策略规划与策略发展课件.ppt

1、 策略规划与发展策略规划与发展主讲人：主讲人：CONTENTSo 引言o 策略规划的方法论o 策略规划的流程和方法 1、战略规划 2、策略规划的方法附1：战略管理的演变附2：策略（战略）构面变化对照表附3：策略（战略）的本质引言 做对的事情做对的事情（to do the right things）把事情做对把事情做对（to do things right）确定目标，后者选择实现它的最好方确定目标，后者选择实现它的最好方法法体现效能（体现效能（effectiveness）的要求。）的要求。战战略略既要做正确的事情，还要把事情做正确；既要做正确的事情，还要把事情做正确；既要体现效能，还要体现效率既

2、要体现效能，还要体现效率(efficiency)。策策略略策略规划是沿着目标方向，将活动进行有效的联结！沿着目标方向，将活动进行有效的联结！有效联结投资回报投资回报投资回报期投资回报期实现预期实现预期有效？有效？精准之目标精准之目标行动之关联行动之关联集中与协同集中与协同联结？联结？“两手抓，两手都要硬”既要关注目标和结果，又要注重行既要关注目标和结果，又要注重行动和效率！动和效率！既要方向正确，又要行动有力。既要方向正确，又要行动有力。策略规划是 逢山开路，逢山开路，遇水搭桥，策遇水搭桥，策略规划就是解略规划就是解决一个又一个决一个又一个紧密相连的环紧密相连的环节中一个又一节中一个又一个的紧

3、密相连个的紧密相连的问题。的问题。一个又一个的问题我们去哪里？我们在哪里？从哪里来？我是谁？谁认识我？为了谁？针对谁？我们有什么？我们缺什么？我们要做什么？我们怎么做？谁去做？在哪里做？什么时候做？策略规划的问题目标策略规划资源与支持策略规划的三类问题?设定型问题设定型问题理想型问题理想型问题激发型问题激发型问题问题的分类问题的分类策略规划的三类问题?资源：资源：环境？情环境？情境？历史？资源能境？历史？资源能力？条件与前提？力？条件与前提？目标：目标：战略战略目标与战略企目标与战略企图？策略目标？图？策略目标？策略突破点？策略突破点？行动：行动：谁？对谁？对谁？为谁？如谁？为谁？如何？何时？

4、何何？何时？何地？何种标准地？何种标准与程度？与程度？策略不同与战略，需要适合策略规划的方法论。策略规划，从设定目标到明确问题、界定问题、寻求解答，再到策略生成、策略评价、最后到策略选择，需要独立的方法。一、策略规划方法论1、一个导向的思考5W2HWHAT？WHY？WHO？TO/FOR WHOM？WHERE？WHEN？HOW IS IT？HOW TO DO？问题导向问题导向2、两条线索的探寻价价值值效效用用策略主体内部围绕价值进行策略构建策略所针对的对象应当围绕效用来进行3、三个维度的考量客户客户（消费者）（消费者）公司公司竞争者竞争者4、四方合作的策略生成方式热情的热情的合作者合作者冷静的冷

5、静的评价者评价者坚定的坚定的执行者执行者创新的创新的思考者思考者策略策略规划规划5、五种力量的情境分析背景背景态势态势变化变化参与参与者者活动活动对象对象外部外部影响影响活动活动主体主体明确目标寻找问题寻找事实寻找构想寻找解答寻求接纳完整的策略规划解决问完整的策略规划解决问题过程应当包含的六个题过程应当包含的六个步骤。步骤。运动方向运动方向6、六环节的解决问题步骤人、事、时、费、地、物六大要件的安排与组织！二、策略规划二、策略规划规划规划的六大的六大要件要件費費人人事事时时地地物物人人（团队、对象）（团队、对象）背景、分工、目的、人數、態度、需求背景、分工、目的、人數、態度、需求地：地：何地？

6、多大？何地？多大？何种情况？可做何种安排？何种情况？可做何种安排？物：物：设备、设施、材料设备、设施、材料、运行状况、布置、影响与暗示运行状况、布置、影响与暗示时时：何時？何時？多久？多久？何种期限？紧迫程度？何种期限？紧迫程度？事：事：结构、流程、重要程度、关键环节结构、流程、重要程度、关键环节费：费：多少？来源？谁承担？回报率？回报期？多少？来源？谁承担？回报率？回报期？1、策略规划的逻辑确认目标确认事实寻找问题寻找解答形成策略规划方案策略形成与规划策略分析1）确认目标与问题理想理想策略的任务策略目标现实状态在理想状态的在理想状态的下限寻找策略下限寻找策略的目标。并在的目标。并在此寻找问题

7、。此寻找问题。2、策略规划方法2）分析问题明确问题明确问题问题结构问题结构问题关键问题关键界定问题界定问题资源手段资源手段分析分析情境分析情境分析背景与环境背景与环境问题分析问题分析分析内容目标任务目标任务问题分析背景与环境情境分析资源手段分析成功关键因素分析组织与利益相关者分析明确形成问题点背景与环境情境分析资源手段分析成功关键因素分析组织与利益相关者分析问题点问题点利益相关者分析利益相关者分析权力权力/动态性矩阵动态性矩阵权力权力/利益矩阵利益矩阵权力/动态性矩阵权力权力行为可预测性行为可预测性高低高低位高权重左右摇摆位高权重立场坚定地位较低容易动摇地位较低立场坚定权力/利益矩阵及策略权力

8、权力利益水平利益水平高低高低主要的说服对象保持满意提供信息最少努力情境分析o 1、背景规定了策略的方向和性质；o 2、语境提供了（正面的或负面）的机会与威胁？o 3、主客体关系代表了怎样的权力依存关系？o 4、怎样的节点转换？o 5、怎样的比较优势？o 6、参与者非逻辑的行动有怎样的概率和影响力？o 7、游戏规则和游戏精神是否被遵循？o 8、相互之间的沟通渠道是否正常？是否发生理解错误？是否得到及时调整和纠正？3）寻找解答寻找解答寻找解答KJ法法脑力激荡脑力激荡树木式思考法树木式思考法思维导图思维导图鱼刺图鱼刺图逻辑树逻辑树思维导图（MINDMAPPING）KJ法（川喜田二郎法）层层归纳，寻层

9、层归纳，寻找统合，形成找统合，形成总体概念。总体概念。相同的卡片，相同的卡片，通过新的标通过新的标准，形成概准，形成概念，统合起念，统合起来。来。4）切入点与切入口切入点切入点切入口切入口切入点和切入口须满足以下条件：切入点和切入口须满足以下条件：问题的关键点问题的关键点导致系统运行方式的改变导致系统运行方式的改变带来系统性质的改变带来系统性质的改变统合解决方法统合解决方法统合效用统合效用具有包容性与生发性具有包容性与生发性5）评价与筛选效用效用-价值构面价值构面市场市场-竞争构面竞争构面资源资源-能力构面能力构面计划计划-协调构面协调构面“价值-效用”评估项目得分策略是否展现了明确的特点、卖

10、点和亮点？策略所针对和涉及到的利益相关者是否能够感受到明确的利益？策略是否为组织带来明确的价值？策略是否为各个环节创造了价值？策略是否为组织未来的长远利益提供了有价值的服务？“市场-竞争”评估项目得分策略是否分析了竞争者的行动假设和可能采取的策略？策略是否区别于竞争者，向目标对象提供了有价值的差别性？策略是否能够有效地获取了关键性资源？策略是否构建了竞争者模仿和超越的障碍？如时间、技术、市场标准、市场准入等？策略是否为组织未来专业能力的发展奠定了基础，或者增强了可能性？“资源-能力”评估项目得分策略是否在现有资源条件下具有可操作性？策略所需要的资源条件是否可以通过有效的方式获取？策略是否充分发

11、挥了组织现有的资源能力条件？策略是否发现和激发了组织内部的新资源？策略是否有效地、充分地利用了组织外部的资源？“计划-协调”评估项目得分依靠现有的组织资源条件，策略可否分解成组织内部成员可以完成的任务？策略所分解和布置的任务之间是否能够协调，使之更加具有效率和效能？策略是否有效地协调了各个环节的利益？策略是否为有效地加强了资源的流动？如信息、资金、商品？策略实施是否能够有效地监控，并随时进行必要的调整？6）形成方案（六大要件）计划计划n 目标任务分解n 指标落实n 时间分配n 资源配置组织组织n 流程n 职责与权力n 影响力n 权限n 培训协调与控制协调与控制n 标准与绩效评定n 反馈与追踪n

12、 激励n 沟通策略规划六步骤目标与问题目标与问题问题分析问题分析寻找解答寻找解答方案形成方案形成评价与筛选评价与筛选切入点切入点与切入口与切入口（二）战略规划给我们的启示（二）战略规划给我们的启示1、战略形成的基本模式、战略形成的基本模式策略的形成外在环境分析：确定潜在机会与威胁内在环境分析：确定企业竞争优势与劣势个人价值 策略社会与利益团体组织结构控制系统策略的 执行MIGHT DOWANT TO DOCAN DOSHOULD DO四个DOSo 安德鲁斯（安德鲁斯（Andrews）指出其（）指出其（公司战公司战略的概念略的概念），在战略形成阶段，四个做），在战略形成阶段，四个做（do）起着重

13、要作用。它们是）起着重要作用。它们是 根据环境机会和威胁需要思考的根据环境机会和威胁需要思考的might do 根据自己能力与资源需要思考的根据自己能力与资源需要思考的can do 根据高层主管人员的价值观与期望和抱负的根据高层主管人员的价值观与期望和抱负的want to do 根据社会伦理道德所决定的根据社会伦理道德所决定的should do战略制定的四个关键因素和交互作用战略制定的四个关键因素和交互作用CAN DO组织优势与劣势组织优势与劣势MIGHT DO环境机会与威胁环境机会与威胁WANT TO DO组织领导价值取向组织领导价值取向SHOULD DO社会期望社会期望Mission an

14、d Major goals外部分析Opportunities,threatsSWOT战略选择内部分析Strengths,weaknessCorporate-level strategy business-level strategyfunctional-level strategy组织结构与战略控制设计：Organizationalstructure设计：Control system 战略规划的基本模式使命与目标外部分析机会与威胁SWOT战略选择內部分析优势与劣势功能层级战略事业层级战略全球化战略公司层级战略战略执行反馈战略规划系统战略规划系统o 1.公司总体目标，公司哲学及主持人个人价值公司

15、总体目标，公司哲学及主持人个人价值o 2.公司绩效目标，策略规划准则，公司资产组合情况公司绩效目标，策略规划准则，公司资产组合情况o 3.企业目标，企业的产品及目标市场范围企业目标，企业的产品及目标市场范围o 4.形成企业策略包括形成企业策略包括SWOT分析及策略要件分析及策略要件o 5.形成功能部门策略形成功能部门策略o 6.整合各企业策略（总公司或总管理处），形成公司策略整合各企业策略（总公司或总管理处），形成公司策略o 7.形成企业战术计划形成企业战术计划o 8.形成功能部门战术计划形成功能部门战术计划o 9.公司主要资源分析公司主要资源分析o 1012.形成各级预算，由总公司批准形成各

16、级预算，由总公司批准高高发生的概率发生的概率低低对企业的影响对企业的影响小小大大环境因素分类图环境因素分类图外部环境因素的影响外部环境因素的影响利益相关者STAKEHOLDERSo 只对公司有利益、要求和利害影响关系的个人或组织，可以区分为内部关系人与外部关系人。外部關係人 顧客 供應商 政府 工會 地方社區 一般大众內部關係人 股東 管理者 員工 董事會成員公司貢獻誘因貢獻誘因2、战略规划流程(取材自吳思華，策略九說，麥田出版)策略分析外在環境分析機會與威脅組織目標內在條件分析優勢與弱點策略擬定可行策略的研擬與選定策略執行企業文化組織結構作業系統功能性政策執行行動动态战略规划流程(取材自吳思

17、華，策略九說，麥田出版)形成新的策略形態與資源存量運用策略三構面描述企業策略現況進行企業外部環境與本身條件分析確認企業目前遭遇的優勢、劣勢、機會、威脅發展可行方案運用九說評估各項可行方案制定未來發展策略透過功能性政策作業系統、組織結構與企業文化調整、落實策略3、战略形成的逻辑思路(取材自謝俊雄教授)价值观经营观念环境分析愿景行动方案与目标经营方针与策略经营范围使命（经过决策（经过决策)(经过决策经过决策)4、战略规划工具战略规划的发展，诞生了战略规划的发展，诞生了许多战略分析、战略生成、许多战略分析、战略生成、战略评价和战略选择的工战略评价和战略选择的工具。具。理解这些工具，对理解这些工具，对

18、于策略规划具有重于策略规划具有重要的启发意义。要的启发意义。SCP模式模式產業結構廠商行為廠商績效S 產業結構產業結構廠商行為廠商行為廠商績效廠商績效獨占產業獨占產業寡占產業寡占產業獨占競爭產業獨占競爭產業完全競爭產業完全競爭產業產業結構廠商行為廠商績效產品定價產品定價產品與廣告策略產品與廣告策略產品差異化產品差異化研發與創新研發與創新設備投資策略設備投資策略法規分析法規分析產業結構產業結構廠商行為廠商行為廠商績效廠商績效CP企業獲利率企業獲利率生產與分配生產與分配資源利用效率資源利用效率SCP模式分析举例加油站一個產業有眾多競爭者，但提供一樣商品完全競爭產業 飲料市場一個產業有眾多競爭者，但

19、提供不同商品獨占競爭產業 資料庫軟體產業一個產業少數競爭者寡占產業 MS Office一個產業完全沒有競爭者獨占產業 舉例說明產業別价值网竞争者竞争者买方买方公司公司 供应商供应商 互补者互补者识别成功关键因素成功的先决条件成功的先决条件客户想要什么公司如何在竞争中生存 需求分析谁是我们的客户？他们想要什么？竞争分析是什么驱动竞争？竞争的主要范围是什么？竞争的激烈程度如何？我们如何能获得优势的竞争地位？成功的关键因素成功的关键因素安德鲁斯的SWOT分析模型硬體結構硬體結構研發技術研發技術威脅威脅劣勢劣勢人力資源人力資源資金資金產業環境產業環境地理環境地理環境機會機會優勢優勢因素因素硬體結構硬體

20、結構研發技術研發技術威脅威脅劣勢劣勢人力資源人力資源資金資金產業環境產業環境地理環境地理環境機會機會優勢優勢因素因素战略分析外部环境分析内在条件分析目标分析o顾客分析o竞争对手分析o产业分析o宏观环境分析o经营绩效分析o成本与价值分析o组织优劣势分析o宗旨与使命o信念与共识o战略意图McFarlan战略方格结构工廠型工廠型策略型策略型支援型支援型扭轉型扭轉型未來規劃中之資訊系統對策略之影響未來規劃中之資訊系統對策略之影響目前資訊系統對企業策略之影響目前資訊系統對企業策略之影響低低高高高高低低BCG矩陣撤退撤退收割收割金牛事業金牛事業維持維持收割收割問題事業問題事業建立建立收割收割明星事業明星事

21、業低低低低高高高高撤退撤退收割收割金牛事業金牛事業維持維持收割收割問題事業問題事業建立建立收割收割明星事業明星事業目前相對市場占有率目前相對市場占有率低低低低高高高高撤退撤退收割收割金牛事業金牛事業維持維持收割收割問題事業問題事業建立建立收割收割明星事業明星事業低低低低高高高高明日黃花（狗）事業明日黃花（狗）事業撤退撤退收割收割金牛事業金牛事業維持維持收割收割問題事業問題事業建立建立收割收割明星事業明星事業未來市場成長率未來市場成長率低低低低高高高高策略制定的金字塔模型(取自Patrick Thurbin，Playing the Strategy Game策略競局的第一堂課，培生教育出版)部門小組初步反應以PEST學說檢視遠端環境以波特五力分析檢視近端環境缺口分析與鑑定關鍵的成功要素SWOT分析投資組合分析修定終點目標及協定的策略事項決定可以促進成長的策略決定增強競爭力的策略協定現金流量與節制事項協定施行方案从生产管理、经营管理到战略管理o 这种演进过程是与环境的变化相一致的。即，由卖方市场，到买方市场，在到上世纪70年代后期企业外部环境的变化。环境的改变，导致了理论和实践的改变。谢 谢