电梯、全友家私、日资爱电、真功夫快餐连锁等；亚湾核电纽科利公司、日立电梯、全友家私、日资爱电、真功夫快餐连锁等；近近内训客户，部分客户：内训客户，部分客户：IBM、可口可乐、安

2、利、飞利浦、奥的斯电梯、可口可乐、安利、飞利浦、奥的斯电梯、三星电子、蔓秀雷敦、统一集团、蒙牛集团、美的集团、新希望集团、三星电子、蔓秀雷敦、统一集团、蒙牛集团、美的集团、新希望集团、999集团、成集团、成都蓝光集团、青岛啤酒、步步高、夏新电子、中国石油、中国医药、南方电网、华能都蓝光集团、青岛啤酒、步步高、夏新电子、中国石油、中国医药、南方电网、华能集团、国华台电、风神汽车、广东移动、广东电信、北京网通、深圳农行、中国银行集团、国华台电、风神汽车、广东移动、广东电信、北京网通、深圳农行、中国银行、水井坊酒业、成都置信地产、顺丰快运、东方航空、上海爱家集团等、水井坊酒业、成都置信地产、顺丰快运

3、、东方航空、上海爱家集团等。如何理解基于能力素质的HR管理职位企业人专业序列专业序列能力素质模型能力素质模型全员核心全员核心能力素质模型能力素质模型领导能力领导能力素质模型素质模型人与事的匹配人与事的匹配人力资源计划人力资源计划招聘招聘绩效管理绩效管理薪资薪资职业发展职业发展l培训培训领导能力培养领导能力培养 接班人计划接班人计划l 领导能力素质领导能力素质模型模型l 以能力素质为以能力素质为基础的培训发展基础的培训发展l 以能力素质为基础的以能力素质为基础的工资提升工资提升l 能力素质与绩能力素质与绩效目标结合效目标结合l 职位的能力素质职位的能力素质l 行为评估面试行为评估面试l 组织差距

4、分析组织差距分析l 以能力素质为基础的职业发展阶段以能力素质为基础的职业发展阶段专业序列专业序列能力素质模型能力素质模型全员核心全员核心能力素质模型能力素质模型领导能力领导能力素质模型素质模型人力资源计划人力资源计划招聘招聘绩效管理绩效管理薪资薪资职业发展职业发展培训培训领导能力培养领导能力培养 接班人计划接班人计划以能力素质为基础的人力资源管理l 人才储备流程人才储备流程 能力素质（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。素质（competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合

5、，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。“Competency”还有不同的译法，如素质、“资质”、“能力”、“胜任能力”、“才干”、“胜任能力”、“才能”等。能力素质能力素质定义定义素质的关键点素质的关键点结果。凭借素质能够产生优秀的工作绩效，因此素质是可测量的。驱动因素。素质是可以通过行为表现的各种特征的集合，包括表象的与潜在的两个层面。对于素质概念而言，“驱动因素”与“结果”二者缺一不可。表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质 如自信 如

6、灵活性 如成就导向 如客户满意潜 能能力素质能力素质构成要素构成要素冰山模型冰山模型 业务主管A学历：本科经验：金百利三年业务技能：良好 业务员B学历：高中经验：无业务技能：无知识知识技能技能价值观价值观自我形象自我形象个性个性动机动机表象的潜在的会做，会做，能做能做很重要，很重要，所以我该所以我该这样做这样做这样做这样做自然而自然而愉悦愉悦我要做我要做能力素质的发展历程能力素质的发展历程n 在20世纪50年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，将能力素质作为一种管理工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性n第一阶段：20世纪60年代哈佛的教授David C.McClella

7、nd首先提出能力素质的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素q McClellandMcClelland的研究发现能力素质是的研究发现能力素质是持久持久的达成岗位绩效的最好判的达成岗位绩效的最好判断因素断因素q 不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级配的能力素质类型和等级q 能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的n第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，更加着

8、眼于企业未来的持续发展q 公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化q 能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是关键因素，转变为识别何种能力素质是 未来获得成功的关键未来获得成功的关键因素因素核心理论来源：美国外交官甄选项目核心理论来源：美国外交官甄选项目核心理论来源美国外事局甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officer，FSIO），发现原有的甄选方式下选出的驻外联络官在绩效表现上有着巨大差异，甄选技术预测性低由于

9、哈佛大学教授麦克里兰博士在心理学界的巨大声誉，美国外事局聘请麦克里兰博士负责驻外联络官的甄选项目在该项目中，麦克里兰博士摒弃一切原有的主观判断标准和条件，在不同绩效的FSIO人群中抽取被访谈者，结合关键事件法和动机测量方法中的主题统觉测验，提出行为事件访谈（Behavioral Event Interview）最终发现：智商、性别、种族等原有的甄选标准无法预测FSIO的工作业绩，而些潜在的、深层次的心理特征影响着FSIO的工作业绩，并总结出决定FSIO的工作业绩的三种核心测量指标v 跨文化的人际敏感性v 对他人的积极期望v 快速进入当地政治网络该项目结束后，麦克里兰博士整理了项目成果和若干项测

10、量指标，提出了能力素质模型（Competency Model）方法大卫麦克里兰：莫基人动机测量方法能力素质模型方法能力素质的表现形式能力素质的表现形式素质名称素质名称影响能力影响能力定义想说明，影响，感动别人的倾向和行动。其目的是要别人接受或支持自己的想法或打算，给别人留下特殊的印象，或诱使别人采取特定的行动。1级表示想要影响别人的愿望。对名誉、地位和外表的关注。但是没有表现为具体行动2级3级4级1 1素质素质名称名称2 2素质素质定义定义3 3等级等级4 4等级等级描述描述定义定义：该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责范围内的工作，能认真、全面、及时、不打折扣完成的

11、程度。1级接受任务接受任务：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。2级落实完成落实完成：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。3级尽职尽责尽职尽责：在工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况。不以职责外的工作负担作为解释未完成职责内任务的理由。4级光明磊落光明磊落：主动公开地承担本职工作中的责任问题。主动向上级报告工作中出现的重大过失以及造成的损失。不欺上瞒下。并及时主动地采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生；对表现优秀的工作，及时总结经

12、验，举一反三，并能与人分享，共同进步。5级克己奉公克己奉公：当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作，不介意个人受到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压力、内心冲突甚至煎熬等）。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制止有损于自己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待后依然能够有强烈意愿和实际行为投入到工作中。举例举例定义：就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可

13、能的机会获取对工作有帮助的信息。-1级拒绝学习：拒绝学习：0级被动学习：被动学习：1级主动学习：主动学习：2级博学创新：博学创新：3级建立学习型组织：建立学习型组织：案例练习案例练习q简言之简言之,(competency model)(competency model)就是就是为完成某项工作为完成某项工作,达成某一绩效目标所要求的一系列达成某一绩效目标所要求的一系列素质要素的组合素质要素的组合,包括不同的动机表现、个性与品质包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平平q通过员工能力素质模型可以判断并发现导致员工通过员

14、工能力素质模型可以判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。高绩效的基点。是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。力。通用通用能力素质能力素质(例如例如:客户导向、团队合作、

15、创新精神客户导向、团队合作、创新精神等等)A A职位族职位族例如例如:l专业知识技能专业知识技能l搜集信息搜集信息l解决问题解决问题l主动精神主动精神l沟通协调沟通协调l交往能力交往能力B B职位族职位族C C职位族职位族示例：研发人员素质模型思维能力思维能力成就导向成就导向团队合作团队合作学习能力学习能力坚韧性坚韧性主动性主动性指导指导寻求信息寻求信息 医生医生A A和医生和医生B B的故事的故事 假设你是该医院的人事部主任。有两个职位需要你安排，一个是儿科医生，另一个是儿科研究中心的主任。你手头上有两位医生（A和B）的简历，你发现这两位候选人有很多共同点：比如都有20几年的儿科工作经验，而

16、且都获得了相关医疗机构的专业资格认证。那么究竟谁适合做儿科研究中心的主任？谁又适合做儿科医生呢？你还需要了解哪些方面的信息？请问一名优秀的儿科医生应该具备哪些素质？一名儿科研究中心的主任应该具备的重要素质是什么？注意：抛开你们对素质的已有概念，用最通俗的语注意：抛开你们对素质的已有概念，用最通俗的语言表达你们的观点。言表达你们的观点。能力素质模型在国际上的研究及实践现状q 国际著名学府的人力资源课程都对能力素质模型进行专项研究q 世界500强企业中已有过半数的公司应用能力素质模型财富财富500强强排名排名公司名称中文名称总部所在地主要业务1General Motors 通用汽车美国汽车2Wal

17、-Mart Stores 沃尔玛商店美国零售3Exxon Mobil 埃克森美孚美国炼油4Ford Motor 福特汽车美国汽车5DaimlerChrysler 戴姆勒克莱斯勒德国汽车6Mitsui 三井物产日本贸易7Mitsubishi 三菱商事日本贸易8Toyota Motor 丰田汽车日本汽车9General Electric 通用电气美国电子电气10Itochu 伊藤忠商事日本贸易员工员工能力能力素质是企业达成素质是企业达成战略战略目标的基石目标的基石客客户户财务财务业务流程业务流程10%10%14%14%30%30%未将核心能力未将核心能力与企业经营战与企业经营战略挂钩的公司略挂钩的

18、公司将核心能力将核心能力与企业经营战与企业经营战略挂钩的公司略挂钩的公司将核心能力与企业将核心能力与企业经营战略挂钩的人力经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司资本管理计划的公司由于企业面临的环境变化趋势的加强，素质模型的关注点也有了相应的变化由于企业面临的环境变化趋势的加强，素质模型的关注点也有了相应的变化原来的原来的 现在的现在的识别何种能力素质是识别何种能力素质是以往以往获得成功的关键因素获得成功的关键因素识别何种能力素质是识别何种能力素质是未来未来获得成功的关键因素获得成功的关键因素通用词典通用词典选择选择行业化的行业化的通用词典通用词典选择选择领导团队撰领导团队撰写写专家组专家组讨论讨

19、论焦点人群焦点人群研讨研讨绩效中平和优绩效中平和优异者行为事件异者行为事件访谈访谈（BEI）标准化的方法标准化的方法容易而不够严谨以研究为基础的方法以研究为基础的方法严谨但资源要求多行业、战略、文化、绩效、职位行业、战略、文化、绩效、职位分析分析素质辞典目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族 成就导向（ACH）主动性（INT）人际理解力（IU）客户服务（CSO）影响力（IMP）关系建立（RB）培养人才（DEV）团队合作（TW）演绎思维（AT）归纳思维（CT）专业知识技能（EXP）自信（SCF）适应性（FLX）A.-1-5B.-1-5分级定义典型行为举例举例模组模组成就特征成就特

20、征助人助人/服务服务特征特征影响特征影响特征管理特征管理特征认知特征认知特征个人效能个人效能指标指标1、成就欲2、主动性3、关注秩序和质量4、信息搜集5、人际洞察力6、客户服务意识7、个人影响力8、组织权限意识9、建立人际资源10、培养他人11、命令12、团队协作13、团队领导14、技术专长15、分析思维16、概念思维17、自信18、自我控制19、灵活性20、组织观念-Competency at Work客户服务导向组织文化认同团队合作培养人才成就导向自信心责任心把握未来专业性适应调整搜集信息战略导向演绎思维归纳思维结交能力监控能力组织理解人际理解影响力影响行为模型成就行为模型亲和行为模型 成

21、就驱动力成就驱动力 亲和驱动力亲和驱动力 影响驱动力影响驱动力 外在行为外在行为内在动机内在动机1 1、从素质辞典中找到与行业相关的素质、从素质辞典中找到与行业相关的素质2 2、分析企业的战略、企业文化和行业成功关键因素、分析企业的战略、企业文化和行业成功关键因素3 3、判断素质辞典中的素质与战略、文化、行业成功关键、判断素质辞典中的素质与战略、文化、行业成功关键因素的关联性因素的关联性4 4、统计各项素质得分并排名，选出、统计各项素质得分并排名，选出6 68 8项核心素质项核心素质5 5、对核心素质进行定义、分级、对核心素质进行定义、分级权重权重素质指素质指标标1 1素质指素质指标标2 2素

22、质素质指标指标3 3素质素质指标指标4 4素质指素质指标标5 5行业成行业成功因素功因素战略战略企业企业文化文化总分总分排名排名备注：备注：1 1分一般相关，分一般相关，3 3分比较相关，分比较相关，5 5分非常相关分非常相关指标指标相关性分析相关性分析因素因素素质素质权重适应调整责任心自信心团队合作客户服务导向人际理解 创新能力成就欲行业成功因素创新15渠道10人才10战略低成本战略提升竞争力20市场渗透提升营业收入15产品研发引导市场10企业文化合作10创业5分享5总分指标指标相关性分析相关性分析因素因素素质素质备注：备注：1分一般相关，分一般相关，3分比较相关，分比较相关，5分非常相关分

23、非常相关学习能力专业知识技能案例练习案例练习1 1、对职位进行分类，形成职类（或职位簇）、对职位进行分类，形成职类（或职位簇）2 2、从素质辞典中找到与职类（或职位簇）相关的素质、从素质辞典中找到与职类（或职位簇）相关的素质3 3、分析职类（或职位簇）的关键成果领域、分析职类（或职位簇）的关键成果领域4 4、分析素质辞典中的素质与职类（或职位簇）成功关键、分析素质辞典中的素质与职类（或职位簇）成功关键因素的关联性因素的关联性5 5、统计各项素质得分并排名，选出、统计各项素质得分并排名，选出8 81010项专业素质项专业素质6 6、对专业素质进行定义、分级、对专业素质进行定义、分级7 7、分析职

24、类（或职位簇）中的素质与职类（或职位簇）、分析职类（或职位簇）中的素质与职类（或职位簇）中各职位的对应级别中各职位的对应级别市场类市场类综合类综合类网络类网络类市场经营部市场经营部业务支撑中心业务支撑中心渠道管理中心渠道管理中心数据业务中心数据业务中心大客户中心大客户中心客户服务中心客户服务中心营销中心营销中心规划部规划部综合部综合部采购中心采购中心后勤服务中心后勤服务中心财务部财务部人力资源部人力资源部党群工作部党群工作部网络部网络部设备维护中心设备维护中心监控中心监控中心无线网优中心无线网优中心传输数据中心传输数据中心网络规划中心网络规划中心网络建设中心网络建设中心权重权重素质指素质指标标

25、1 1素质指素质指标标2 2素质素质指标指标3 3素质素质指标指标4 4素质指素质指标标5 5总分总分排名排名备注：备注：1 1分一般相关，分一般相关，3 3分比较相关，分比较相关，5 5分非常相关分非常相关指标指标相关性分析相关性分析关键成果领域关键成果领域素质素质权权重重成成就就导导向向主主动动性性信信息息搜搜集集人际人际洞察洞察力力客户客户服务服务意识意识个影个影响力响力人人团团队队协协作作分分析析思思维维自自信信灵灵活活性性市场研究市场研究1010竞争对手分析竞争对手分析1010营销策略制定营销策略制定2020广告、促销广告、促销2020销售预测销售预测5 5渠道管理渠道管理1515客

26、户管理客户管理1515数据分析数据分析5 5总分总分排名排名指标指标相关性分析相关性分析关键成果领域关键成果领域素质素质案例练习案例练习在得到核心能力素质和专业能力素质的基础上，需要进一步对照具体某一职位的工作职责与任务要求，对这些核心素质和专业素质的适用性以及不同素质对该职位的重要程度进行判断。这一步的具体方法为：由与该职位相关的主要人员共同对这些要素的重要性进行评定，并且针对不同的评定人的观点采用不同的权重；根据不同要素对于每一项工作职责的重要程度来进行评定。该方法常要求评定者标明对每一项职责最为重要的三项能力要素，并分别赋予3分、2分和1分权重权重进取心进取心学习学习能力能力创新创新能力

27、能力沟通沟通能力能力分析分析判断判断职责职责1 125253 32 21 1职责职责2 22020职责职责3 315153 32 21 1职责职责4 410101 13 32 2职责职责5 51010职责职责6 610%10%职责职责7 75%5%职责职责8 85%5%总分总分排名排名备注：选择每一项职责最为重要的三项能力要素，并分别赋予备注：选择每一项职责最为重要的三项能力要素，并分别赋予3 3分、分、2 2分和分和1 1分分指标指标相关性分析相关性分析职责职责素质素质举例举例 哈佛大学的心理学教授麦克利兰（David CMcClelland）最早在研究中创造了行为事件访谈法Behavior

28、al Event Interview，用一些结构化的问卷对的任职者这两个群体分别进行访谈，然后将得到的结果对照分析，以找出那些能够将两组人员，以及作为特定职位的任职者必须具备的能力素质特征。BEI方法的主要特点在于通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的，比如在顾客服务、鼓励创新、团队合作、处理危机、分析问题等方面遇到的几个成功的和失败的典型事件（一般是各三个），他们在实践中的角色及表现，事件最终的结果如何，影响怎样等等，从中总结出采访对象的思想、情感和行为。BEI要达到相当的信效度，需要准确的效标参照效标参照和相当的样本量样本量。访谈简介1了解职责2行为事件描述3任职者特征归纳4

29、编写访谈报告5访谈者以轻松访谈者以轻松的口吻进行自的口吻进行自我介绍我介绍告知被访谈者告知被访谈者访谈的目的和访谈的目的和访谈程序访谈程序创造融洽和谐创造融洽和谐的谈话气氛的谈话气氛被访谈者描被访谈者描述其在岗位述其在岗位上的实际工上的实际工作内容、工作内容、工作关系作关系获得代表性获得代表性事件的初步事件的初步信息信息以被访谈者以被访谈者讲故事的形讲故事的形式式,采集访谈采集访谈者在岗位上者在岗位上经历过的典经历过的典型或关键事型或关键事件件访谈者请被访谈者请被访谈者归纳访谈者归纳胜任该岗位胜任该岗位所需要的知所需要的知识、技能、识、技能、个性等特征个性等特征回顾、拾遗回顾、拾遗补漏阶段，补

30、漏阶段，对前一步骤对前一步骤地检验与确地检验与确认认整理访谈记录整理访谈记录编写访谈报告编写访谈报告 2.素质模型开发技巧行为事件访谈法（BEI）情境（情境（S）/任务（任务（T）行动（行动（A）结果（结果（R）在,情境下？你需要?周围的情况如何？当这种情况发生以后，最紧要时机是什么？你当时对情况有何反应？又具体是怎么做的？描述你在这件事情中的具体角色。你当时首先做了什么？在处理整个事件时采取了怎样的具体步骤。当时你有什么感觉?你想了些什么?事件的结果如何？结果是怎样产生的？这件事是否引发了什么问题？你得到了什么样的反馈？事后你有什么感想?Situation Situation情景情景/背景背

31、景TaskTask任务任务/目标目标ActionAction行动行动ResultResult结果结果STARSTAR 我曾经连续丢了几个大订单，都输给同一个系统集成商。我很奇怪，这家系统集成商我曾经连续丢了几个大订单，都输给同一个系统集成商。我很奇怪，这家系统集成商既没有解决方案，又没有在电信行业的成功实例，就像在空气中冒出来的一样。我们在电既没有解决方案，又没有在电信行业的成功实例，就像在空气中冒出来的一样。我们在电信行业有很强的客户群，和这家系统集成商交锋了几次，互相有输有赢。不打不相识，最信行业有很强的客户群，和这家系统集成商交锋了几次，互相有输有赢。不打不相识，最后双方决定坐下来谈一谈

32、，看看有没有合作的可能性。我听说这家系统集成商赢得这些定后双方决定坐下来谈一谈，看看有没有合作的可能性。我听说这家系统集成商赢得这些定单的是一个女销售代表，姓刘。单的是一个女销售代表，姓刘。我去这家系统集成公司的时候见到了她，很普通的样子，看不出来有什么特别。因为我去这家系统集成公司的时候见到了她，很普通的样子，看不出来有什么特别。因为已经开始合作，她也不讳言她是怎么赢的。我首先问起了华北某省移动局的订单，因为我已经开始合作，她也不讳言她是怎么赢的。我首先问起了华北某省移动局的订单，因为我们的代理商的销售代表在当地趴了几个月，上上下下做了很多工作，本来以为十拿九稳，们的代理商的销售代表在当地趴

33、了几个月，上上下下做了很多工作，本来以为十拿九稳，最后居然输给了她。当问到她是怎么赢得这个项目的时候，这个刘姓的销售代表反问我：最后居然输给了她。当问到她是怎么赢得这个项目的时候，这个刘姓的销售代表反问我：“你猜猜我在签这个合同以前去见了客户几次？你猜猜我在签这个合同以前去见了客户几次？”然后，她晃着头骄傲地告诉我然后，她晃着头骄傲地告诉我“两次，两次，第一次两天，第二次三天。第一次两天，第二次三天。”“这不可能，在这不可能，在5天内她可能连客户都认不全。天内她可能连客户都认不全。”我说。我说。“没错，这个项目牵扯到省局和移动局的很多部门，有局长、主管的副局长、计费中没错，这个项目牵扯到省局和

34、移动局的很多部门，有局长、主管的副局长、计费中心的主任、科技处和计划处。心的主任、科技处和计划处。5天之内全见到都不可能，别说去做工作了。而且我们的竞天之内全见到都不可能，别说去做工作了。而且我们的竞争对手，也就是你们的代理商已经在那里泡了一个多月了，从工程师到处长都有很好的关争对手，也就是你们的代理商已经在那里泡了一个多月了，从工程师到处长都有很好的关系。但是确实我就去了两次，总共去了系。但是确实我就去了两次，总共去了5天。天。”5天抢走竞争对手的重要客户天抢走竞争对手的重要客户IT系统集成行业系统集成行业“你以前就认识这些客户？你以前就认识这些客户？”“所有的客户都是我在这个项目中认识的。

35、所有的客户都是我在这个项目中认识的。”“你在跟我开玩笑，如果这样，我们的代理商绝不会输给你。你在跟我开玩笑，如果这样，我们的代理商绝不会输给你。”关键事件的阶段1主要关键能力素质第一阶段：找到关键决策人“没有呀，我第一次去的时候一个人都不认识，我就一个部门一个部门地去拜访，所没有呀，我第一次去的时候一个人都不认识，我就一个部门一个部门地去拜访，所有相关部门的人我都见过了，这时我就要去见局长有相关部门的人我都见过了，这时我就要去见局长”“局长一定不见你，即使见你，也会马上就把你打发走了。局长一定不见你，即使见你，也会马上就把你打发走了。”“比这还糟糕，局长根本不在，出差了。所以我哪次出茶就没有见

36、到局长。比这还糟糕，局长根本不在，出差了。所以我哪次出茶就没有见到局长。”“”“怎怎么可能？么可能？”我听我的代理商告诉我，就是这个局长去哪里坚持要用她的产品。我听我的代理商告诉我，就是这个局长去哪里坚持要用她的产品。“听说局长不在，我就去了办公室，问局长去哪里出差了。办公室的人告诉我他今听说局长不在，我就去了办公室，问局长去哪里出差了。办公室的人告诉我他今天取乐北京。我要到了局长住的宾馆的名字。天取乐北京。我要到了局长住的宾馆的名字。”“然后呢？然后呢？”当听到她要到宾馆名字的时候，我开始有些感觉了。当听到她要到宾馆名字的时候，我开始有些感觉了。“我立即打电话告诉我们公司的老总，说局长在北京

37、，请老总一定要想办法接待一下。我立即打电话告诉我们公司的老总，说局长在北京，请老总一定要想办法接待一下。然后我打电话到这个酒店，请酒店送一束鲜花和一个果篮到客户的房间，写上我的名字，然后我打电话到这个酒店，请酒店送一束鲜花和一个果篮到客户的房间，写上我的名字，我付账。第二天，我就乘最早的飞机回了北京。我付账。第二天，我就乘最早的飞机回了北京。”“到了北京之后，我立刻就给老总打了一个电话。老总让我赶快来宾馆。我让出租车直到了北京之后，我立刻就给老总打了一个电话。老总让我赶快来宾馆。我让出租车直接从机场开到了宾馆。我进入大堂，正要打电话，发现我们老总正和一个中年人在一起喝接从机场开到了宾馆。我进入

38、大堂，正要打电话，发现我们老总正和一个中年人在一起喝咖啡。原来，我打电话的当天，老总就去宾馆拜访了局长，并约局长在开会的空闲去公司咖啡。原来，我打电话的当天，老总就去宾馆拜访了局长，并约局长在开会的空闲去公司参观。我到了之后，老总正来接局长。参观。我到了之后，老总正来接局长。”“然后呢？然后呢？”“局长对我们公司印象非常好，当天晚上，我们请局长去看了话剧，当时北京正在上局长对我们公司印象非常好，当天晚上，我们请局长去看了话剧，当时北京正在上演老舍的话剧演老舍的话剧茶馆茶馆，局长非常喜欢。，局长非常喜欢。”“你为什么去请局长看话剧？你为什么去请局长看话剧？”“我在当地与客户谈的时候，就留意局长的

39、兴趣，他们告诉我局长是个戏剧迷。而且我在当地与客户谈的时候，就留意局长的兴趣，他们告诉我局长是个戏剧迷。而且一起看话剧又算不上腐败，局长就接受了。一起看话剧又算不上腐败，局长就接受了。”“话剧结束时，老总建议在当地做一个计费系统的技术交流。到时请局长露个面。局话剧结束时，老总建议在当地做一个计费系统的技术交流。到时请局长露个面。局长很痛快地答应了。长很痛快地答应了。”关键事件的阶段2主要关键能力素质第二阶段：找到上级支持帮助建立客户关系 “一周以内，老总亲自带队到了当地，局长也很给面子，亲自将所有相关部门的有关人员都请来一起参加了技术交流。老总后来告诉我，当他看到这么多人来参加，他就预感到这个

40、项目有戏。”“你没去？”“当时我正在做另外一个项目，客户的技术小组在北京。况且，我们老总去了，什么都能搞定，要我干什么。后来我又去了一次，第三次去就签合同了。”“你很幸运，刚好局长来北京。”“这有什么幸运，我的每个重要客户主要领导的行程都在这里了。”她扬起手中的记事本给我看。“我对客户的行程清清楚楚。只要和办公室的人熟悉就行了，一点儿都不难。”我接过来一看，果然，密密麻麻地记了很多名字、时间和航班。关键事件的阶段3主要关键能力素质第三阶段：运用组织力量支援关健事件中体现的主要能力素质：关健事件中体现的主要能力素质：其他特征有所不同（气质、个性等）思维方式及技能有所不同绩优人员与一般人员的差异绩

41、优人员与一般人员的差异关注的话题有所不同待人接物方式有所不同情绪控制能力有所不同关注行为的结果有所不同知识技能素质有所不同绩优维修人员与一般维修人员绩优维修人员与一般维修人员BEI及素质比较及素质比较诊断阶段维修阶段收尾阶段 与主要操作人员沟通（1）使用操作人员的语言（2）抓住关键故障特征（例如，嗡嗡声，烟气）（3）注意倾听 观察机器，发现故障 根据各种假设前提，试用各种快捷维修方式，即“如果那么应该”依据流程逐个检查与维修 教会操作人员怎样避免问题再次发生，以及发生后的处理办法 维修完毕后即离开优秀维修工一般的维修工将BEI应用到焦点访谈 集体访谈 绩优小组访谈 绩效对照小组访谈 不区分绩效

42、访谈 群体访谈 同事访谈 领导层访谈 下属访谈 客户访谈能力素质模型验证能力素质模型验证 项目小组评审 焦点小组评审 动机测评 绩效分析 对照组分析职位与素质匹配图职位与素质匹配图素质1素质2素质3素质4素质5 素质6岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位6素质素质级别级别岗位岗位职位与素质等级匹配图职位与素质等级匹配图成就导向自信心学习能力分析思维客户服务意识主动性人际沟通市场部经理5555555大客户中心主任5544555首席客户经理4444544高级客户经理4433444初级客户经理3322432客户代表3321331素质素质级别级别岗位岗位能力素质评估能力素质评估主管评估360度评估BEI

43、评价中心人格测试评估者评估的5步曲对每个能力素质对每个能力素质:Rate the person解释评估分值原因review与此职位相关?改进建议在现实中的发生几率任职人的实际表现Step 1Step 2Step 3Step 4Step 5能力素质评估能力素质评估评估结果评估结果评估标准评估标准表现突出：表明被评估者超出了预期的目标期望和要求（完全符合或已超过了能力素质模型所定义的行为表现），有非常显著的或突出的表现。此项评分只给予对此项内容表现最佳的员工达到要求：表明被评估者达到了预期的目标期望要求（基本能达到能力素质模型所定义的行为）尚待提高：表明被评估者为达到预期的目标期望要求作出了努力并

44、取得了一定的进步，但与预期的目标期望要求尚存在一定的距离（虽然还没有达到能力素质模型所定义的行为表现，但相对于前一个考核期内的表现而言，确实有明显的进步）未达要求：表明被评估者与预期的目标期望要求存在比较大的差距，需要在下一年作出相当的努力（没有达到能力素质模型要求，同时也没有提高的迹象）不适用：表明该项技能对于此被评估者来讲是不适合或不适用的360度评估度评估 熟悉能力素质模型 对被评估者有观察的可能 行为层级和行为频度 鼓励记录行为表现和评价的原因 理解综合评估的意义360360度素质评价结果度素质评价结果能力素质模型运用流程能力素质模型运用流程建立能力素质模型建立能力素质模型管理层起带头

45、作用管理层起带头作用全公司能力素质教育全公司能力素质教育逐步融入人力资源管理体系逐步融入人力资源管理体系能力素质为基础的HR管理1、人力规划（新增岗位/人数和取得方式）2、人员招聘/竞聘（岗位要求和测评方式）3、绩效考核（素质考核和激励方式）4、薪酬管理（H型薪酬结构和调薪依据）7、接班人计划（培训/历练和储备依据）6、培训管理（培训需求和培训实施）5、生涯规划（能力差距和成长计划）能力素质模型能力素质模型的应用关系图的应用关系图154321、素质模型应用于人力规划企业发展战略规划需要的职位和人数内培外招能力素质差距评估培训计划和实施工作历练安排等人才标准选才依据人才测评和甄选过程获得符合素质

46、要求的人才外外 招招 内内 培培 所所 有有 公公 司司 都都 需需 要要 培培 养养 人人 才才 ，问问 题题 是是 招招 聘聘 中中 有有 经经 验验 的的 人人 选选 占占 多多 少少 比比 例例 ，以以 及及 把把 他他 们们 配配 置置 于于 什什 么么 级级 别别？如如 内内 部部 人人 才才 不不 足足 ，不不 足足 以以 协协 助助 公公 司司 增增 长长 或或 作作 出出 改改 善善 ，则则 需需 考考 虑虑 把把 重重 点点 暂暂 时时 转转 移移争争 取取 人人 才才2、素质模型应用于接班人计划人才接替计划接班人计划内培需求晋升接班候选人确定工作历练安排能力素质差距评估符

47、合职位素质要求学习计划工作丰富化需求领导素质模型的应用领导素质领导素质模型模型发发展展计计划划选拔性评估选拔性评估发展性评估发展性评估领导力提升领导力提升升任领导岗位升任领导岗位选拔性评估 在外部竞争日趋激烈和内部变化日趋频繁的形势下，为在外部竞争日趋激烈和内部变化日趋频繁的形势下，为领导岗位建立接班人队伍已经成为企业发展的领导岗位建立接班人队伍已经成为企业发展的HRHR战略之战略之一。企业为建立和维护后备管理人才库，应当定期进行一。企业为建立和维护后备管理人才库，应当定期进行选拔性评价选拔性评价，而不仅仅是在，而不仅仅是在岗位岗位有有空缺的情况下空缺的情况下。后备人才选拔的基础，是上级领导和

48、后备人才选拔的基础，是上级领导和HRHR部门对被评价者部门对被评价者的当前工作表现进行评估（的当前工作表现进行评估（绩效绩效评估），产生一批候选评估），产生一批候选人；然后由专门的评价中心（人；然后由专门的评价中心（ACAC）对候选人的领导潜能对候选人的领导潜能进行评估（潜能评估），由于候选人当前从事的工作离进行评估（潜能评估），由于候选人当前从事的工作离领导岗位的要求是有距离的，潜能评估是预测性的。领导岗位的要求是有距离的，潜能评估是预测性的。在为空缺的领导岗位进行招聘时，也可以运用选拔性评在为空缺的领导岗位进行招聘时，也可以运用选拔性评价的主要方法。价的主要方法。选拔性评估的过程设计领导素

49、质领导素质模型模型潜能评估潜能评估绩效评估绩效评估发发展展计计划划反馈与讨论反馈与讨论发展性评估领导素质模型的作用之一，是对现任高级管理人员的胜任力进行领导素质模型的作用之一，是对现任高级管理人员的胜任力进行评估，明确其工作中的优势和不足，提出改进和提升的目标。评估，明确其工作中的优势和不足，提出改进和提升的目标。发展性评估，首先要求被评估者本人充分参与，对自己工作进行发展性评估，首先要求被评估者本人充分参与，对自己工作进行回顾与反思（回顾与反思（工作回顾工作回顾）；）；其次，需要一个专门的委员会在一其次，需要一个专门的委员会在一个相对一致的评价标准和参照背景下对被评者在工作过程中表现个相对一

50、致的评价标准和参照背景下对被评者在工作过程中表现的胜任力进行评估（的胜任力进行评估（委员会评估委员会评估）；最后，也需要了解与被评估）；最后，也需要了解与被评估者有直接工作关系的人对其工作行为的观察和评估（者有直接工作关系的人对其工作行为的观察和评估（360360管理反管理反馈馈）。这些评估所依据的框架，都应当与领导素质模型是一致的。）。这些评估所依据的框架，都应当与领导素质模型是一致的。发展性评估的过程设计领导素质领导素质模型模型自我回顾自我回顾360管理反馈管理反馈综综合合评评估估发发展展计计划划反馈与讨论反馈与讨论委员会评估委员会评估3、素质模型应用于生涯规划管理企业职业生涯发展通路学习