企业获取和保持竞争优势的战略途径课件.ppt

1、目的：目的：使学员了解和掌握战略管理的要点和主要思路，明确当今企业竞争优势的主要来源以及主要的竞争战略。重点：重点：了解战略的认知本质，认识企业内外部环境的层次性和不同竞争战略的的适用条件及执行措施，领悟当今企业竞争的新型系统战略思维。特色：特色：突出观点和理论的新颖性、系统性和实用性，采取问题导向、互动讨论和案例分析的授课方式。1.【英】格里约翰逊，凯万斯科尔斯著，王军等译战略管理，第五版，人民邮电出版社，2004年9月。2.【美】沙伦奥斯特著，张志奇，李强，陈海威译现代竞争分析，第三版，中国人民大学出版社，2004年。3.孙希有著竞争战略分析方法，中国金融出版社，2002年12月。4.【美

2、】LJ布儒瓦第三(L.J.Bourgeois )，艾琳M杜海米 (Irene M.Duhaime)，JL 斯廷布特(J.L.Stimpert)著：战略管理：企业战 略，中信出版社，2004年9月第1版。5.【美】约翰A 皮尔斯二世(John A.Pearce)著：战略管理制定、实施和控制，中国人民大学出版社，2005年第8版。6.魏江著企业战略管理理念、方法与案例，浙江大学出版社，2003年第1版。1 企业竞争战略的属性1.1 企业竞争战略的本质和特征1.2 企业竞争战略的构成和类型2 企业的认知学习和战略的形成模式2.1 企业的认知学习2.2 企业战略的形成模式3 企业外部关键维度分析3.1

3、 技术及产业发展阶段分析3.2 行业结构五力量分析3.3 企业网络分析4 企业内部关键维度分析4.1 企业的属性4.2 企业的层次分析4.3 企业的价值链分析5 企业竞争优势来源5.1 企业利润的来源5.2 企业竞争优势的来源6 企业竞争战略的选择和执行6.1 游击战机会捕获战6.2 阵地战位势战6.3 持久战能力战6.4 运动战动态能力战6.5 竞合战联盟战1.1 企业竞争战略的本质和特征1.1.1 企业竞争战略的概念 通过对企业内部系统的调整、改造以适应、影响和改变企业外部环通过对企业内部系统的调整、改造以适应、影响和改变企业外部环境系统，从而实现企业长期目标的一个谋略产生和推行过程。境系

4、统，从而实现企业长期目标的一个谋略产生和推行过程。1）企业竞争战略涉及到企业系统的大幅变动A.企业业务的变动B.企业精神的变动C.企业制度的变动D.企业结构的变动E.企业流程的变动F.企业资源的变动2）企业竞争战略是对环境变化的适应和改造A.企业通过竞争战略适应环境的变化B.企业通过竞争战略改变环境C.企业成为环境中某领域的主导者3）企业战略针对的是复杂、多变的企业内外部环境A.企业内外部环境的复杂性B.企业内外部环境的多变性C.企业内外部环境的模糊性D.企业内外部环境的不确定性1.1.2 企业竞争战略的本质 在对企业内外部复杂多变环境的内在规律的洞察和把握的基础上，通在对企业内外部复杂多变环

5、境的内在规律的洞察和把握的基础上，通过各种谋略调动必要资源改变企业内外部环境以获取竞争优势的智力活过各种谋略调动必要资源改变企业内外部环境以获取竞争优势的智力活动过程，即战略的本质是凭借洞察力和系列谋略适应和改变企业内外部动过程，即战略的本质是凭借洞察力和系列谋略适应和改变企业内外部环境。环境。1.1.3 企业战略的特征1）环境的模糊性2）智力活动的高级性3）影响的根本性和广泛性4）主观改造性1.1.4 企业竞争战略的主要任务1）系统深入的调查研究2）由表及里的本质把握3）设定谋略调动资源4）凭借资源改变环境1.1.4 企业竞争战略的作用1）明确企业的主要任务及任务目标2）明确企业的主要优劣势

6、3）明确环境的主要机会和威胁4）弥补制度和文化治理的不足1.1.5 战略管理和运营管理（或日常管理）的区别战略管理运营管理针对模糊性/不确定性环境针对常规性环境复杂型事务简单性事务关注全组织范围内的事项关注具体运营过程关注基本的问题关注具体的问题有长期影响的决策有短期影响的决策1.2 企业竞争战略的构成和类型1.2.1 企业竞争战略的要素构成1）战略使命（Mission）与企业主要利益相关者期望和价值观相一致的战略总目标，它界定与企业主要利益相关者期望和价值观相一致的战略总目标，它界定了企业的主要活动内容。了企业的主要活动内容。2）战略愿景（Vision）当企业战略目标实现后的企业未来状况，它

7、是企业战略目标内容被当企业战略目标实现后的企业未来状况，它是企业战略目标内容被丰富以后的结果，内涵着企业主要利益相关者的未来境况。丰富以后的结果，内涵着企业主要利益相关者的未来境况。3）战略目标（Goal）对战略使命和愿景的更加具体的、往往是定量的描述。对战略使命和愿景的更加具体的、往往是定量的描述。4）战略策略（Tactics）实现战略目标的具体方法。实现战略目标的具体方法。5）核心资源（Core Resources）实现战略目标的主要凭借物。实现战略目标的主要凭借物。6）战略支持（Supports）将核心资源组织起来实现战略目标、展开战略策略的组织制度、结将核心资源组织起来实现战略目标、展

8、开战略策略的组织制度、结构、程序。构、程序。7)案例案例三和国际_企业竞争战略的构成和类型.ppt战略使命战略愿景总体目标职能部门目标事业部目标战略策略核心资源物质技术知识关系战略支持组织制度组织结构组织流程1.2.2 企业竞争战略的过程过程战略定位战略选择战略执行环境期望和目标资源和能力公司层战略业务层战略战略方法组织能力管理变革1.2.3 企业竞争战略的主要类型1）基于业务战略差异化成本领先集中差异化集中成本领先独特性低成本广 阔狭 窄战略优势目标市场2)案例案例深圳华为_基于业务战略.ppt2）基于业务组合的公司战略A.BCG矩阵明 星问 号现金牛瘦 狗市场份额高低高低市场增长率2)案例

9、案例深圳华为_基于BCG.ppt市场生命周期阶段市场生命周期阶段导入期导入期成长期成长期高高中中低低成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期风险风险:收获收获注意注意:有选择地投资有选择地投资动力动力:大力投资大力投资B.基于市场生命周期的公司层战略3）基于时机选择的战略成长期成长期核心能力的难以模仿程度高低高低市场扩展速度高低市场可锁定程度互补资源需求程度低高先行战略模仿战略后发战略2.1 企业的认知学习2.1.1 个人的认知学习1）个人的心智模式A.个人心智模式的含义 心智模式是人们对事物的稳定的看法，包括态度（情绪、情感和价心智模式是人们对事物的稳定的看法，包括态度（情绪、情感和价值判断）、

10、信念（基本假设）和理解（知识体系）。值判断）、信念（基本假设）和理解（知识体系）。心智模式是内在的，观察不到的，它主要来源于经验和模仿。在一个组织中，由于个人背景不同，个人的心智模式之间存在差异，同时由于共同的组织背景，个人的心智模式之间还存在一致性。心智模式使得人们的学习具有边际搜寻和状态依赖性。B.个人心智模式模型信念知识体系情绪情感价值判断2）知识类型显性知识隐性知识3）个人学习类型识知悟4）个人学习的过程5）个人学习的 Mental vs.Body模型BrainHeartMentalBodyFeelingEmotionWantMentalBodyMental与Body对抗图2.1.2

11、组织的认知学习1）组织知识转化过程 显性知识 隐性知识 隐性知识 合并（combination）内在化（internalization）外在化（externalization）社会化（socialization）隐性知识 2）组织学习机制组织惯例层际冲突环境变化高 层中 层低 层3）组织学习总结A.组织学习包括情绪、情感、知识和价值观的内容B.组织学习具有状态依赖和边际搜寻的特点C.个人的心智模式和组织惯例具有强烈的惰性D.组织学习是在环境压力和组织上下层级之间的冲突推动下而展开2.2 企业战略的形成模式2.2.1 心智模式对战略形成的影响管理者的心智模式决定的信念和理解：行业环境如何竞争规模

12、化和多元化如何组织定义企业战略决策多元化或专业化选择组织结构设计市场定位组织资源确立业绩和竞争优势反馈：强化或改变心智模式2.2.2 竞争战略的不同产生途径战略形成途径战略形成途径企业家设计而来企业家设计而来经验延续而来经验延续而来适应环境而来适应环境而来战略形成主战略形成主要方式要方式利用理性、分析、结构化和指导性方法谨慎地制定战略基于个人和集体经验的渐进式战略 基于组织内外多样性和差异性而产生的秩序与创新企业组织的企业组织的基本属性基本属性机械的、分等级的、有逻辑的文化根源于历史、正统和过去的成功差异性和多样性的复杂体系高管在战略高管在战略形成中的作形成中的作用用 战略决策着经验利用者“教

13、练”，环境的开拓者与创意的支持者对战略变化对战略变化的态度的态度变化=执行既定战略渐进式变化，抵制发生重大变化渐进式变化但偶尔突然变化理论基础理论基础经济学，决策科学制度化理论，文化理论；心理学复杂理论和进化论3.1 技术和产业发展阶段分析 3.1.1 AU模型1）AU模型图 工艺创新 产品创新 创新率 流动阶段 过渡阶段 定型阶段 主导设计形成阶段2）AU模型不同阶段的特征流动阶段流动阶段过渡阶段过渡阶段定型阶段定型阶段竞争特点产品功能、性能产品多样性降低成本创新的激励来源不断对产品进行质量改进拓展内部技术能力产生的机会降低成本、改进质量的压力生产线多种多样，常包括定制的设计至少有一种稳定的

14、产品设计，具有一定的数量规模大多是没有产别的标准产品生产过程柔性的效率不高，宜于进行重大变更逐渐变的刚性效率高，资本密集，刚性，变更成本非常高设备通用需求技术熟练的劳动力有些过程自动化专用的自动化程度高材料投入大多限于现有的材料一些供应商提供专业化的材料专业化的原料，还没有进行垂直一体化组织控制非正式的、企业家精神通过各种关系、项目小组进行控制、强调协调强调结构、目标、规则3）案例AU模型案例.doc3.1.2 S曲线及其跳跃1）技术范式和技术轨道A.技术范式 发现并解决技术问题的一套方法，包括解决问题的工具、技巧、程序发现并解决技术问题的一套方法，包括解决问题的工具、技巧、程序 和规则（和规

15、则（Dosi,1984)以及它们的适用范围。以及它们的适用范围。B.技术轨道 由具体的技术范式支持下的技术创新累积和发展轨迹（由具体的技术范式支持下的技术创新累积和发展轨迹（Dosi,1984)。C.技术轨道的构成第一、相互联结的技术构成了一定时期的主导技术群。第二、主导技术群决定了一定时期社会经济成长方式、规模和成长方向。第三、随着基础科学技术的发展，技术轨道要发生跳跃。2）S曲线图 技术性能 研究开发努力 极限 缓慢开始：没有知识 突破 R&D 最大产出点 3）S曲线跳跃 25 50 75 100 125 150 4 8 12 16 帘子布的相对性能 人 造 丝 尼 龙 聚 酯 人 造 丝

16、应 用 军 用 尼 龙 开 始 民 用 尼 龙 开 始 2 级 人 造 丝 超 级 人 造 丝 尼 龙 2 尼 龙 3 聚 酯 开 始 用 2 级 3 级 累 积 研 发 努 力 单 位：百 万 美 元（不 变 价 格）开始用 棉 0 4）三次产业革命中的技术跳跃（见下表）科技科技-产业革命产业革命关键生产要素关键生产要素技术经济范式技术经济范式称谓称谓起止时间起止时间特征描述特征描述主导技术群及主导技术群及相关科学相关科学表现形表现形态态代表产代表产业业新范式对旧范式局新范式对旧范式局限性的解决方法限性的解决方法微观经济：厂微观经济：厂商行为之组织商行为之组织形式与竞争形式与竞争宏观经济：宏

17、观经济：产业结构产业结构第一第一次产次产业革业革命命18世纪中叶到19世纪中叶早期机械化。以蒸汽机为代表的新动力和新工具开始取代人力、畜力、自然力和手工劳动蒸汽动力技术及相关机械制造技术；牛顿力学和热力学棉花、生铁、蒸汽动力的海陆运输网纺织业和纺织制造业、钢铁业、铁路及海运技术经济范式的起点。蒸汽机克服了经济活动的空间障碍。机器生产和工厂化组织打破了手工生产的局限性厂商规模较小，合伙制企业，自由竞争农业仍是主要产业，纺织业、机械制造业和运输业成为新兴产业第二第二次科次科技产技产业革业革命命19世纪下半叶到20世纪30-40年代。电能普遍取代蒸汽能，生产方式由机械化过渡到电气化发电、送变电等电力

18、技术及电磁通讯技术，电磁学理论钢铁、电力运输、电报、电话电力、钢铁、化学工业、汽车工业、电话、电报等有线无线通讯业电气化在继续克服经济活动空间限制的同时，开始突破时间的限制，生产的可靠性提高，规模迅速扩大大的垄断厂商产生，股份公司成为最普遍的企业经营模式三次产业划分形成，工业取代农业成为主体，第三产业快速成长第三第三次科次科技产技产业革业革命命20世纪40年代到80年代，福特式的大规模标准化生产出现电子计算机诞生并被运用于生产过程的自动控制，生产方式由机械化过渡到自动化石油、化工、钢铁、航空航天等传统型的主导技术继续深化；微电子新兴技术日新月异，科技创新呈加速度以石油为主的廉价能源及电子设备石

19、化工业、汽车制造业以及计算机制造为主的微电子行业大规模生产的障碍被自动化流水作业和标准化生产加以克服。石油为主的廉价能源为上述生产提供了物质基础跨国公司成为最强大的企业组织，公司规模日益扩大，组织结构愈发复杂，垄断竞争成为厂商间竞争的常态，跨产业和行业的寡头垄断厂商出现第一产业比重继续下降，第二产业开始重大的结构调整，第三产业成为发展最快、比重最大的产业，信息技术悄然兴起3.2 行业结构五力量分析3.2.1 形成行业影响力的基本因素1）资本实力2）规模经济3）范围经济4）学习曲线5）转换成本6）品牌差异7）市场渠道规模经济专利产品的差异性品牌识别转换成本资本需求分销渠道绝对成本优势：学习曲线政

20、府政策预期的报复供应商和企业的转换成本替代品的出现供应商的集中度供货量对于供应商的主要程度与总体采购相关的成本前项一体化和后向一体化的威胁行业增长固定（存储）成本/附加值间歇的生产能力过剩品牌差异转换成本行业集中程度信息复杂性竞争对手的多样性退出壁垒购买集中度 价格/总采购成本与企业集中度 产品差异性购买者的购买数量 品牌识别购买者的转换成本 对质量/绩效的影响后向一体化的能力替代产品替代产品的价格效应转换成本替代品的质量属性行业竞争者之间的竞争强度潜在进入者替代品供应商购买者新进入者的威胁供应商的议价能力购买者的议价能力替代品的威胁进入壁垒竞争因素供应商能力的影响因素购买者能力的影响因素3.

21、2.2 五力量模型2)案例案例Motorola_五力量.ppt3.3 企业网络3.3.1 传统企业的“孤岛观”A.企业存在许多的竞争者B.大部分配件自制C.企业存在许多供给者D.企业存在许多服务者E.企业存在许多消费者F.企业之间提供的产品和服务完全相同G.不存在交易风险H.不存在交易费用I.基于竞争的“看不见的手”起作用3.3.2 传统“孤岛”企业观图示同业竞争者；上游供给者；下游服务者；最终消费者3.3.3 现代网络企业观A.企业之间在资源、产品和服务上存在差异B.越来越多的配件外包C.供给者具有日益增强的专用性D.服务者具有日益增强的专用性E.竞争者之间的互补性日益增强，同时竞争的程度日

22、益剧烈F.交易风险越来越大G.交易费用越来越高H.基于合作的“看得见的手”的作用日益显著3.3.4 现代网络企业观图示最终消费者同业竞争者；上游供给者；下游服务者；3.3.5 基于短缺资源控制权力的企业竞合优势分布网物质资源：自然资源、资本资源技术资源：先进工艺、技术诀窍、流程知识资源：专用经验、知识政治资源社团资源渠道资源多少少4.1 企业的本质4.1.1 企业的本质分工和专业化1）亚当斯密对英国南北部经济差异的考察2）亚当斯密“针的故事”3）泰勒的车间标准化管理4）法约尔和韦伯的行政高层标准化管理5）福特的流水线生产行政管理4.1.2 企业的本质新古典经济学的观点1）单一要素投入的规模确定

23、QAPPLMPPL304.57ABBCC2）不同要素的投入组合比例的确定KLE3）企业的最佳规模确定产量平均成本0Q1Q2Q3Q4LACSAC1SAC2SAC3SAC4ABEFG4.1.3 企业的本质节约交易成本的观点1）交易费用2）代理成本3）企业边界4）最佳治理安排剩余索取权跟着剩余控制权走，剩余控制权跟着剩余索取权走4.1.4 企业的本质资源学派的观点1）异质性资源和互补资源的组合2）异质性能力3）异质性资源和能力的累计扩展4.1.5 企业的本质学习学派的观点1）企业的根本使命是创新2）创新需要有组织的学习3）学习的本质是心智模式的不断地打破和重塑4）企业的终极目标是个人与组织的不断自我

24、超越4.2 企业的层次分析4.2.1 企业的表层和深层第推结构资金、技术、人员存量状况企业运营流程企业组织结构企业制度状态 企业文化状态企业表层结构企业深层结构决策科学化水平企业制度正规化水平内部整合疏密度外部联结疏密度异质性资源及其控制度4.2.2 企业的资源类型货币资源实物资源工艺技术运营流程相关性人力资源非相关性人力资源组织知识组织结构组织制度组织文化A.物质资源B.技术资源C.人力资源D.组织资源价值性稀缺性难以模仿性难以替代性竞争结果非是是是是非是是是非是是非是竞争劣势竞争均等暂时竞争优势竞争均等持续竞争优势 4.2.3 企业资源属性与企业竞争优势的关系核心文化核心技术核心产品外围产

25、品普拉汉德的能力层次论4.2.4 企业异质性资源或能力扩展途径2)案例案例内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司_企业异质性资源或能力扩展途径.ppt4.2.5 企业异质性资源或能力的培养途径1）利用历史的不可重复性2）利用知识的系统性和长期性3）利用知识的群众性4）利用归因的模糊性5）利用社会关系的复杂性6）利用创新的领先性4.3 企业价值链分析4.3.1 企业内部水平价值链分析财务部门人事部门质检部门后勤部门工程设计采 购装配生产营销配售售后服务运营部门辅助部门利润案例案例房地产_内部水平价值链补.ppt4.3.2 企业内部纵向价值链分析治理层价值决策层价值执行层价值运营操作层价值4.3.3

26、企业内部岗位价值链分析岗位描述素质描述考评要求岗位描述素质描述考评要求岗位描述素质描述考评要求岗位描述素质描述考评要求岗位描述素质描述考评要求岗位描述素质描述考评要求岗位描述素质描述考评要求岗位描述素质描述考评要求高层岗位价值中层岗位价值低层岗位价值4.3.4 企业外部价值链分析企业供应商经销赏消费者政府部门社会机构社会净价值案例实例北京李宁体育用品有限公司_外部水平价值链.ppt5.1 企业利润的来源5.1.1 企业利润的形式来源可度量消耗考评成本和费用态度的不可观察性知识、技能的复杂性不可度量性个人贡献不可度量性团队贡献不可度量性不可度量成本和费用不可度量费用考评费用）可度量费用（竞争费用

27、管理费用不可度量成本考评成本）可度量成本（竞争成本生产成本消费者数量单个消费者的购买量销售量消费者成熟度消费者支付能力消费者偏好销售价格销售费用）管理费用（含财务费用生产成本销售成本销售量销售价格销售收入销售成本销售收入利润5.1.2 源于企业要素提供者的利润1）消费者的理性状况A.对简单、成熟商品的理性消费B.对复杂、新颖商品的非理性消费2）供应商和服务商的理性状况A.对简单、成熟要素的理性供应B.对复杂、新颖要素的非理性供应3）企业雇员的理性状况A.对简单、成熟性工作的理性提供B.对复杂、新颖性工作的非理性提供5.1.3 源于风险承担的利润1）企业家的利润2）资本家的利润5.1.4 源于寻

28、租活动的利润1）源于腐败政府机构的利润2）源于破坏环境的利润5.2 企业竞争优势的来源5.2.1 源于自然垄断和政府授权垄断的竞争优势5.2.2 源于规模和范围经济的竞争优势5.2.3 源于学习性曲线的竞争优势5.2.4 源于转换成本的竞争优势5.2.5 源于品牌的竞争优势5.2.6 源于异质性资源的竞争优势5.2.7 源于锁定效应的竞争优势5.2.8 源于关系网络的竞争优势5.2.9 源于运筹帷幄的策略的竞争优势6.1 游击战机会捕获战 6.1.1 游击战机会捕获战的含义 当行业格局基本稳定，企业处于竞争劣势的情况下，企业通过不断当行业格局基本稳定，企业处于竞争劣势的情况下，企业通过不断寻找

29、寻找狭缝市场狭缝市场、边缘市场边缘市场、软肋市场软肋市场以及以及未涉市场未涉市场以避开强势竞争者而以避开强势竞争者而求得生存和发展的竞争战略。求得生存和发展的竞争战略。6.1.2 游击战机会捕获战的适用条件1）哲学前提A.永远存在没有被满足的市场需求B.市场需求是不断发展变化的C.任何一家企业的能力都是有限的D.企业能力的发展具有状态依赖性2）技术发展阶段A.核心技术处于成熟阶段，即S型曲线的顶端B.存在广阔的辅助技术或配套技术的开发空间3）行业发展格局A.高回报或主要市场已被分割完毕B.主要企业不利于开发狭缝、边缘和其它市场4）企业状况A.规模较小、实力不强B.没有形成稳定的核心能力C.机构

30、灵活D.企业家作用显著6.1.3 游击战机会捕获战的主要战场1）人口游击2）空间游击3）功能游击4）附加值游击6.1.4 游击战机会捕获战的主要策略1）集中优势力量，重点突破2）积小胜为大胜3）毛泽东的游击十六字方针A.敌进我退，敌退我进B.敌驻我扰，敌疲我打6.2 阵地战位势战6.2.1 阵地战位势战的含义 当行业格局基本稳定，企业具有较强实力的时候，企业通过塑造竞当行业格局基本稳定，企业具有较强实力的时候，企业通过塑造竞争壁垒，独占主要市场的某个领域的战略。争壁垒，独占主要市场的某个领域的战略。6.2.2 阵地战位势战的适用条件1）哲学前提A.弱肉强食B.资源稀缺C.模仿时间D.锁定效应2

31、）行业格局A.行业成熟B.市场分割完毕C.在主要市场竞争3）技术发展阶段A.主导技术成熟，处于S型曲线的顶端B.辅助或配套技术成熟4）企业状况A.企业规模较大，实力雄厚B.品牌效应显著C.集权式管理6.2.3 阵地战位势战的主要竞争领域1）资源实力2）规模和范围经济3）学习效应4）研发实力6.2.4 阵地战位势战的主要策略1）选择优势行业2）选择优势行业的优势位置3）成本领先4）差别化5）集中化案例案例Intuit成功之道_游击战与阵地战.ppt6.3 持久战能力战6.3.1 持久战能力战的含义 企业凭借核心能力在多个行业持续地创造和占有竞争优势的战略。企业凭借核心能力在多个行业持续地创造和占

32、有竞争优势的战略。6.3.2 持久战能力战的适用条件1）哲学前提A.核心能力是形成持续竞争优势的根本原因B.核心能力难以模仿C.核心能力能够被培养和塑造2）行业格局A.行业成熟主导产品和工艺已经形成B.市场已被分割完毕C.在多个市场竞争3）技术发展阶段A.主导技术已经成熟，处于S曲线的顶端B.辅助或配套技术已经成熟4）企业状况A.企业文化浓厚B.企业知识积累扎实C.企业员工高度参与D.企业激励到位6.3.3 持久战能力战的竞争领域1）企业内部关系治理2）企业外部关系治理3）企业文化4）企业研发6.3.4 持久战能力战的主要竞争策略1）6西格码或TQM管理2）兼并、收购或授权经营3）业务剥离案例

33、案例非常可乐与百事可乐_持久战.ppt6.4 运动战动态能力战6.4.1 运动战动态能力战的含义 在技术和行业急剧变化的阶段，企业通过不断地培养和提高其学习在技术和行业急剧变化的阶段，企业通过不断地培养和提高其学习和适应能力，根据企业家的远见卓识，整合企业内外部的相关资源，以和适应能力，根据企业家的远见卓识，整合企业内外部的相关资源，以面对环境的不确定性和变异，从而保持竞争优势的战略。面对环境的不确定性和变异，从而保持竞争优势的战略。6.4.2 运动战动态能力战的适用条件1）哲学前提A.企业家的远见卓识B.灵敏制胜C.快鱼吃慢鱼2）行业状况A.行业处于快速变化阶段B.行业规模巨大3）技术发展阶

34、段A.技术处于S曲线的迅速上升阶段B.技术处于S曲线跳跃阶段C.技术投资规模巨大4）企业状况A.企业规模巨大B.企业实力雄厚C.有机型企业组织结构D.企业能力众多和强大6.4.3 运动战动态能力战的主要竞争领域1）技术范式2）主导产品3）领先优势6.4.4 运动战动态能力战的主要竞争策略1）改变游戏规则2）快速行动3）猛烈打击6.4.5 案例动态竞争案例_立石电气公司.ppt6.5 竞合战联盟战6.5.1 竞合战联盟战的含义 在剧烈竞争、技术飞速发展的行业中，企业为了规避市场或技术风在剧烈竞争、技术飞速发展的行业中，企业为了规避市场或技术风险，利用相互之间的互补性在竞争中寻求合作的战略。险，利用相互之间的互补性在竞争中寻求合作的战略。6.5.2 竞合战联盟战的适用条件1）哲学前提A.生态位序B.和为贵2）行业技术发展状况A.需求多变B.技术多变C.不确定性巨大3）企业状况A.企业规模巨大B.企业实力雄厚C.有机型企业组织结构D.企业能力众多和强大 6.5.3 竞合战联盟战的主要实施领域1）寡头市场2）新兴技术领域3）多国领域6.5.4 竞合战联盟战的主要策略1）合资、合作2）连锁经营3）战略联盟4）产业积聚6.5.5 案例案例：富士通与ICL战略联盟.pptTHANKS！