无印良品的改革课件.ppt

1、無印良品的改革docin/sundae_mengdocin/sundae_meng目錄本書的摘要本書的特殊論點本書的優缺點作者用來支持論述的例子本書的參考文獻是否適當本書可能外在環境提出有建設性.可能性.讀書心得.改進建議列出有增進核心能力參考文獻docin/sundae_meng一、本書的摘要 書名：無印良品的改革 作者:渡辺米英 譯者：麥盧寶全 發行所：小知堂文化事業有限公司 發行日期：2019年8月第一版docin/sundae_meng 陷入困境的企業如何東山再起？日本知名品牌無印品MUJI的故事，是一個絕佳案。崛起於 1990 代、掀起極簡風潮的無印品，後因擴張失速，一九九起獲急速下

2、墜2019 的業績甚至比前一掉 52.4%。當時，市場上認為無印品神話崩毀。然而，從 2019 至今，無印品的營收卻直線上升，獲甚至達到史新高，宣告完全活。它是怎麼辦到的？其中的轉捩點是麼？針對這個議題，本文欲針對無印品的改革進探討，以解它轉型成功的關鍵。前言docin/sundae_meng 發展至今已有超過二十史的無印品，始終以致提倡簡約、自然、富質感的生活哲學，提供消費者簡約、自然、基本，且品質優、價格合的生活相關商品，費製作材並注重商品環保問題，以持續斷提供消費者具有生活質感及豐富的產品選擇為經營哲學。於是，譁眾取寵，總是靜靜的以自然、簡約面貌呈現的無印品，吸引一群死忠族群，營業額超過

3、1151億日圓，全球員工接近3千名，目前在日本有直營店121家，經銷點146家，堪稱是日本最大的Life Style Store。受惠於風格美學風潮，無印品在日本以外的海外展店，進展也頗為順，目前在英國、法國、香港三地已經成子公司，在台灣市場發展的也很成功。1.企業形象 docin/sundae_meng無印品希望透過材的篩選，簡化製造過程包裝突顯他們品的特質。盡管售價並沒有因此而特別低，但在產品樸素的外表和實用的考下，依然廣受日本消費者喜愛，素有雜貨中的名牌之稱。值得一提的是，雖然產品本身使用原素材，加特別染、印刷等，但無印品還是有製作上印價錢、條碼與品牌名稱的標籤；而在商品售出時，也依然會

4、給顧客帶有品牌名稱的包裝袋。過在拆去品牌標籤後，再找到品牌的名字，回原的特色。另一方面，無印品的廣告及宣傳上花少的心思，任何宣傳品一貫樸、簡潔的特色，與其他五花八門廣告相比之下，無印品的廣告明顯出，因此無印品的廣告經常獲獎。2.品牌docin/sundae_meng第三點是對業績的化只做短期應變措施，然而這只能治標，能治本。隨著各門市業績下，各方面皆出現混、脫序況，最具代表性的就是當時情況最糟糕的服飾雜貨部。因為在短短的三間，竟然換五名部長。如前所述，既有門市的營業額從 2000 開始衰減。由於無印品的股價一直居高下，市場對它期望很高，所以即使是一丁點的虧損，也應出現，但此時品計畫竟做出幾件人

5、想像到的舉動，其中之一就是收取廠商回扣！但品計畫應該是迎合舊式商業習慣的企業!此外，對於開發商品的應變措施也只顧眼前。如，模仿其他公司暢銷商品的的設計，一改原本的黑白、自然色調，轉而使用鮮豔的色彩。這些無視無印品的原則的商品，竟開始出現在賣場架上。3.對未的規劃失去原有的企業本質docin/sundae_meng無印品以有道的宜這個概攻進市場是在 1980。從起步時間算起，過二十後，品計畫的業績卻突然下跌，主要原因是近幾沒有認真經營的品牌。松井社長表示在 1980 打入市場的無印品，是在 1986 左右才建起品牌形象。無印品現今所抱持的概幾乎都是 1986 之前確的，從那之後，順著這些概展商品

6、域，擴張門市規模。在 90 代，這種獨特的概可是走在時代尖端，因此無印品才得以及速成長。隨著時代進步，消費者的資訊收集能也突飛猛進，而其他競爭對手的商品也隨消費者的成長而有顯著的進步。因此，在十多前確，卻又沒有繼續經營的品牌，當然無法順應市場變化。4.品牌本身的衰docin/sundae_meng在競爭對手業績突飛猛進的 90 代，負責企劃商品的人員為尋求素材，甚至會親自前往西藏深山。松井社長表示在當時，田園風商品還很受歡迎，過隨時代改變，競爭對手的素材源與商品開發都有大幅進步，無印品很難以過去的開發方式，讓自家商品有別於其他競爭對手。也因為品牌概太過強，負責經營品牌的人員顯得太弱，也可能當初

7、根本沒有設置處這事務的人員。松井社長也認為把感性和文化擺在首位，並將每件事都當成積木，一塊塊地堆疊上去，就是 SAISON集團最大的弱點！此外，製造商品的知與技術全在商品銷專員的腦袋，任何人都無法將之化為有形，進企業組織的框架中；加上經驗足的銷專員都得非常努，才熟悉業務。這就是個人擁有的知與技術無法當作部門或企業資產共享或積，因此對品牌經營的懈怠，是衰的禍根也為過。docin/sundae_meng採取錯誤的門市開發策。其一是門市過大型化；其二則是在短期內設太多門市。一直以，銷售是品計畫在開發商品時的關鍵。無印品剛起步時，是只有三十坪店面的門市，接著才擴展到一百坪、一百五十坪、三百坪；足以供應

8、足夠適的商品體制也是慢慢建。或許應該，品計畫讓擴張門市賣場面積的工作優先於擴充商品生產與供給體制，也就是它是一家先設大型門市，再開發商品配合店面，藉以成長茁壯的企業。在門市面積成長到一千平方公尺(三百坪)左右前，上述的開發程並沒有出現任何問題；但等到賣場擴張至五百坪時，齒卻開始鬆動。為何五百坪左右的門市幾乎全軍覆沒？前文已提到，無印品在這個時期雖然極增加商品，但別，就企劃內容也無法趕上賣場的擴增速。倘當時無印品能放棄大型化策，將心全投助於強化、充實商品開發能，情況或許會同，但是無印品卻是設一千坪的門市。雖然京都、有町、難波等門市皆位在客源充足的地域，但像本厚木、青台等門市就免陷入苦戰。5.增設

9、門市的戰失敗docin/sundae_meng無印品在商品製造仍嫌足的情況下，就突然設置超大型賣場，造成平均每坪的營業額皆大幅低於預期。當時平均每月每坪的效約為二十五到二十萬日圓，假如大型門市都能保持這種水準的業績，應該能創造出二位的營業潤，營業額也會上升才是。松井社長回顧當時經營高成所規劃的圖時：這樣一，用多久，平均每股的潤就會上漲，股價也會漲到萬日圓。另一方面，由於門市急速增加，而且大多是直營門市，在 2000 直營門市為一百一十間，除達到三位，比前一多二十七間；而前一的門市也比過去最高峰的十三間多，2000 增加的字是以往的倍以上！在門市激增的影響下，所有門市總賣場面積也大幅增加約百分之

10、四十，其中直營門市增加百分之七十四。這是直營門市大型化與門市增加過速的情況。在一九九八，直營門市占總店的百分之二十七點九，但 2019 增加百分之三十三點一，到 2000，增至百分之三十九點七，占約四成的比重。docin/sundae_meng此外，賣場面積比也從百分之三十九點變成百分之四十點八，再變成百分之五十點七；但直營門市以外的門市賣場面積並沒有如此顯著的增加。至於門市，在這個時期甚至已開始有減少的趨勢。事實上，問題並在於開發商品的能是否能跟上擴店策尤其是直營門市，而是在設門市時沒有一套明確的判斷基準，只要是仲介介紹的店面，經營階層往往輕接受。再者，只要長期經營就能由虧轉盈的門市，在與既

11、有門市競爭下，也被迫陷入業績低的窘境。如前所述，以民政治運作的決策機構，正是誤導開發策的元兇。docin/sundae_meng社長的替。品計畫的創業者木內政雄社長在一九九七八月被召回企業本體西友，改由當時的專務董事有賀馨接任新社長。對企業，替社長是風險很大的決定。松井社長。然而，品計畫並沒有克服這個風險。創業者做出的決定，無造成麼況，甚至是朝夕改，都很所當然，因為在創業初期，最重要的是決定哪種經營策。但過創業初期，準備進入下一階段時，絕對可或缺的則是徹底執策，與凝聚全公司向心能，。創業者交棒給下一位繼任者的時候也是一樣。在創業者後接棒的導者，必須具備謹慎與統整組織的能。也就是。這個已經成長的

12、企業在這時需要的是足以運作它的結構與習慣，但是本公司卻在這些機能尚未完備時，就開創業者的手，開始運作。松井社長如此指出。在能傑出的導者開後，無印品所做的並是鞏固組織，或建一套適合企業規模的結構，反而走向擴增的線。6.導階層的替docin/sundae_meng無印品本就是抱著想賺錢的營主義製造商品。兼任商品本部長的井常務董事。由於是非營主義，就算採用和全國性品牌一樣的銷售法，無印品的商品在一般通也會暢銷，因為一但再賣場中與全國性品牌混在一起，無印品的商品顯得夠突出，給人的印象也夠強。為麼無印品的商品夠顯眼？基於再精美的包裝也只是在顧客買回家後是麻煩這概，無印品決定下無謂的過包裝。這樣的想法並非

13、以商品為本位，而是以顧客為本位。井常務董事表示：所以顧客可以自由使用無印品的商品。而這種自由正是無印品的一大魅所在。但即使是以人為本，即顧客至上的企業，卻也渴望得到市場的肯定，於是捨棄站在使用者場的思考方式，轉而以分析家的角製造商品。7.原因是製造商品的想法動搖docin/sundae_meng雖然賺錢很重要，但是當無印品把心放在如何製造暢銷商品時，除喪失原有的優勢，也失去顧客的信賴，然而當時公司內部依然有人認為這種作法會有問題。井昌務董事回顧當時的情形，Casa BRUTUS、Pen等設計雜誌，都是在2019 到2000創刊，在那之前，日本幾乎沒有一個輕人能舉出產品設計師的名字。無印品從 9

14、0 代開始製造造型簡單、具歐風格的傢俱，之所以賣得非常好是因為當時的資訊貧乏之故。當時商品開發的其中一項重點，就是以相同水平的價格進製造。如假設桌子是日圓的話，床架該以多少買進？沙發又該是多少？對獨居的輕人，在無印品就可以買到價格實惠又美觀的傢俱。井常務董氏稱此為優的平均化，並指出那正是無印品在90 代能成功的策。當時品計畫的內部正面組織僵化的問題，公司變成注重上下關係的管型組織，內部也缺乏打破現以構築新時代的，甚至也無法拿出修正已經動搖的製造概。docin/sundae_meng以上七點，都是內部原因，而第八點則是外在原因強勁對手的出現。品計畫的商品可分為服飾、生活用品和食品等三大範疇，在2

15、000 前後，他們分別受到品手猛的攻勢，其中最大的受害者是在 UNIQLO旋風下，慘遭攻擊的服飾雜貨部。得誇張一點，續三季都讓羊毛製品熱賣的 UNIQLO，簡直就是在玩所有販賣服飾的企業。服飾原是本公司的弱項，所受到的衝擊尤其嚴重。松井社長回顧到。而在生活用品方面，當時宜得公司正拼命研究無印品。他們以傢俱為中心，推出許多與無印品品質相當，但價格卻宜三、四成的商品。此外，在化妝用品、文具等方面的業績，則被當時門市增的百元商店瓜分。當時出現許多新企業販賣的商品正好與本公司的主要品項相同，再加上公司內部的氣勢也比較弱，因此外在因素對我們造成的影響也顯的大！8.UNIQLO與大創的出現docin/su

16、ndae_meng掀起極簡風潮的無印品，從 2019 起獲急速下，被認為無印品神話崩毀。在現任社長松井忠三接任後積極地展開改革一千天，在進組織面、產品面和展店策的全面改革後，無印品宣告完全活。企業經營勿因一時挫折而喪志。無印品曾風光上雲霄，也曾低迷墜谷底，但它找出自己的問題在哪，並在關鍵之處積極改革，業績也在暌違七季之後終於達成位的成長，營收呈現 V字型，值得企業考。結 docin/sundae_meng二、本書的特殊論點 同意 這本書提到了無印良品的崛起和化解危機的過程，其中的一些經營理念，像是不單靠感性這個論點就是無印良品重整旗鼓的關鍵還有經營S級商品的作法，重質不重量，加強主力商品的獨特

17、魅力和不可取代性，我個人認為這本書不但是一本商戰啟示錄，其中的道理對於個人的生涯經營也頗有啟發！docin/sundae_meng三、本書的優缺點 本書優點 從本書觀察到無印良品強調不同觀點進行設計，研選素材、重視生產過程、包裝簡單化，除了文化、感性、科學合理性之外，無印良品的品質更不輸百貨公司販賣的全國性品牌，價格上還便宜三成，站在生活者的立場重新省思商品本質，剔除多餘剩下的簡樸，比華麗的裝飾還美，不加矯飾的生活哲學，進行兼具效率和效果的企業經營，發揮素材本身的優點，而且還導入電子化、引進POS系統、賣場與庫存的結合，大幅縮減了管理時間及費用，大大的提升市場競爭力。docin/sundae_

18、meng 本書缺點 然其美中不足的是譯文書，總會出現幾句較不易明瞭的名詞，如果沒有加上註釋可能會比較不懂。而內文我發現無印良品迅速地擄獲了消費者的心，營業額持續攀升，並持續且迅速地增加銷售點及銷售面積，產品數量亦越開發越多.但是企業快速成長，不僅帶來錢潮，連帶也帶來了諸多管理上的問題，主要是人、事成本的問題。docin/sundae_meng四、作者用來支持論述的例子2019年度的業績成長後，各界媒體爭相報導重整旗鼓的消息。某報紙標題寫：無印，脫離感性復活了！內容提到無印良品的原動力，松井社長提倡的不單靠文化與感性經營。除了文化與感性社長更重視科學合理性。具體而言，他施行的略有下列三項：根據其

19、獨特之設店基準書所進行的五個階段物件評價。根據明確的數值，將商品的生產調至切的狀態。根據各門市的工作準則，提升每人每小時的工作效率。它們背後都是將企業營運與業務轉換成數值的科學且合理的經營管理手法，與文化、感性等情緒概念更是兩種極端，但無印良品因為徹底實施這種科學、合理的管理，才得以重振旗鼓。docin/sundae_meng作者人為無印良品從虧轉盈是因為他們自己內部到最接近顧客的門面做了重頭到腳的改革，也把思想觀念從感性到科學，這是很不一樣的觀念要實施起來也非常困難畢竟從1990年代到2019年也有十幾年的時間都採取感性策略，一時要加入新的政策一定有相當大的阻礙跟難題，但這些松井社長用他的理

20、念和決心讓無印能得以重生，這是作者和大家佩服他的地方。作者覺得一個成功的企業就該像松井社長帶領著員工不斷創新，讓老品牌永垂不朽。docin/sundae_meng五、本書的參考文獻是否適當適當，作者寫這本書時研究了無印良品的門市銷售量，也到各門市尋找路人問對無印良品的想法，更真實感受到無印良品從興盛到衰敗又奇蹟似的復活，並且親身訪問過松井社長很多資料，也從報章雜誌上取得資料後加以做討論。一切的文獻都是有根據的資料，因此參考文獻絕對是適當的。docin/sundae_meng六、本書可能外在環境(背景說明 政經、社科等外在環境)1980年因應經濟趨勢，產生無品牌概念，世界經濟增長陷入低迷，日本經

21、歷嚴重的能源危機。消費者不僅要求商品有好品質，也希望價格從優。在這種情況下，“無品牌”概念在日本誕生了。無印良品(MUJI)其本意是“沒有商標與優質”1990年 掀起極簡風潮的無印良品。2019年 因擴張失速，獲利急速下墜。2019年 初夏 松井忠三接任。2019年 業績比前一年掉了52.4，當時市場認為無印良品神話崩毀。2019年 台灣無印良品由統一集團與日本良品計劃合作，同年4月於台北微風廣場開了第一家店，正式與台灣消費者接觸。docin/sundae_meng七、提出有建設性.可能性.讀書心得.改進建議 這次透過老師的報告，了解了無印良品這個企業的運作；一間公司總會有大起也會有大落，當無

22、印的銷售發生危機時，我看到無印良品的社長做出讓人感到不可思議的事情，一口氣將價值38億日幣的不良庫存全部燒掉；這是一件多麼難下決定的事情，不過從古至今，成功的企業背後一定都會有個很會處理事情的大人物，而無印良品的大人物就是他松山社長，如果沒有他將庫存燒掉，那麼無印也就不會拋棄原本的觀念，重新的活起來。docin/sundae_meng 做這次的報告，我們去了無印良品好多次，我們都很喜歡無印的潔白自然的感覺，所有東西都很簡單，沒有無謂的華麗感；消費者年齡層大約都在二十幾歲到三十幾歲；一踏進無印，那種乾乾淨淨的感覺，真的讓人覺得很舒服，就連衣服的質料也都很計較，柔柔軟軟的；注重環保的無印，常常會有回收過的紙處理過後當筆記本，一點都看不出來是回收的紙，反而覺得很特別。無印良品還出了一本書無印良品的改革，內容說明了無印這個企業的努力過程，因為這次的報告，我們還很認真的把整本書看完，因為唯有看完這本書才能真正了解這個企業。docin/sundae_meng八、列出有增進核心能力1、表達溝通 6、人文素養2、熱誠抗壓 7、專業知識3、敬業合群 8、資訊能力4、實務技能 9、整合創新5、服務關懷 10、外語能力docin/sundae_meng九、參考文獻渡邊米英。無印品的改革。muji.tw/index.aspx 無印良品網站docin/sundae_meng