企业人力资管理师三级国家职业资格认证培训课件.ppt

1、企业人力资源管理师(三级)国家职业资格认证培训 v T集团为一家民营企业，成立于1989年，主要投资领域是城市燃气、燃气机械、生命科技和地产开发，在国内和境外拥有2个上市公司。到2003年5月，拥有员工8000余人，总资产50多亿元。60多个全资、控股公司和分支机构分布在内地20多个省市及香港、悉尼、伦敦等地，并入选亚洲周刊“国际华商500强”。应该说，T集团是一个发展很快的企业。领导人很重视企业管理，建立了包括绩效考核在内的相对而言比较完备的管理体系。T集团的员工考核分为年度考核、年中考核和月度考核，而且对于普通员工和管理者分开进行考核。此外，考核结果与员工奖金挂钩的机制也确立了起来。实际情

2、况：绩效考核最后变成了T集团管理者和员工的相互折磨。员工抱怨要填大量的表，而且老觉得管理者打分就凭个人印象，不公平。管理者们觉得下属老是应付，同时感觉要打出一个准确的分数真的很困难。绩效考核的根本目的是什么？如何消除和避免绩效考核中的这些问题？绩效考核就是绩效管理吗？企业究竟应该选择哪种方法？如何建立以战略为导向的有本企业特色并为全体员工支持的绩效管理体系？绩效管理绩效管理国家职业标准各级工作要求国家职业标准各级工作要求四级四级三级三级二级二级 一级一级绩效管理系绩效管理系统的确立统的确立绩效管理系统的绩效管理系统的设计、运行与开设计、运行与开发发绩效考评的方法与绩效考评的方法与应用应用绩效管

3、理的系统设绩效管理的系统设计计绩效考评的绩效考评的内容和方法内容和方法绩效管理的考评绩效管理的考评方法与应用方法与应用绩效考评指标和标绩效考评指标和标准体系设计准体系设计绩效管理的实施绩效管理的实施关键绩效指标的设关键绩效指标的设定与应用定与应用360度反馈评价度反馈评价360度考评方法度考评方法绩效评估的误差和绩效评估的误差和改进改进07050705 07110711 080508050811081109050905方案设计方案设计/案例分析案例分析151520202020计算计算简答简答121210105 5合计合计12121010202020202020绩效管理绩效管理历年真题卷册二题型

4、分值历年真题卷册二题型分值第一节第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发绩效管理系统的设计、运行与开发 第一单元第一单元 绩效管理系统的设计绩效管理系统的设计 07110711简答题简答题 第二单元第二单元 绩效管理系统的运行绩效管理系统的运行 07050705简答题简答题 第三单元第三单元 绩效管理系统的开发绩效管理系统的开发第二节第二节 绩效管理的考评方法与应用绩效管理的考评方法与应用 08050805综合题（综合题（1 1问为简答题）问为简答题）第一单元第一单元 行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法 08110811案例分析题；案例分析题；第二单元第二单元 行为导向型客观考评方法行

5、为导向型客观考评方法 08050805综合题（综合题（2 2问为方案设计题）问为方案设计题）09050905综合分析题综合分析题 第三单元第三单元 结果导向型考评方法结果导向型考评方法 本章卷册二大题分布区域本章卷册二大题分布区域第一单元第一单元 绩效管理系统的设计绩效管理系统的设计一、绩效管理系统设计的基本内容一、绩效管理系统设计的基本内容二、国内外专家对绩效管理系统的不同认识二、国内外专家对绩效管理系统的不同认识三、绩效管理总体流程设计三、绩效管理总体流程设计 1 准备阶段准备阶段 2 实施阶段实施阶段 3 考评阶段考评阶段 4 总结阶段总结阶段 5 应用开发阶段应用开发阶段第一节第一节

6、绩效管理系统的设计、运行与开发绩效管理系统的设计、运行与开发 绩效(Performance)也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。只要有需求、有目标，就有绩效。绩效管理即通过运用科学的考评标准和方法,对员工的绩效、能力、岗位适应度等进行全面考评的过程。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。人力资源管理部门的绩效管理责任人力资源管理部门的绩效管理责任 企业应鼓励员工积极地看待考核和评价，它不是处分员工的方式，也不是员工抱怨工资、工作条件和同事的机会。在组织绩效管理的过程中，应深入讨论员工各方面的工作表现、工作能力、发展前景以及进

7、行系统性和有针对性的培训需要分析，并提出相应的改进措施。绩效管理涉及企业战略规划的分解、各级考核者和被考核者充分沟通确定目标责任和工作计划、通过绩效监控系统对企业各层级的绩效状况进行监控并为各级管理者提供决策支持、进行经营检讨，这些事情都不是人力资源部门能够承担的。人力资源部门应该定位于为组织的各级管理者提供相关的工具和方法，让各级管理者成为绩效管理的主角。各级管理者在绩效管理实践中的责任和作用如图所示。人力资源人力资源管理部门管理部门图图4-A 4-A 各级管理者在绩效管理实践中的责任和作用各级管理者在绩效管理实践中的责任和作用企业管理部门和各级企业管理部门和各级管理者管理者战略制定部门和管

8、战略制定部门和管理者理者企业管理部门、财务部门及企业管理部门、财务部门及其他计划统计部门和岗位其他计划统计部门和岗位.准备阶段准备阶段.考评阶段考评阶段.实施阶段实施阶段.总结阶段总结阶段.应用开发阶段应用开发阶段.准备阶段准备阶段(4个基本问题个基本问题+1个策略个策略)1.明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。（3项任务：项任务：4类被考评者类被考评者+5类考评者类考评者+培训考评者培训考评者4种方式）种方式）2.根据绩效考评对象正确选择考评方法。（根据绩效考评对象正确选择考评方法。（+第二节内容）第二节内容）4.运行程序、实施步骤的具体要

9、求（确定考评时间和工作程序）运行程序、实施步骤的具体要求（确定考评时间和工作程序）3.根据考评方法，提出各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系（根据考评方法，提出各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系（“绩效绩效”：最终：最终劳动成果、劳动过程中的表现、劳动态度、行为和表现、心理品质和能力素质）劳动成果、劳动过程中的表现、劳动态度、行为和表现、心理品质和能力素质）下级下级同事同事客户客户上级上级上上级级评评价价下下级级评评价价客户评价客户评价同级评价同级评价被考评者被考评者自我评价自我评价1个策略个策略：“抓住两头、吃透中间抓住两头、吃透中间”获得高层领导的全面支持获得高层领导的全面支持赢

10、得一般员工的理解和认同赢得一般员工的理解和认同寻求中间各层管理人员的全心投入。寻求中间各层管理人员的全心投入。绩效管理准备阶段正确回答四个问题：绩效管理准备阶段正确回答四个问题：1 1、“谁来考评，考评谁谁来考评，考评谁”；2 2、“采用什么样的方法采用什么样的方法”组织绩效管理活动，全面考组织绩效管理活动，全面考评员工；评员工；3 3、“考评什么，如何进行衡量和评价考评什么，如何进行衡量和评价”；4 4、“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情什么事情”。.实施阶段实施阶段(二个问题二个问题)1.通过五个环节（目标第一、计划第二、监督第三

11、、指导第四和评估第五）提高员工通过五个环节（目标第一、计划第二、监督第三、指导第四和评估第五）提高员工的工作绩效增强核心竞争力。的工作绩效增强核心竞争力。2.收集信息并注意资料的积累（建立满足五项要求的原始记录登记制度）收集信息并注意资料的积累（建立满足五项要求的原始记录登记制度）考评阶段考评阶段(重心：从五个方面组织实施工作重心：从五个方面组织实施工作)1.考评的准确性。考评的准确性。避免避免6方面原因产生的考评偏误和误差方面原因产生的考评偏误和误差2.考评的公正性。考评的公正性。确立两个保障系统：绩效评审系统、员工申诉系统确立两个保障系统：绩效评审系统、员工申诉系统4.考评使用表格的再检验

12、。考评使用表格的再检验。考评指标相关性、标准准确性、表格的复杂简易程度检验考评指标相关性、标准准确性、表格的复杂简易程度检验3.考评结果的反馈方式。考评结果的反馈方式。选择面谈策略，掌握绩效面谈选择面谈策略，掌握绩效面谈（第二单元主要内容）（第二单元主要内容）反馈的技术和技巧反馈的技术和技巧5.考评方法的再审核。成本、适用性、实用性三方面考评方法的再审核。成本、适用性、实用性三方面 v07110711简答：简答：考评阶段是绩效管理的重心。请考评阶段是绩效管理的重心。请问如何做好考评的组织实施工作？问如何做好考评的组织实施工作？(10(10分分)评分标准：（教材评分标准：（教材P178P178、

13、179179）考评阶段是绩效管理的重心，不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工的当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视，并注意从以下五个方面做好考评的组织实施工作：1.考评的准确性。（1分）2.考评的公正性。（1分）为了保证考评的公正公平性，企业人力资源部门应当确立两个保障系统：（1）公司员工绩效评审系统。（1分）（2）公司员工申诉系统。（1分）3.考评结果的反馈方式。（1分）4.考评使用结果的再检验。（1分）（1）考评指标相关性检验。（1分）（2）考评标准准确性检验。（1分）（3）考评表格的复杂简易程度检验。（1分）5.考评方法的再审核。（1分）高级

14、职员（主管以上）考核表高级职员（主管以上）考核表（转下表）（转下表）姓名姓名部门部门职等职等出勤奖出勤奖惩记录惩记录迟到迟到旷工旷工产假产假婚假婚假丧假丧假病假病假事假事假奖励奖励处分处分加扣分加扣分项项 目目 及及 考考 核核 内内 容容配分配分初核初核复核复核评语评语领导能领导能力力善于领导部属善于领导部属,提高工作意愿提高工作意愿,积极完成目标积极完成目标15初评初评灵活运用部属灵活运用部属,能够达到目标能够达到目标13尚能领导部属尚能领导部属,勉强达到目标勉强达到目标11不得部属信任不得部属信任,工作意愿低沉工作意愿低沉8领导方式不佳领导方式不佳,常使部属不服或反抗常使部属不服或反抗5

15、策划能策划能力力策划能力强策划能力强,工作事半功倍工作事半功倍15具有策划能力具有策划能力,工作力求改善工作力求改善13称职称职,工作尚有表现工作尚有表现11只能做交办事项只能做交办事项,不知策划改进不知策划改进8缺乏策划能力缺乏策划能力,需依赖他人需依赖他人5工作绩工作绩效效工作效率高工作效率高,具有卓越创意具有卓越创意15能胜任工作能胜任工作,效率较标准高效率较标准高13工作不误期工作不误期,表现符合要求表现符合要求11勉强适任工作勉强适任工作,无甚表现无甚表现8工作效率低工作效率低,时有差错时有差错5责任感责任感有强烈责任心有强烈责任心,能彻底完成任务能彻底完成任务,可以放心交付工作可以

16、放心交付工作15复评复评具有责任心具有责任心,能顺利完成任务能顺利完成任务,可以交付工作可以交付工作13尚有责任心尚有责任心,能如期完成任务能如期完成任务11责任心不强责任心不强,需有人督促需有人督促,方能完成工作方能完成工作8欠缺责任心欠缺责任心,时时督促时时督促,亦不以能如期完成工作亦不以能如期完成工作5高级职员（主管以上）考核表高级职员（主管以上）考核表（续上表）（续上表）项项 目目 及及 考考 核核 内内 容容配分配分初核初核复核复核评语评语沟通协沟通协调调善于上下沟通善于上下沟通,平衡协调关系平衡协调关系,能自动自发地与人合作能自动自发地与人合作10乐意与人协商沟通乐意与人协商沟通,

17、尚能完成任务尚能完成任务8尚能与人合作尚能与人合作,沟通略有不畅沟通略有不畅7协调不善协调不善,致使工作发生困难致使工作发生困难5无法与人协调无法与人协调,致使工作无法进行致使工作无法进行3授权指授权指导导善于分配工作权利善于分配工作权利,能积极传授知识能积极传授知识,引导部属完成任务引导部属完成任务10灵活分配工作权利灵活分配工作权利,有效传授工作知识有效传授工作知识,完成任务完成任务8尚能顺利分配工作权利尚能顺利分配工作权利,指导部属完成任务指导部属完成任务7欠缺分配工作能力、分配权力能力欠缺分配工作能力、分配权力能力,任务进行偶有困难任务进行偶有困难5不善于分配工作和分配权力不善于分配工

18、作和分配权力,完成任务有较大困难完成任务有较大困难3品德品德言行言行品行廉洁品行廉洁,言行诚信言行诚信,足为楷模足为楷模10总分总分品行诚实品行诚实,言行自律言行自律8言行尚属正常言行尚属正常,无越轨行为无越轨行为7固执己见固执己见,不易与人相处不易与人相处5品行不佳品行不佳,言行粗暴言行粗暴3成本意成本意识识成本意识强烈成本意识强烈,能积极节省避免浪费能积极节省避免浪费10等级等级具备成本意识具备成本意识,尚能节省尚能节省8尚具成本意识尚具成本意识,尚能节省尚能节省7缺乏成本意识缺乏成本意识,稍有浪费稍有浪费5成本意识欠缺成本意识欠缺,以致常有浪费以致常有浪费3被评核人意见及希望：被评核人意

19、见及希望：核准人意见及希望：核准人意见及希望：操作人员绩效评估表操作人员绩效评估表项项 目目内内 容容分分 数数108642工作工作业绩业绩工作品质工作品质很高很高高高尚可尚可欠佳欠佳很低很低工作量工作量很多很多多多尚可尚可欠佳欠佳很少很少工作效率工作效率很高很高高高尚可尚可欠佳欠佳很低很低工作方法工作方法很灵活很灵活能简化能简化尚可尚可欠佳欠佳不灵活不灵活工作交期工作交期很准时很准时准时准时尚准时尚准时偶尔不准偶尔不准经济误期经济误期品德品德对公司态度对公司态度忠诚忠诚配合配合尚可尚可欠佳欠佳差差责任感责任感很负责很负责负责负责尚可尚可欠佳欠佳不负责不负责服从性服从性贯彻命令贯彻命令肯服从肯

20、服从尚可尚可欠佳欠佳不服从不服从学识学识专业知识专业知识很丰富很丰富丰富丰富普通普通不足不足太差太差学识适用本学识适用本职程度职程度很适用很适用可应用可应用尚可尚可不足不足太差太差生产作业员工考核表生产作业员工考核表（转下表）（转下表）姓名姓名部门部门职等职等出勤奖出勤奖惩记录惩记录迟到迟到旷工旷工产假产假婚假婚假丧假丧假病假病假事假事假奖励奖励处分处分加扣分加扣分项项 目目 及及 考考 核核 内内 容容配分配分初核初核复核复核评语评语工作技工作技能能工作最精确，错误极少，能提前完成任务工作最精确，错误极少，能提前完成任务20初评初评工作精确，错误少，工作能力比一般人高工作精确，错误少，工作能

21、力比一般人高16工作认真，错误较少，工作能力一般工作认真，错误较少，工作能力一般12工作欠精确，效率低，常需纠正工作欠精确，效率低，常需纠正8工作常有错误，拖延时间工作常有错误，拖延时间4工作数工作数量量超额完成任务，达到超额完成任务，达到200件以上件以上20按时完成任务，达到按时完成任务，达到190-199件件16基本完成任务，达到基本完成任务，达到180-189件件12尚能完成任务，达到尚能完成任务，达到170-179件件8不能完成任务，不能完成任务，170件以下件以下4安全生安全生产产模范遵守生产纪律，严格按纪律做，主动制止过事故发生模范遵守生产纪律，严格按纪律做，主动制止过事故发生2

22、0复评复评自觉遵守生产纪律，严格按纪律做，从未出现事故自觉遵守生产纪律，严格按纪律做，从未出现事故16遵守生产纪律，未出现大事故（金额达遵守生产纪律，未出现大事故（金额达500元以下）元以下）12不能严格遵守纪律，事故频出（金额达不能严格遵守纪律，事故频出（金额达5001000元）元）8纪律散漫，有较大事故发生（纪律散漫，有较大事故发生（1000元以上）元以上）4生产作业员工考核表生产作业员工考核表（续上表）（续上表）项项 目目 及及 考考 核核 内内 容容配分配分初核初核复核复核评语评语积极性积极性奉公守法，足为他人楷模奉公守法，足为他人楷模20热心工作，支持公司方面的政策热心工作，支持公司

23、方面的政策16对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑12工作无恒心，精神不振，不满现实工作无恒心，精神不振，不满现实8态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求4工作勤工作勤惰惰不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成20分数分数守时守规，不偷懒，勤奋工作守时守规，不偷懒，勤奋工作16虽少迟到早退，但上班后常不主动职守工作岗位虽少迟到早退，但上班后常不主动职守工作岗位12借故逃避繁重工作，不职守工作岗位借故逃避繁重工作，不职守工作岗位8等级等级时常迟到早退，工作不力，时常远离工作岗位

24、时常迟到早退，工作不力，时常远离工作岗位4合计合计被评核人意见及希望：被评核人意见及希望：核准人意见及希望：核准人意见及希望：绩效管理总流程设计的五个阶段绩效管理总流程设计的五个阶段.总结阶段总结阶段(三项内容三项内容)1.对企业绩效管理系统的全面诊断。对企业绩效管理系统的全面诊断。六项内容：制度、体系、指标和标准、考评者、被考评者、组织。六项内容：制度、体系、指标和标准、考评者、被考评者、组织。2.各个单位主管应承担的责任。各个单位主管应承担的责任。二项：召开月度或季度、年度二项：召开月度或季度、年度（晋升、加薪）（晋升、加薪）绩效管理总结会绩效管理总结会3.各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧

25、。各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。总结阶段完成总结阶段完成4项工作：项工作：1.形成考评结果的分析报告；形成考评结果的分析报告；2.绩效诊断的分析报告；绩效诊断的分析报告；3.制定下一期培训、薪酬等方面的计划；制定下一期培训、薪酬等方面的计划；4.对整个绩效管理系统提出调整和修改的具体计划。对整个绩效管理系统提出调整和修改的具体计划。绩效管理总流程设计的五个阶段绩效管理总流程设计的五个阶段.应用开发阶段应用开发阶段(四个方面入手四个方面入手)1.考评者绩效管理能力的开发。考评者绩效管理能力的开发。扮演好扮演好“导演导演”角色，人力资源部定期组织专题培训或研讨会议角色，人力资源部定期组织专题培

26、训或研讨会议2.被考评者的绩效开发。被考评者的绩效开发。表演舞台上的表演舞台上的“主角主角”，调动积极性、主动性、创造性，发挥开发潜能，调动积极性、主动性、创造性，发挥开发潜能4.组织的绩效开发。组织的绩效开发。部门主管部门主管“从我做起从我做起”，根据本期绩效考评结果和绩效改进计划解决存在的问题，根据本期绩效考评结果和绩效改进计划解决存在的问题3.绩效管理的系统开发。绩效管理的系统开发。进行必要的修改调整深层开发，保证可靠性、准确性、实用性进行必要的修改调整深层开发，保证可靠性、准确性、实用性图图4-B 4-B 绩效管理的过程绩效管理的过程第一单元第一单元 绩效管理系统的设计小结绩效管理系统

27、的设计小结一、绩效管理系统设计的基本内容一、绩效管理系统设计的基本内容二、国内外专家对绩效管理系统的不同认识二、国内外专家对绩效管理系统的不同认识三、绩效管理总体流程设计三、绩效管理总体流程设计1.绩效管理总流程包括几个阶段P170-1842.绩效管理准备阶段应做好哪些工作/解决4个基本问题P170-1743.设计绩效考评方案时，考评者组成的影响因素有哪些3？怎样正确选择考评者6P1714.如何正确的选择绩效考评方法/考虑的3个重要因素P1735.从工作适用性角度为不同员工设计合适的绩效考评方法P1736.如何进行考评时间的确定P1747.如何保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性/“

28、抓住两头，吃透中间”的策略P1768.绩效管理的实施阶段应注意的2个问题P1769.绩效管理考评阶段应从哪些方面做好组织实施工作P178(已考已考)10.在绩效管理总结阶段，绩效诊断的主要内容是什么P18011.绩效管理应用开发阶段应重视哪些工作P182 企业 绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，越来越多的公司认识到考核的重要性，并对绩效考核投入了较大的精力，希望通过绩效管理配合公司战略，提高公司的核心竞争力，提升员工绩效；通过绩效考核进行激励与淘汰，进一步优化人才机制。员工 绩效考核成绩与工资挂钩，在开始实施阶段，因为大家都害怕自己的成绩不好，直接牵涉到资金的收入，还有就是面子的问题。这样

29、，工作成绩在一段时间内得到了提升。但是，经过了一段时间后却出现了这样的现象：其一，中国人都好面子，员工都会相互攀比考核分数，最后每个部门成员的考核分都差不多，考核分差距很小；其二，有的地方有工作失误，考核时被扣分，也感觉无所谓，因为就是扣几块钱的问题，大家都已经麻木，这样的考核根本起不到考核改进工作和激励的作用。人力资源经理 往往我们花费了大量的时间和精力，却做的是无用功，员工害怕，经理反感，绩效管理这水太深了，想要做好真不容易。第二单元第二单元 绩效管理系统的运行绩效管理系统的运行一、绩效面谈的种类一、绩效面谈的种类二、提高绩效面谈质量的措施与方法二、提高绩效面谈质量的措施与方法三、绩效改进

30、的方法与策略三、绩效改进的方法与策略四、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法四、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法第一节第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发绩效管理系统的设计、运行与开发图图4-C 4-C 企业绩效考核面谈统计企业绩效考核面谈统计表表4-A 某企业绩效考核面谈表某企业绩效考核面谈表绩效面谈的种类绩效面谈的种类一、按照具体内容区分1、绩效计划面谈2、绩效指导面谈3、绩效考评面谈4、绩效总结面谈二、按照具体过程及其特点1、单向劝导式面谈2、双向倾听式面谈3、解决问题式面谈4、综合式绩效面谈为了保证绩效管理系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以为了保证绩效管理系统运行的有效

31、性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法。及解决冲突的策略和方法。一、提高绩效面谈一、提高绩效面谈质量的措施与方法质量的措施与方法（一）绩效面谈的准备工作（一）绩效面谈的准备工作1 1、拟定面谈计划，明确面谈、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。准备的各种绩效记录和资料。2 2、收集各种与绩效相关的信、收集各种与绩效相关的信息资料。息资料。（二）提高绩效面谈有效性（二）提高绩效面谈有效性的具体措施。采取有效的信的具体措施。采取有效的信息反馈方式，并达到以下要息反馈

32、方式，并达到以下要求：求：1 1、有效的信息反馈应具有针、有效的信息反馈应具有针对性。对性。2 2、具有真实性。、具有真实性。3 3、及时性。及时性。4 4、主动性。、主动性。5 5、适、适应性。应性。二、绩效改进二、绩效改进的方法与策略的方法与策略（一）分析工作绩效的（一）分析工作绩效的差距与原因差距与原因1 1、分析工、分析工作绩效的差距（目标比作绩效的差距（目标比较法、水平比较法、横较法、水平比较法、横向比较法）向比较法）2 2、查明产、查明产生差距的原因生差距的原因（二）制定改进工作绩（二）制定改进工作绩效的策略效的策略1 1、预防性策略、预防性策略与制止性策略。与制止性策略。2 2、

33、正向、正向激励策略与负向激励策激励策略与负向激励策略。略。3 3、组织变革策略与、组织变革策略与人事调整策略。人事调整策略。三、绩效管理中的矛三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法盾冲突与解决方法（一）由于考评者与被考评（一）由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：追求，可能产生三种矛盾：1 1、员工自我矛盾。员工自我矛盾。2 2、主管自我、主管自我矛盾。矛盾。3 3、组织目标矛盾。、组织目标矛盾。（二）为了化解矛盾冲突，（二）为了化解矛盾冲突，建议采用以下一些措施和方建议采用以下一些措施和方法法：1 1、在绩效面谈中，应当做、在绩效面谈中，应当做

34、到到6 6点，与下属沟通交流。点，与下属沟通交流。2 2、在、在绩效考评中主管要做到绩效考评中主管要做到2 2点。点。3 3、适当下放权限，鼓励下属参与。适当下放权限，鼓励下属参与。v0705简答：请问绩效管理中有哪些矛盾冲突简答：请问绩效管理中有哪些矛盾冲突?应如何化解这些矛盾冲突应如何化解这些矛盾冲突?(12分分)解析：解析：(教材教材P193、194)（1）绩效管理中存在的矛盾冲突。）绩效管理中存在的矛盾冲突。由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾。员工自我矛盾。（2分）主管自我矛盾。（2分）组织目标矛盾。（2分）（2）化解绩效管理中存在的矛盾冲突的措施。）化解

35、绩效管理中存在的矛盾冲突的措施。在绩效面谈中，做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度，克服轻视下属的错误观念，与下属进行沟通交流。（2分）在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开，采用具体问题具体分析解决的策略。（2分）适当下放权限，鼓励下属参与。（2分）v Q企业为一家网络公司，近日企业为一家网络公司，近日HR正为销售部经理李强辞正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。该公司销售部经理是一位刚升职一年的职一事而烦恼不已。该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。去年此时正是李强走马

36、上任的时候，李强在没被任新干部。去年此时正是李强走马上任的时候，李强在没被任命为销售部经理之前是入公司两年、业务水平中上游的一名命为销售部经理之前是入公司两年、业务水平中上游的一名销售代表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很销售代表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区形成了一套十分有特色的快就在该分区形成了一套十分有特色的“IT产品销售网络产品销售网络图图”，因此而深得总经理的气重。同年总经理力排众议、破，因此而深得总经理的气重。同年总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。上任伊始，由于其原业绩并非格将李强提升为销售部经理。上任伊始，由于其原业绩并非十分突出，引

37、起了公司上下许多销售人员工的非议。十分突出，引起了公司上下许多销售人员工的非议。v 李强并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，李强并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源部在工资和奖金制度重新制定了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。从而逐步得到了上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80。年末，李强与其下属均得到了公司

38、的表扬，李强的下属们都得到了年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价价值不菲值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小不大不小”的红包。的红包。李强心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇李强心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以享有均应达到本公司的两倍，且可以享有15天的带薪休假。于是其随即以天的带薪休假。于是其随即以“付出与所得不相称付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部做为部门经理，提高本部门业绩是份内

39、之事门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而这一见解为之解释，最终不欢而散。七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随散。七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍。之增长了两倍。第二单元第二单元 绩效管理系统的运行小结绩效管理系统的运行小结一、绩效面谈的种类一、绩效面谈的种类二、提高绩效面谈质量的措施与方法二、提高绩效面谈质量的措施与方法三、绩效改进的方法与策略三、绩效改进的方法与策略 (3种方法分析差距、图种方法分析差距、图4-3找出原因、制定找出原因、制定3类类6种策略种策略)四、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法四、绩效管理

40、中的矛盾冲突与解决方法(已考已考)第三单元第三单元 绩效管理系统的开发绩效管理系统的开发一、一、企业绩效管理系统的检查与评估企业绩效管理系统的检查与评估二、企业绩效管理系统的再开发二、企业绩效管理系统的再开发第一节第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发绩效管理系统的设计、运行与开发员工绩效管理制度员工绩效管理制度考评目的及意义：考评目的及意义：本公司制订人事考核制度，通过对员工成绩、工作能力和工本公司制订人事考核制度，通过对员工成绩、工作能力和工作积极性进行正确评价，积极利用调动、晋升、调配、培训作积极性进行正确评价，积极利用调动、晋升、调配、培训等管理手段，提高每个员工的素质、能力和工作热情

41、，从而等管理手段，提高每个员工的素质、能力和工作热情，从而促进公司发展。促进公司发展。考评范围：考评范围：除总经理以外的所有公司员工，录用不满六个月或正申请退除总经理以外的所有公司员工，录用不满六个月或正申请退休者除外休者除外考核的种类：考核的种类：分为试用考核、平时考核及年中、年终考核等四种。分为试用考核、平时考核及年中、年终考核等四种。组织机构：组织机构：由总经理由总经理、副总副总、各部门经理组织考评委员会，任何人员不各部门经理组织考评委员会，任何人员不得借考评谋取私利或泄露机密，一经查出，严格处罚。得借考评谋取私利或泄露机密，一经查出，严格处罚。考评的类别：考评的类别：品质行为效果品质行

42、为效果程序和步骤：程序和步骤：先对员工进行考评，进而对中层及高层人员进行考评先对员工进行考评，进而对中层及高层人员进行考评1、普通作业员由：组长初评、普通作业员由：组长初评课长复核课长复核部门经理核准部门经理核准2、组长、一般职员、技术员（、组长、一般职员、技术员（4等）以上由：课长初评等）以上由：课长初评部部门经理复核门经理复核副总经理核准。副总经理核准。3、课长、工程师（、课长、工程师（6等）以上由：部门经理初评等）以上由：部门经理初评副总经理副总经理复核复核总经理核准。总经理核准。（一）试用考核：（一）试用考核：依本公司人事规划规定任职人员均应试用三个月。试有三依本公司人事规划规定任职人

43、员均应试用三个月。试有三个月后应参加试用人员考核，由试用单位主管负责考核。如试个月后应参加试用人员考核，由试用单位主管负责考核。如试用单位认为有必要延长试用时间或改派其他单位试用或解雇，用单位认为有必要延长试用时间或改派其他单位试用或解雇，应附试用考核表，注明具体事务情节，呈报经理或主任核准。应附试用考核表，注明具体事务情节，呈报经理或主任核准。延长试用，不得超过三个月。考核人员应督导被考核人员准备延长试用，不得超过三个月。考核人员应督导被考核人员准备试用期间心得报告。试用期间心得报告。（二）平时考核：（二）平时考核：1、各级主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学、各级主管对于所属员工

44、应就其工作效率、操行、态度、学识随时考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。识随时考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。2、主管人事人员，对于员工假勤奖惩应统计详载于请假记录、主管人事人员，对于员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，并提供考核的参考。簿内，并提供考核的参考。3、年中考核于每年、年中考核于每年6月底举行，但经决议无必要时可予取消月底举行，但经决议无必要时可予取消年中考核。年中考核。（三）年终考核：（三）年终考核：1、员工于每年、员工于每年12月底举行总考核一次。月底举行总考核一次。2、考核时，担任初考各单位主管应参考平时考核记录簿及人、考核时，担任初考各单位主管应参考平时考核记录簿

45、及人事记录的考勤记录，填具考核表密送复审。事记录的考勤记录，填具考核表密送复审。考核年度为自考核年度为自1月月1日起至日起至12月月31日止。日止。有下列情况者不得参加考核。有下列情况者不得参加考核。试用人员（仅试用考核）。试用人员（仅试用考核）。复职未满复职未满3个月。个月。正在申请退休人员。正在申请退休人员。考核成绩分优、良、中、较差、极差五个等级，成绩按初评与复评平考核成绩分优、良、中、较差、极差五个等级，成绩按初评与复评平均计算。均计算。1、优秀成绩为：标准分、优秀成绩为：标准分90分以上。分以上。2、良好成绩为：标准分、良好成绩为：标准分75分以上。分以上。3、中等成绩为：标准分、中

46、等成绩为：标准分60分以上。分以上。4、较差成绩为：标准分、较差成绩为：标准分40分以上。分以上。5、极差成绩为：标准分、极差成绩为：标准分40分以下。分以下。年中、年终考核时，有下列情况之一者，其考核成绩不得列为优等。年中、年终考核时，有下列情况之一者，其考核成绩不得列为优等。1、所请各假（不含公假）合计数超过人事规定请假办法规定日数者。、所请各假（不含公假）合计数超过人事规定请假办法规定日数者。2、旷工日数达、旷工日数达2天以上者。天以上者。3、本年度受记过以上处分未经抵消者。、本年度受记过以上处分未经抵消者。报表格式：报表格式：1、高级职员考核表高级职员考核表课长级以上管理人员考核使用。

47、课长级以上管理人员考核使用。2、工程技术人员考核表工程技术人员考核表人工程技术员考核使用。人工程技术员考核使用。3、组长考核表组长考核表组长、领班考核使用。组长、领班考核使用。4、办公室职员考核表办公室职员考核表文员、一般职员考核使用。文员、一般职员考核使用。5员工考核表员工考核表普通作业人员考核使用。普通作业人员考核使用。全勤评选标准：全勤评选标准：1、全年无请假、迟到、早退、旷工者，有多少评多少。、全年无请假、迟到、早退、旷工者，有多少评多少。2、必须在本公司服务满一年。、必须在本公司服务满一年。模范员工必备条件（比例自定）：模范员工必备条件（比例自定）：1、必须是全勤员工。、必须是全勤员

48、工。2、全年无申诫、小过、大过处分，且平时表现较好者。、全年无申诫、小过、大过处分，且平时表现较好者。对于年中、年终连续两次考核等级极差者，予以辞退；对于对于年中、年终连续两次考核等级极差者，予以辞退；对于两年内连续四次较差者，亦予以辞退。两年内连续四次较差者，亦予以辞退。年终奖金的加发与减发。年终奖金的加发与减发。本公司员工于考核年度内如有下列事情之一者可加发年终奖金：本公司员工于考核年度内如有下列事情之一者可加发年终奖金：11嘉奖一次加发年终奖金嘉奖一次加发年终奖金3天。天。12记功一次加发年终奖金记功一次加发年终奖金10天。天。13记大功一次加发年终奖金记大功一次加发年终奖金1个月。个月

49、。14以上各项嘉奖记功次数依次类推，加发年终奖金。以上各项嘉奖记功次数依次类推，加发年终奖金。2本公司员工于考核年度内有下列情况之一者，减发年终奖金。本公司员工于考核年度内有下列情况之一者，减发年终奖金。21所请各假（不包括公假）合计数超过规定满一星期者，减所请各假（不包括公假）合计数超过规定满一星期者，减发发10%，满两星期者，减发，满两星期者，减发20%，满三星期者减发，满三星期者减发30%。22申诫一次减发申诫一次减发3天。天。23记过一次减发记过一次减发10天。天。24记大过一次减发记大过一次减发1个月。个月。25以上各项请假期及记录次数依次类推，减发年终奖金。以上各项请假期及记录次数

50、依次类推，减发年终奖金。任职未满一年者，其年终奖金按其服务月数比例发给。任职未满一年者，其年终奖金按其服务月数比例发给。v 单项选择题单项选择题(65-70)v 65、较客观公正，但考评结果的准确性和可靠性较低的绩效考评方法是、较客观公正，但考评结果的准确性和可靠性较低的绩效考评方法是()(A)上级考评上级考评 (B)同级考评同级考评 (C)下级考评下级考评 (D)外部人员考评外部人员考评 v 66、绩效考评中当考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，宜采、绩效考评中当考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，宜采用用()(A)结果导向型考评方法结果导向型考评方法 (B)行为导向型考