PDCA循环5W1HQC七大手法管理工具课件.pptx

1、2022-8-8PDCA循环循环5W1HQC七七大手法管理工具大手法管理工具目目 录录一、看法管理工具二、PDCA管理循环三、5W1H运用四、QC七大手法一、正确看法管理工具一、正确看法管理工具 3 3管理的各项工具，是教我们如何管理的各项工具，是教我们如何HowHow做事的方法，它的目的做事的方法，它的目的WhatWhat是是处置效果，无论效果的大小或如何复杂性，所运用的方法不同，而每各种方法各有处置效果，无论效果的大小或如何复杂性，所运用的方法不同，而每各种方法各有专精。专精。2 2管理者所运用的管理工具，包括管理循环管理者所运用的管理工具，包括管理循环PDCAPDCA，5W1H5W1H、

2、QCQC七大手法，就像木七大手法，就像木匠工具箱中的锯子匠工具箱中的锯子(锯木头锯木头)、刨子、刨子(刨木头刨木头)、墨线盒拉直线等等一样；各种工、墨线盒拉直线等等一样；各种工具有它自自己的特性与功用，在处置效果上要依据效果的性质，选对工具，采取全具有它自自己的特性与功用，在处置效果上要依据效果的性质，选对工具，采取全部或局部不同功用的工具，效果会迎刃而解，事半功倍。部或局部不同功用的工具，效果会迎刃而解，事半功倍。1管理各项工具，是世界各先进工业国已推行多年的管理方法，但由于每一个管理各项工具，是世界各先进工业国已推行多年的管理方法，但由于每一个国度因国情的不同或企业运营环境的差异，各采用管

3、理工具也不同。如今管理的书国度因国情的不同或企业运营环境的差异，各采用管理工具也不同。如今管理的书籍在市面上汗牛充栋、令人美不胜收，不能全部采用。普通原那么是寻觅最适用企籍在市面上汗牛充栋、令人美不胜收，不能全部采用。普通原那么是寻觅最适用企业自身的需求，应该优先思索。业自身的需求，应该优先思索。1 1、序文、序文 4 4要灵敏运用管理工具，假设事情曾经很明了要灵敏运用管理工具，假设事情曾经很明了,不要为管理工具而管理工不要为管理工具而管理工具。具。2 2、管理工具相关图与、管理工具相关图与CDACDA活动步骤活动步骤CDA活动步骤选取主题现状剖析对策研讨及方案设定目的对策实施效果确认规范化撰

4、写报告书效果宣布一、正确看法管理工具一、正确看法管理工具解决任何一个问题，解决任何一个问题，首先要拟订首先要拟订计划计划、在、在拟订计划的过程中，拟订计划的过程中，搜集相关资料，作统搜集相关资料，作统计、归纳，风险分析、计、归纳，风险分析、效益评估，投资报酬效益评估，投资报酬率率(IRR)(IRR)计算，主办计算，主办单位与相关人员反复单位与相关人员反复讨论，分工合作，完讨论，分工合作，完成可行性研究报告，成可行性研究报告，送呈权责主管核定后，送呈权责主管核定后，执行单位然后照计划执行单位然后照计划付于付于执行、查核和处执行、查核和处置等程序置等程序，完成，完成PDCAPDCA管理循环；管理循

5、环；仅仅是仅仅是PDCAPDCA是不够的，是不够的，更需要作第二层次更需要作第二层次5W1H5W1H的展开，我们必须了解的展开，我们必须了解核心问题是什么核心问题是什么(What)(What)？原因是什么？为什么原因是什么？为什么(Why)(Why)会发生？发生在会发生？发生在什么地方什么地方(Where)(Where)？如？如何何(How)(How)去处理？由谁去处理？由谁(Who)(Who)负责？何时负责？何时(When)(When)完成？一连串的问号，完成？一连串的问号，目的是做好计划目的是做好计划。如果。如果计划方案经过计划方案经过5W1H5W1H的思的思考，相信下一步在执行考，相信下

6、一步在执行时更容易。时更容易。有了有了PDCAPDCA和和5W1H5W1H还是不还是不足，必须进一步搜集问足，必须进一步搜集问题背景资料，作统计、题背景资料，作统计、分析、归纳，划成各式分析、归纳，划成各式QCQC手法图表，手法图表，辅助计划辅助计划的完整性的完整性，解决问题的，解决问题的完美性。完美性。第一层次第一层次:PDCA:PDCA第二层次第二层次:5W1H:5W1H 第三层次：第三层次：QCQC七大手法七大手法3 3、管理工具相关图、管理工具相关图1 1、PDCAPDCA的来源的来源现象现象1 1管理者天天救火，忙管理者天天救火，忙得脚不着地，焦头烂额，疲惫得脚不着地，焦头烂额，疲惫

7、不堪；不堪；2 2下属任务永远达不到下属下属任务永远达不到下属的要求，不是挨批，就是返工，的要求，不是挨批，就是返工，丢三落四；丢三落四；3 3老板天天为如何提高管理老板天天为如何提高管理水平忧虑，在各种或先进或时水平忧虑，在各种或先进或时兴或盛行的管理形式之间困难兴或盛行的管理形式之间困难的学习和选择的学习和选择实质实质 我们没有真正了解管理的我们没有真正了解管理的基本原理和法那么，其中管基本原理和法那么，其中管理的系统原理中的相对封锁理的系统原理中的相对封锁原那么就被我们坚持了。原那么就被我们坚持了。howhow1 1PDCAPDCA循环任务法就是管理循环任务法就是管理系统原理中的相对封锁

8、原那么系统原理中的相对封锁原那么的实践运用方法。的实践运用方法。2 2PDCAPDCA循环是一种迷信的任循环是一种迷信的任务顺序，务顺序，PDCAPDCA循环循环-改善提升，改善提升，本是产质量量控制的一个原那本是产质量量控制的一个原那么，但是它不只仅能控制产质么，但是它不只仅能控制产质量量管理的进程，它异样可以量量管理的进程，它异样可以有效控制任务质量和管理质量。有效控制任务质量和管理质量。二、二、PDCA管理循环管理循环fromfrom最早是由美国贝尔实验室的最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士提出，后经戴明休哈特博士提出，后经戴明博士在日本推行运用，所以博士在日本推行运用，所以,又称为戴明

9、环。又称为戴明环。计划计划(Plan)：是指建立改善的目标及行动方是指建立改善的目标及行动方案案 1）是分析过去的事实，提出未来的假设，是分析过去的事实，提出未来的假设，据以设计行动的方案，使能实现预期的目标据以设计行动的方案，使能实现预期的目标2 2）计划阶段：找出存在问题的原因；分析）计划阶段：找出存在问题的原因；分析产生问题的原因；找出其中主要原产生问题的原因；找出其中主要原 因；拟订措施计划（预计效果）四因；拟订措施计划（预计效果）四 个步骤。个步骤。处置处置(Action)指新作业程序的实施及标准指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生化，以防止原来的问题再次发生 广泛检

10、讨，汇集各方意见，拟订下一阶广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一阶段的工作计划或行动方案。段的工作计划或行动方案。查核查核(Check)指确认是否依计划的进指确认是否依计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划度在实行，以及是否达成预定的计划 追踪计划是否落实，执行是否彻底，追踪计划是否落实，执行是否彻底，预期效果是否体现；如执行过程效果不预期效果是否体现；如执行过程效果不良，马上考虑修改计划，作第二次改善，良，马上考虑修改计划，作第二次改善，再确认效果。再确认效果。实施（实施（do）：）：又称执行，是指依又称执行，是指依 照计划推行照计划推行 一种情况是做对的事一种情况是做对的事(Do Right

11、 Thing)另一种情况把事做对另一种情况把事做对(Do Thing Right)做事的优先次序，首先要找对问题，做事的优先次序，首先要找对问题，做对计划，然后再把计划的事做好做做对计划，然后再把计划的事做好做对，执行出真知。对，执行出真知。APCDPDCA内容内容2 2、PDCAPDCA的内容的内容二、二、PDCA管理循环管理循环 以上四个进程不是运转一次就完毕，而是循环往复的停止，一个循环完了，处置一些效果，未处置的效果进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PCDA循环实践上是有效停止任何一项任务的契合逻辑的任务顺序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。无论哪一项任务都离不开PDC

12、A的循环，每一项任务都需求经过方案、执行方案、反省方案、对方案停止调整并不时改善这样四个阶段。3 3、四个特点、四个特点特点之一特点之一循环往复循环往复 PDCA PDCA循环的四个进程不是运转一次就完毕，而是循环往复地停止。一个循环循环的四个进程不是运转一次就完毕，而是循环往复地停止。一个循环完毕了，处置了一局部红绩，能够还有效果没有处置，或许又出现了新的效果，完毕了，处置了一局部红绩，能够还有效果没有处置，或许又出现了新的效果，再停止下一个再停止下一个PDCAPDCA循环，依此类推。循环，依此类推。二、二、PDCA管理循环管理循环特点之二特点之二大环带小环大环带小环 相似行星轮系，一个公司

13、或组织的全体运转的体系与其外部各子体系的关系，是大相似行星轮系，一个公司或组织的全体运转的体系与其外部各子体系的关系，是大环带小环的无机逻辑组合体。环带小环的无机逻辑组合体。二、二、PDCA管理循环管理循环例如：对于公司检修而言，编写方案例如：对于公司检修而言，编写方案在在p阶段，阶段，p阶段又有自己的阶段又有自己的pdca1、现状分析（P）2、编写方案（D)3、方案检查(C)4、方案完善、定稿 (A)特点之三特点之三大阶梯式上升大阶梯式上升 PDCA PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不时处置效果的进程就是水平逐渐循环不是停留在一个水平上的循环，不时处置效果的进程就是水平逐渐上升的进程

14、。上升的进程。二、二、PDCA管理循环管理循环特点之四特点之四统计的工具统计的工具 PDCA PDCA循环运用了迷信的统计观念和处置方法，作为推进任务、发现效果和处置效循环运用了迷信的统计观念和处置方法，作为推进任务、发现效果和处置效果的有效工具。果的有效工具。4 4、八个步骤、八个步骤P阶段：剖析现状、找出效果剖析效果发生的缘由找出主要要因拟定措施，制定方案D阶段：执行措施，执行方案C阶段：反省任务，调查效果A阶段：规范化，固化效果遗留效果转入下期二、二、PDCA管理循环管理循环结语结语 PDCA是任务的一个思绪，每件事都遵照PDCA管理循环，是在任务、生活中逐渐养成的一种思想习气。二、二、

15、PDCA管理循环管理循环思索题思索题 1 1、用、用PDCAPDCA的思绪讲述以自己的任务职责或本单位的任务职的思绪讲述以自己的任务职责或本单位的任务职责责 2 2、用、用PDCAPDCA的思绪讲述一项固定业务的任务进程的思绪讲述一项固定业务的任务进程二、二、PDCA管理循环管理循环 1、5W1H是指:When何时 Who何人 Where何地 What何事 Why为什么 HOW如何停止。也可以是5W2H，即添加HOW MUCH，做到什么水平，对1H停止量化，另一种解释是cost。人类人类6 6个忠实的仆役个忠实的仆役他们教我一切的事情他们教我一切的事情他的名字是：他的名字是：何时、何地、谁、何

16、事、为何时、何地、谁、何事、为何、如何何、如何 -纪伯伦纪伯伦三、三、5 W 1 H5 W 1 H 1.1.为什么为什么 (Why)?2.做什么 (What)?3.何人 (Who)?4.何时 (When)?5.何地 (Where)?6.如何 (How)?为什么领一支铅笔也要填申请单？为什么这么小的事情要盖机关大印？为什么一张登记表要等待两月？为什么要重重管制？为什么不让他们自由竞争？为什么要这样做？不这样做有何不可？为什么不用机械代替人力？等等针对不同的类型、不同的效果、不同的性质采用不同的提问，例如：1.为什么 (Why)?2.2.做什么做什么 (What)?(What)?3.何人 (Who

17、)?4.何时 (When)?5.何地 (Where)?6.如何 (How)?针对不同的类型、不同的效果、不同的性质采用不同的提问，例如：目的是什么？条件是什么？重点是什么？功用是什么？规范是什么？什么有关系？卖什么东西最适合？等等 1.为什么 (Why)?2.做什么 (What)?3.3.何人何人 (Who)?(Who)?4.何时 (When)?5.何地 (Where)?6.如何 (How)?针对不同的类型、不同的效果、不同的性质采用不同的提问，例如：谁来办最方便？谁不可以办？谁会赞成？谁被忽略了？谁是决策者？谁需要来受训？谁是未来的客户？等等 1.为什么 (Why)?2.做什么 (What)

18、?3.何人 (Who)?4.4.何时何时 (When)?(When)?5.何地 (Where)?6.如何 (How)?针对不同的类型、不同的效果、不同的性质采用不同的提问，例如：何时要完成？需要几天才算合理？何时最切合时宜？现在是否行动？将来会有何转变？等等 1.为什么 (Why)?2.做什么 (What)?3.何人 (Who)?4.何时 (When)?5.5.何地何地 (Where)?(Where)?6.如何 (How)?针对不同的类型、不同的效果、不同的性质采用不同的提问，例如：何地做最适宜？从那里去买？还有什么地方可以卖？怎样从甲地搬到乙地？何地销货量减少最多？等等 1.为什么 (Why

19、)?2.做什么 (What)?3.何人 (Who)?4.何时 (When)?5.何地 (Where)?6.6.如何如何 (How)?(How)?针对不同的类型、不同的效果、不同的性质采用不同的提问，例如：怎样做最省力？怎样做最快？怎样做效率最高？有什么更好的办法？怎样改进？怎样避免失败？怎样求发展？怎样点滴做起？怎样增加销路？怎样加强销货服务？等等 2、5W1H是一个探讨问题的技巧“5X”是告诉我们同样的“5W1H”最好要多问几次“才好”才能将问题的症结所在发掘出来，类似我们的“打破砂锅问到底”之精神。例1：一台机器突然停了上去，那就沿着这条线索停止一连串的步步紧逼的追问：问：机器为什么不转了

20、？答：由于保险丝断了。问：为什么保险丝会断呢？答：由于超负荷而形成电流太大。问：为什么会超负荷呢？答：由于轴承干涩不够润滑。问:为什么轴承干涩不够润滑?答:由于油泵吸不上润滑油来.问:为什么油泵吸不上润滑油来?答:由于油泵会发生严重磨损.问:为什么油泵会发生严重磨损?答:由于油泵未装过滤器而使铁屑混了出去.追问至此,真相大白,最终的缘由找到了!二、二、5 W 1 H5 W 1 H 如果原有没有过滤器，对未安装过滤器进行改善，它就是最高层级，即鱼骨图的小骨，是解决问题的根本。可能有些时候，why会问不下去了，转变一下思路，针对此问题转换为who或者where或许能找到问题的根本，制定治本的对策。

21、第一次提问第一次提问第二次提问第二次提问第三次提问第三次提问结论结论现状现状为什么为什么能否改善能否改善新的方案新的方案对象对象（whatwhat）生产什么生产什么为什么要生产这种产为什么要生产这种产品和配件品和配件是否可以生产别是否可以生产别的的到底应该生产什么到底应该生产什么目的目的（whywhy）什么目的什么目的为什么是这种目的为什么是这种目的有无别的目的有无别的目的应该是什么目的应该是什么目的地点地点（wherewhere）在何处做在何处做为何要在此处做为何要在此处做有无其它更好的有无其它更好的地方地方应该在何处做应该在何处做时间时间（whenwhen）何时做何时做为何要在此时做为何要

22、在此时做有无其它更好的有无其它更好的时间时间应该在何时做应该在何时做人物人物（whowho）由何人来做由何人来做为何要此人做为何要此人做有无其它更好的有无其它更好的人人应该由何人做应该由何人做方法方法（howhow）如何做如何做为何要这样做为何要这样做有无其它更好的有无其它更好的方法方法应该如何做应该如何做 3、提问技巧二、二、5 W 1 H5 W 1 HIE故事故事 老李的家人在看足球现场直播，正看得津津有味，突然电视机坏了，只好请维修中老李的家人在看足球现场直播，正看得津津有味，突然电视机坏了，只好请维修中心的人來修缮，修缮人员现原來缺点是外面有一电子零件坏了，于是换个新的，可是心的人來修

23、缮，修缮人员现原來缺点是外面有一电子零件坏了，于是换个新的，可是没过多久电视机又再次缺点了，只好再打没过多久电视机又再次缺点了，只好再打 请原來的维修中心的人來修缮。缺点一查请原來的维修中心的人來修缮。缺点一查原來是上次刚换上去的零件又坏了，老李事先没去想多，又换了个新的！但是好景不原來是上次刚换上去的零件又坏了，老李事先没去想多，又换了个新的！但是好景不長，这个电视机隔不久又再坏了，老李真是很生气。以为是原来的修缮工技術不好，長，这个电视机隔不久又再坏了，老李真是很生气。以为是原来的修缮工技術不好，不知真正效果所在，所以要求修护中心另派高手前來修缮，修缮中心的老板这次亲身不知真正效果所在，所

24、以要求修护中心另派高手前來修缮，修缮中心的老板这次亲身出马。检查后发现电流有过高现象，所以显然，效果的根源在设计的效果上。后来他出马。检查后发现电流有过高现象，所以显然，效果的根源在设计的效果上。后来他们经过重新设计改动了电流的流量，终于处置了效果。们经过重新设计改动了电流的流量，终于处置了效果。所以我们在用5W1H质问时，最重要的是要有充分的精神准备完全把握操作的本貌事实，並且经常对之抱持独自的深入思考，以谋解決。如要加以改善就必须针对這些范畴来探讨。改善的提前是发现问题，而发现问题则全待于怀疑的态度。因此，怀疑为改善之母。然而怀疑并非只是笼统的抽象思維，应该是有系统的，循序渐进的，有具体的

25、方向。在运用“5W1H提问技术”对六个方面的问题经过逐轮考虑后，可以运用ECRS原则,即取消,合并,改变和简化原则构思新的工作方法。首先思索该项任务有无取消的能够性。假设所研讨的任务、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不用要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要留意那些任务量大的装配作业；假设不能全部取消，可思索局部地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实践上也是一种取消和改善。4 4、5W1H 5W1H剖析法运用剖析法运用ECRS)ECRS)流程剖析流程剖析圈长填写登记表辅导员审核内容工作组干事整理工作组干事编号领导审批假设活动圈或辅导员了

26、解编号原那么停止自行编号,审批流程就变为:圈长填写登记表辅导员审核内容工作组干事整理领导审批结果:节省了一个作业步骤,提高了任务效率。二、二、5 W 1 H5 W 1 H取消取消E兼并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或任务的兼并、工具的兼并等。兼并后可以有效地消弭重复现象，能取得较大的效果。当工序之间的消费才干不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需求对这些工序停止调整和兼并。有些相反的任务完全可以分散在不同的部门去停止，也可以思索能否都兼并在一道工序内。兼并兼并C拙劣的演奏家,一人同时操作多种乐器重组重组R重组也称为交流。就是经过改动任务顺序，使任务的先后顺序重新组合，以到达改善任务

27、的目的。例如，前后工序的对换、手的举措改换为脚的举措、消费现场机器设备位置的调整等。自助餐，把不值钱的炒饭、炒面、烤薯条等排在前 面，虾、刺身、生蛎等珍贵者放在前面，节省珍贵的菜肴资料费。顾客们取菜之初，难免犯有多多益善之缺点，把这些炒饭、炒面、烤薯条装满一盘子之后，才发现前面一些明虾、冬茹、乳鸽等美味食物，可是盘中已无多容身之地，只好少拿一些。生活实例：电视机遥控器取代人工开关电视、及调频道，简化了任务二、二、5 W 1 H5 W 1 H简化简化S经过取消、兼并、重组之后，再对该项任务作进一步更深化的剖析研讨，使现行方法尽量地简化，以最大限制地延长作业时间，提高任务效率。简化就是一种工序的改

28、善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取消。关于展开企业基础管理工具培训的通知关于展开企业基础管理工具培训的通知 集团各处：集团各处：为促进员工管理看法的提升，使员工更好的掌握任务、学习方法，公司将组织为促进员工管理看法的提升，使员工更好的掌握任务、学习方法，公司将组织 企业基企业基础管理工具础管理工具 培训，现将有关事项通知如下：培训，现将有关事项通知如下：一、培训内容：企业基础管理手法一、培训内容：企业基础管理手法 二、培训时间：二、培训时间：20202020年年1 1月月2020日下午日下午1414：00-1600-16：30 30 三、培训地点：三、培训地点：3 3号楼号楼101

29、0楼会议室楼会议室 四、参与人员：各处员工四、参与人员：各处员工 欢迎对本课程有兴味的同仁参与欢迎对本课程有兴味的同仁参与 五、培训讲师：企划部工业工程处五、培训讲师：企划部工业工程处 王目建王目建 六、本卷须知：六、本卷须知：1 1、各位同事如有事不能参与，需提早与企划部人力资源处沟通并事前请假。、各位同事如有事不能参与，需提早与企划部人力资源处沟通并事前请假。2 2、参训人员提早五分钟抵达培训地点，并做好签到记载。、参训人员提早五分钟抵达培训地点，并做好签到记载。3 3、为坚持良好的培训次第，培训时期需封锁手机或设置振动。、为坚持良好的培训次第，培训时期需封锁手机或设置振动。4 4、培训时

30、期不允许提早分开，如有特殊状况需向培训组织者请假。、培训时期不允许提早分开，如有特殊状况需向培训组织者请假。例：例：whywhatwhenwherewhohowPDCA？二、二、5 W 1 H5 W 1 Hwho结语结语 1、5W1H剖析法也叫六何剖析法，是一种思索方法，也可以说是一种发明技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从缘由何因、对象何事、地点何地、时间何时、人员何人、方法何法等六个方面提出效果停止思索。这种看似很可笑、很天真的问话和思索方法，可使思索的内容深化、迷信化。2、5W1H是6个提问技巧，针对某一个项目要用5x，不要单纯的了解为1x。二、二、5 W 1 H5 W 1 H宝钢宝

31、钢台湾中钢台湾中钢日本日本建龙建龙备注备注排列图排列图巴雷特折线巴雷特折线柏拉图柏拉图柏拉图柏拉图柏拉图柏拉图重点分析重点分析因果图因果图鱼骨图鱼骨图鱼骨图鱼骨图鱼骨图鱼骨图依据依据4M1E4M1E对策表对策表-依据依据5W1H5W1H，找出因，找出因素（要因）对策素（要因）对策分层法分层法层别法层别法-脑力激荡法脑力激荡法激发创意激发创意直方图直方图直方图直方图直方图直方图直方图直方图必须多做案例，给一必须多做案例，给一线员工练习，即常态线员工练习，即常态分布表分布表散布图散布图散布图散布图散布图散布图散布图散布图一次回归分析一次回归分析管理图管理图管理图管理图/图图表表管理图管理图图形法图

32、形法收集成果收集成果-管理表管理表-查检表查检表查检表查检表查检表查检表收集数据收集数据2、QC七大手法是什么(What)？主要功用?鱼骨图柏拉图脑力激荡法查检表直方图散布图图形法找缘由抓重点激创意收数据显散布看相关收效果2个练习思想死角1、铁球一个皮球掉在树洞里，用灌水的方法可以拿出来，一个玻璃球掉在树洞里，应该怎样办？2、钞票(某集团公司延聘总经理一职，在紧张剧烈的竞争后，只要三人参与最后的面试，主考官要求每位应聘者可提出三个效果，计算出他口袋里的钱数，同时让助手作了示范您口袋里有多少张钞票？共有几种面值的钞票？等等。假设你是应聘者，你应该怎样提问？)一般人的思想常受生活习惯、环境及逻辑的

33、学习方式的影响，而将个人的思路局限在某个范围内，常常遇到问题却找不出症结所在，而实际原因很可能非常简单。1、定义、定义头脑风暴（Brain Storming,BS）法又曾被译为脑力激荡法。它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题（如质量问题等）广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言地独立见解。爱因斯坦说过：想象力比智识重要，脑力激荡法就是利用人类创造性的想象力来解决问题的，创造的想象形成方式，如下图所示：？空 想再生的想象再生的想象(把过去的记忆把过去的记忆重新想出来重新想出来)创造的想象脑力激荡法激创意2

34、、脑力激荡法功用、脑力激荡法功用 利用人的表现欲来开发脑力资源，集众人的智慧来研究问题的症结，可以发掘许多问题的潜在原因。3、脑力激荡法技巧的运用、脑力激荡法技巧的运用 （1）会议：脑力激荡法的运用，必须借着会议讨论方式进行，大家海阔天空地谈论，不受限制，大家彼此脑力激荡下，激发出新的构想或方法，所谓“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”。此种会议不是一般判断性的会议，而是属于创造性的会议。（2）配合鱼骨图的运用，把每个成员想的构想或方法在鱼骨图上表明，如此可使问题的原因纲目分明。（3）焦点法：以较简单的日常题目来作焦点讨论，再以模拟方式强制联想。（4）缺点列举法：例如“使用的材料有无缺点？”、“钢种

35、、尺寸正确吗？”“此种改善方法对吗？”有无更好的方法？”等等；（5）希望目标列举法：例如“如果有更方便的产品多好！”、“如果产品能携带”等。5、脑力激荡法会议预备 (1)时间：30分左右，不要超越一小时。(2)会议室：安静、不受别事打扰，最好关掉。(3)记载员最好有二人,书写时，字体要明晰，用以启示其它圈员的联想。(4)预备小铃，圈员有违犯基本规那么时，用按铃来管理会议。4、脑力激荡法的四大原那么 (1)摒绝批判设想：对任何观念持有支持意见时，必需保管至稍后之时期，会议中不论他人设想是好是坏，绝不加批判。(2)欢迎自在豪放，想入非非的意见，必需毫无拘束，普遍地想，观念愈奇特愈好。(3)设想愈多

36、愈好，不要顾忌设想内容的好坏。(4)依据他人的设想联想另一个设想，即应用一个灵感谢起另外一个灵感，或许是把他人的设想加以修正转变成更好的设想。6、脑力激荡法的实施要领1运用脑力激荡术时，假定无适当的标题，是不易成功的。2不能同时有两个以上的标题混在一同。3效果太大时，要分红几个小题。4发明力强，剖析力亦要强，更需具有幽默感。5运用脑力激荡，会发生出有数的创意，有时在一小时内会有400条以上的创意，但这些创意不一定均具有适用性。6需求把许多想出来的创意，经过评价，以选取处置效果所必需的创意。7评价脑力激荡所想出来的创意，圈员最难受过发明性思索训练，能客观地判别，并对效果有普遍的看法。8评价各种创

37、意时，可用以下分类处置：1立刻可以实施者；2需较长时间，加以研讨或调查者；3缺少适用性者。7 7、脑力激荡法应防止的词句、脑力激荡法应防止的词句 自主管理活动圈圈长或圈员用脑力激荡法处置效果时，不能运用以下自主管理活动圈圈长或圈员用脑力激荡法处置效果时，不能运用以下的绝的绝句，如运用这些词句，会把圈员所提出的创意完全抹杀。句，如运用这些词句，会把圈员所提出的创意完全抹杀。1 1实际上可以说得通，但实践上并不如此；实际上可以说得通，但实践上并不如此；2 2恐怕下级主管不会接受；恐怕下级主管不会接受；3 3以前试过了；以前试过了；4 4违犯公司的基本政策或方针；违犯公司的基本政策或方针；5 5会被

38、人讪笑的；会被人讪笑的；6 6没有价值吧！没有价值吧！7 7能够没有这么多的时间；能够没有这么多的时间；8 8能够大家不会赞成；能够大家不会赞成；9 9我以前想过了，只是没有多大的掌握；我以前想过了，只是没有多大的掌握；1010以后再想想看，或以后才研讨吧！以后再想想看，或以后才研讨吧！实例:家庭费用开支大一、各抒己见一、各抒己见1 1、饭店请客费用多、饭店请客费用多2 2、买衣服破费多、买衣服破费多3 3、还买房存款、还买房存款4 4、修缮自行车联想到修缮家电、房屋、修缮自行车联想到修缮家电、房屋修缮等修缮等5 5、丢钱不允许批判、丢钱不允许批判6 6、随礼多、随礼多7 7、给指导送礼越奇特

39、越好、给指导送礼越奇特越好N N、赡养老人、赡养老人N N条，设想越多越好条，设想越多越好二、5W1H，开掘基本缘由why买衣服破费多？1、who 给谁买衣服费用多？自己、孩子、父母？2、where 哪里买衣服费用多？品牌店、集贸市场？3、when 什么时间买衣服费用多？春、夏、秋、冬？4、What 买什么衣服费用多?上衣、内衣、皮衣？5、how 寻觅对策用三、不可控要素剔除如：随礼多，礼仪之邦。?四、归类整理成鱼骨图1、人、机、料、法、环、其他2、衣、食、住、行、其他3、费用类型：文娱费用、管理费用等等结语结语 1、必需召开诸葛亮会，不要凭团体志愿编写缘由，要群策群力，共同讨论。2、倡议每团

40、体都能宣布毫无顾忌、各抒己见的独立见地。3、讨论针对一个议题，运用5w1h的提问方式。4、确定合理的分类方法，要适宜活动的主题，如改换换辊时间或增加某件的加工时间，按工序步骤做大骨的方向更合理，如做平安类活动主题，用平安隐患发生的结果做大骨更合理，如灼伤、摔伤、压伤等。5、不可控要素的剔除。鱼骨图找缘由1、定义、定义2、鱼骨图的功用、鱼骨图的功用3、鱼骨图的形成、鱼骨图的形成当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形就称为特性要因图，又叫因果图，目的是提供解决问题的深度和广度。（特性要因图、鱼刺图、石川图）目的是提供解决问题的

41、深度和广度。（特性要因图、鱼刺图、石川图）（1）整理问题；（2）追查真正的原因；（3）寻找对策。须利用脑力激荡法，启发每个人的思路，发掘问题的原因所在，绘在鱼骨图上，“骨骨”表示分类，表示分类，“刺刺”表示细目表示细目，使问题的原因纲目分明纲目分明，设法解决最重要原因，原因消除后，将对策标准化，鱼骨图实例。类：大骨类：大骨要因方向性要因方向性西北西北、人机料法，普通用名词表示，西北西北、人机料法，普通用名词表示，了解成是缘由的类别了解成是缘由的类别,在同一层级在同一层级纲：中骨纲：中骨主要因概念性主要因概念性普通用短语或定性的表达普通用短语或定性的表达目：小骨目：小骨效果点理想效果点理想备注：

42、大骨、中骨、小骨线的粗细备注：大骨、中骨、小骨线的粗细掌握，小骨还可以细分掌握，小骨还可以细分主干大骨中骨小骨 4 4、绘制鱼骨图应本卷须知、绘制鱼骨图应本卷须知 1 1、脑力激荡：要集合全员的知识与阅历，运用脑力激荡法，群策群力；、脑力激荡：要集合全员的知识与阅历，运用脑力激荡法，群策群力；2 2、以理想为依据：剖析大缘由时应依据详细状况，适当增减或另立项目，除人、设、以理想为依据：剖析大缘由时应依据详细状况，适当增减或另立项目，除人、设备、物料、方法、环境等要素外有时还包括其它如动力、管理等方面；备、物料、方法、环境等要素外有时还包括其它如动力、管理等方面；3 3、缘由剖析愈细愈好，愈细那

43、么更能找出关键缘由或处置效果的方法；、缘由剖析愈细愈好，愈细那么更能找出关键缘由或处置效果的方法；4 4、在停止缘由逐层分解时要充沛运用、在停止缘由逐层分解时要充沛运用5W1H5W1H的方法剖析；的方法剖析；5 5、无因果关系者，予以剔除，不予分类；、无因果关系者，予以剔除，不予分类；6 6、多加应用过去搜集的资料；、多加应用过去搜集的资料；7 7、重点放在处置效果上，并依结果提出对策，依、重点放在处置效果上，并依结果提出对策，依5W1H5W1H原那么执行；原那么执行；8 8、依据特性别，区分制造不同的特性要因图；、依据特性别，区分制造不同的特性要因图；大要因大要因(大骨大骨)通常代表是一个详

44、细方向；通常代表是一个详细方向；中要因中要因(中骨中骨)通常代表的是一个概念、想法；通常代表的是一个概念、想法；小要因小要因(小刺小刺)通常代表的是详细事情；通常代表的是详细事情；9 9、至少要有、至少要有4 4根大骨、根大骨、3 3根中骨及根中骨及2 2根小骨。一支特性要因图就会有根小骨。一支特性要因图就会有2424个小要因，且个小要因，且这些要因都不能重复；这些要因都不能重复；10 10、影响较大的要因要加以圈注。、影响较大的要因要加以圈注。1111、现场任务或闲暇时还想起其它要因，可以随时填上。、现场任务或闲暇时还想起其它要因，可以随时填上。1212、对要因提问，为什么？、对要因提问，为

45、什么？(Why(Why？)；对对策提问，如何；对对策提问，如何(How)(How)。1313、注明鱼骨图的称号、绘图时间、绘制者、参与剖析人员等必要项目。、注明鱼骨图的称号、绘图时间、绘制者、参与剖析人员等必要项目。5、鱼骨图的制造步骤、鱼骨图的制造步骤1确定待剖析的效果，将其写在右侧的方框内，画出主干，确定待剖析的效果，将其写在右侧的方框内，画出主干，箭头指向右端。箭头指向右端。2确定该效果中影响质量缘由的分类方法。普通剖析工序确定该效果中影响质量缘由的分类方法。普通剖析工序质量效果，常按其影响要素主要有四个质量效果，常按其影响要素主要有四个M，(1)人人(Man)、(2)设备设备(Mach

46、ine)、(3)原料原料(Material)、(4)方法方法(Method)，另加环境或其它等分类；作图时，依次画出大支，箭头方另加环境或其它等分类；作图时，依次画出大支，箭头方向从左到右斜指向主干，在箭头尾端写上缘由分类项目。向从左到右斜指向主干，在箭头尾端写上缘由分类项目。3将各分类项目区分展开，每个中支表示各项目中形成质将各分类项目区分展开，每个中支表示各项目中形成质量效果的一个缘由。作量效果的一个缘由。作 图时，中支平行于主干，箭头指向大支，将缘由记在中图时，中支平行于主干，箭头指向大支，将缘由记在中支前面或上下方；将支前面或上下方；将 缘由再展开，区分画小支，小支是形成中支的缘由，依

47、次缘由再展开，区分画小支，小支是形成中支的缘由，依次展开，直至细到能采展开，直至细到能采 取措施为止；取措施为止；4剖析图上标出的缘由能否有遗漏，最后在构成共识的基剖析图上标出的缘由能否有遗漏，最后在构成共识的基础上，把最能够是效果的重要缘由用红笔或特殊符号标识，础上，把最能够是效果的重要缘由用红笔或特殊符号标识，画上方框，作为质量改良的重点；画上方框，作为质量改良的重点；5注明鱼骨图的称号、绘图时间、绘制者、参与剖析人员注明鱼骨图的称号、绘图时间、绘制者、参与剖析人员等必要项目。等必要项目。实例剖析准备工作轴承整理 回 装轴承拆出设备定位慢轴承刮修费时不熟练、人力少协调差特殊工作种类多风盖吊

48、出危险工具准备费时密封膏难涂上空间小 油量调整不易固定销难逼出心轴难顶高测量范围小螺丝紧空间小密封膏难清理无工具技术不纯熟刮修点难找无平台人员堕落易碎黏性强上盖不易翻转油管阻挡水平量测慢上轴承拆解费时风盖挡住钢索不易穿入轴承盖难拆解试车慢轴承回装费时钢索不易穿入外盖及周边设备回装费时黏性强联 轴 器拆 卸 工时 长做好鱼骨图，真正发扬鱼骨图的功用，必需掌握三点：做好鱼骨图，真正发扬鱼骨图的功用，必需掌握三点：1、没有运用脑力激荡不要做鱼骨图。绘制鱼骨图要掌握因果关、没有运用脑力激荡不要做鱼骨图。绘制鱼骨图要掌握因果关系，系，即小骨是缘由，中骨是结果，中骨是缘由，大骨是结果，即小骨是缘由，中骨是

49、结果，中骨是缘由，大骨是结果，大骨是要整个效果的缘由类别，无因果关系予以剔除。大骨是要整个效果的缘由类别，无因果关系予以剔除。2、找到基本的效果点，多用、找到基本的效果点，多用5w1h停止提问，最高层次的缘由应停止提问，最高层次的缘由应寻求到可以直接采取对策为止。初期学习者可以从对策停止反推。寻求到可以直接采取对策为止。初期学习者可以从对策停止反推。3、鱼骨图所谓的要因圈住是依据阅历和技艺的判定，不一定是、鱼骨图所谓的要因圈住是依据阅历和技艺的判定，不一定是理想，要用查检表的数据做验证。假设没有历史数据到现场停止理想，要用查检表的数据做验证。假设没有历史数据到现场停止观察、测量、实验等，加以确

50、认。观察、测量、实验等，加以确认。结语结语备注备注:鱼骨图是用于单一目的的剖析鱼骨图是用于单一目的的剖析,假设是两个或多个目的假设是两个或多个目的,需求运用关联图；随着需求运用关联图；随着mindmanagermindmanager软件的运用可以应用软件的运用可以应用mindmanagermindmanager软件绘制鱼骨图。软件绘制鱼骨图。查检表收数据1、定义、定义2、查检表的目的、查检表的目的3、查检表的设计要点查检表的设计要点用一种简单的方式将问题查检出来的表格或图即叫做查检表。查检表按性质分为两类：点检用查检表和记录用查检表（又称检查表、调查表）。提供一个记录数据的标准化格式，以协助资