OEC管理体系培训材料课件.ppt

1、内 容 提 要 OEC管理体系的基础知识 OEC管理体系的基本内容OECOEC管理中各级人员的职责管理中各级人员的职责 1 1、部门负责人负责内部制度的审批及制度执行结、部门负责人负责内部制度的审批及制度执行结果的确认；直管人员台帐、周清、日清的审核；间接果的确认；直管人员台帐、周清、日清的审核；间接下级日清的复审；下级日清的复审；2 2、主管级以上人员负责所辖人员的台帐、日清的、主管级以上人员负责所辖人员的台帐、日清的审核、考核工作；审核、考核工作；3 3、考核员负责内部制度的建立；监督、考核各级、考核员负责内部制度的建立；监督、考核各级人员制度的执行情况；人员制度的执行情况；4 4、行政人

2、员按制度、流程的规定执行，并配合考、行政人员按制度、流程的规定执行，并配合考核人员的检查、监督；核人员的检查、监督；要点：重在体现逐级管理、全员参与要点：重在体现逐级管理、全员参与 什么是什么是OECOEC？“O”“O”代表代表Overall,Overall,意思是全方位的；意思是全方位的；“E”E”代表代表EveryoneEveryone、EverydayEveryday、Everything,Everything,意思是每意思是每 人、每天、每件事；人、每天、每件事；“C”C”代表代表ControlControl、Clear,Clear,意思是控制、清理意思是控制、清理 。即即“全方位的对

3、每个人、每一天所做的每件事进行控制和清理全方位的对每个人、每一天所做的每件事进行控制和清理”。日事日毕，日清日高日事日毕，日清日高.OECOEC管理模式所追求的最高境界就是实现人的自主管理。管理模式所追求的最高境界就是实现人的自主管理。指将部门中的所有职责、所有事务通过层层细化落实到指将部门中的所有职责、所有事务通过层层细化落实到各级人员，并制定各级职责及每件事的工作标准（即制度）。各级人员，并制定各级职责及每件事的工作标准（即制度）。为达到事事控制的目的，每个人根据其职责建立工作台帐，为达到事事控制的目的，每个人根据其职责建立工作台帐，明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、明确

4、每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限等等。每一项工作的进行都工作频次、计划进度、完成期限等等。每一项工作的进行都有目标要求、效果要求，一人一责、事事有制，建立合理科有目标要求、效果要求，一人一责、事事有制，建立合理科学的分配机制，并依据效果及目标的达成进行监督考核。学的分配机制，并依据效果及目标的达成进行监督考核。OEC管理体系精髓总纲总纲、1 1、目标责任体、目标责任体系系 目标责任体系是目标责任体系是OEC管理的基础。管理的基础。2 2、日清控制体系、日清控制体系 日清控制体系是保证目标得以实现的过程控制系统。日清控制体系是保证目标得以实现的过程控制

5、系统。3 3、有效激励体系、有效激励体系激励体系是目标责任体系和日清控制体系正常运转的驱动力。激励体系是目标责任体系和日清控制体系正常运转的驱动力。如果把目标责任体系比喻为头的话，激励体系就是躯干，日如果把目标责任体系比喻为头的话，激励体系就是躯干，日清体系就四肢。清体系就四肢。OEC管理体系的基本框架眼睛看得到的标杆眼睛看得到的标杆跳一跳跳一跳够得着够得着什么是目标？什么是目标？目标责任体系目标责任体系基础知识之一基础知识之一 SMART原则原则 Specific：目标要清晰明确：目标要清晰明确 Measurable：目标要量化：目标要量化 Attainable：具有挑战性、可达性：具有挑战

6、性、可达性 Relevant：目标要组织与个人能结合：目标要组织与个人能结合 Time-Table：目标要有时程：目标要有时程目标制定的原则目标制定的原则目标责任体系目标责任体系基础知识之二基础知识之二案例分析1 制定为:2007年7月份低温整体的全员劳动生产率达到0.45吨/天/人目标一：提高全员劳动生产率。目标一：提高全员劳动生产率。u评价：不清晰明确；不量化，缺乏明确的衡量标准；不具有可达性；没有时程。案例分析2 目标二：管理费用的降低目标二：管理费用的降低u评价：不清晰明确；不量化，缺乏明确的衡量标准；不具有可达性；没有时程。制定为制定为:截至截至1212月月3131日将行政服务部的管

7、理费用在去年的日将行政服务部的管理费用在去年的基础上降低基础上降低5 5。目标的来源 一、岗位职责 二、客户需求 三、领导交办 目标的来源？目标的来源？目标责任体系目标责任体系基础知识之三基础知识之三A A、责任人提出计划目标；、责任人提出计划目标；B B、直接上级审核计划并确认签字、直接上级审核计划并确认签字;C C、责任人按计划开展工作；、责任人按计划开展工作；D D、责任人对工作完成情况进行总结；、责任人对工作完成情况进行总结；E E、直接上级对完成情况进行审核提出意见、直接上级对完成情况进行审核提出意见并确认签字并确认签字;F F、如有需要，间接上级进行复审。、如有需要，间接上级进行复

8、审。“日清日清”的运行步骤的运行步骤日清控制体系日清控制体系基础知识之一基础知识之一 日清体系最关键的环节是审核。审核使工作形成闭环。日清体系最关键的环节是审核。审核使工作形成闭环。审核能够引起员工对每日工作的重视，能够使领导及时了审核能够引起员工对每日工作的重视，能够使领导及时了解员工工作计划及完成情况，能够随时安排、调整员工的解员工工作计划及完成情况，能够随时安排、调整员工的工作，对未完成或未按标准完成的工作发现存在的问题，工作，对未完成或未按标准完成的工作发现存在的问题，随时纠偏。随时纠偏。“日清”的要点日清控制体系日清控制体系基础知识之二基础知识之二日清控制体系运行时需遵循日清控制体系

9、运行时需遵循PDCAPDCA循环的原则循环的原则 P P（planplan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；划的制定；D(do)D(do)执行。就是具体运作，实现计划中的内容；执行。就是具体运作，实现计划中的内容；C C（checkcheck）检查。就是要总结执行计划的结果，分清检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。A(action)A(action)行动（或处理）。对总结检查的结果进行行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定

10、作业处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCAPDCA循环循环中去解决。中去解决。日清控制体系遵循的原则日清控制体系遵循的原则PDCA循环日清控制体系日清控制体系基础知识之三基础知识之三 1 1、公开、公平、公正、全面、公开、公平、公正、全面 目标量化、考核公开、奖罚结合、全面控制目标量化、考核公开、奖罚结合、全面控制 2 2、合理的劳动报酬、合理的劳动报酬 量化考核，报酬与劳动贡献直接挂钩。

11、量化考核，报酬与劳动贡献直接挂钩。有效激励体系的原则有效激励体系的原则有效激励体系有效激励体系基础知识基础知识 一、提高管理精细化程度一、提高管理精细化程度 二、提高流程控制能力二、提高流程控制能力 1 1、自控能力的提高（责任状、自控能力的提高（责任状、职责、台帐计划职责、台帐计划 ）2 2、互控能力的提高（市场链、服务承诺书、工作流、互控能力的提高（市场链、服务承诺书、工作流程程 ）3 3、专控能力的加强（闸口监督检查）、专控能力的加强（闸口监督检查）三、完善企业激励机制三、完善企业激励机制 在分配上：计量工资；在分配上：计量工资；在用工上：在用工上：“三工并存，动态转换三工并存，动态转换

12、”在考核上：有法可依、有章可循在考核上：有法可依、有章可循 内 容 提 要 OEC管理体系的基础知识 OEC管理的基本内容目标责任体系目标责任体系 一、责任状控制程序责任状控制程序 二、岗位执行手册二、岗位执行手册 目标责任体系包含的内容 目的目的 （1 1）明确各级管理人员的岗位职责、权限、）明确各级管理人员的岗位职责、权限、利益；（利益；（2 2）明确工作目标，指导管理层人员有序、）明确工作目标，指导管理层人员有序、高效的开展工作；（高效的开展工作；（3 3）考核和薪酬兑现的依据。）考核和薪酬兑现的依据。范围范围:各部门所有主管级以上人员需签订责任状各部门所有主管级以上人员需签订责任状。主

13、办级人员可依据部门需求来制定，不做强制性要主办级人员可依据部门需求来制定，不做强制性要求，建议主办级人员按责任状来管理。求，建议主办级人员按责任状来管理。责任状控制程序责任状控制程序工工 作作 标标 准准 1 1、责任状制定依据：、责任状制定依据：公司的方针目标、组织架构及部门隶属关系、所辖公司的方针目标、组织架构及部门隶属关系、所辖部门年度目标、本岗位职责及上级要求等制定。部门年度目标、本岗位职责及上级要求等制定。2 2、责任状包含内容：、责任状包含内容：本岗位职责、权限、利益、绩效责任状、工作规划、本岗位职责、权限、利益、绩效责任状、工作规划、绩效责任状薪资占比及兑现方案及相关考核制度。绩

14、效责任状薪资占比及兑现方案及相关考核制度。绩效责任状项目包括内容：专项工作指标及要求、绩效责任状项目包括内容：专项工作指标及要求、其它工作指标及要求、共项工作指标及要求、特殊工作其它工作指标及要求、共项工作指标及要求、特殊工作内容四大部分；内容四大部分；20072007年要求只有专项工作占比，其他、年要求只有专项工作占比，其他、共项、特殊工作均不占比共项、特殊工作均不占比 3 3、责任状制定要点：、责任状制定要点：（1 1）目标的制定一定要具有）目标的制定一定要具有可衡量性可衡量性(量化量化)。（2 2）索赔条款的制定要）索赔条款的制定要合理合理,要与目标一一要与目标一一对应对应。（3 3）平

15、级人员的考核力度要）平级人员的考核力度要一致一致。（4 4）下级的责任状的考核标准、目标和流程，只能比上级）下级的责任状的考核标准、目标和流程，只能比上级的更加细致和全面，而不能更加省略和概括。的更加细致和全面，而不能更加省略和概括。工工 作作 标标 准准工工 作作 标标 准准工作标准4 4、责任状签订、修订要点：、责任状签订、修订要点：（1 1）责任状应由责任状应由责任人责任人与与直接上级直接上级直接签订。直接签订。（2 2）责任状实施季度修订机制。对修订后的责任状定稿分）责任状实施季度修订机制。对修订后的责任状定稿分别进行编号保存，如年初签订的第一稿责任状编号为别进行编号保存，如年初签订的

16、第一稿责任状编号为A A，第，第一季度修订后双方确认的定稿编号为一季度修订后双方确认的定稿编号为B B，依此类推，然后与，依此类推，然后与年初制定的责任状一起进行存档。不需责任双方重新签字。年初制定的责任状一起进行存档。不需责任双方重新签字。5 5、责任状考核兑现要点：、责任状考核兑现要点：（1 1）制度与责任状条款冲突时以责任状条款规定为）制度与责任状条款冲突时以责任状条款规定为准；准；（2 2）在兑现责任状时，当月所有的考核及完成情况）在兑现责任状时，当月所有的考核及完成情况必须按照必须按照归属项目体现在月责任状考核中归属项目体现在月责任状考核中，不允许出，不允许出现责任状考核外的考核汇总

17、且所有的考核在当月工资现责任状考核外的考核汇总且所有的考核在当月工资中全部兑现，所得点数预留中全部兑现，所得点数预留30%30%到年底发放。到年底发放。责任状兑现模板责任状兑现模板工工 作作 标标 准准 5 5、责任状考核兑现要点：、责任状考核兑现要点：（3 3）单项考核封顶原则单项考核封顶原则：奖罚情况必需体现金额奖罚情况必需体现金额，各项，各项目奖罚不受其它项目工作业绩的影响，即每项工作单独核目奖罚不受其它项目工作业绩的影响，即每项工作单独核算，出现正负激励时只影响该项目的应得工资算，出现正负激励时只影响该项目的应得工资 A A、某单项工作的收入某单项工作的收入+此项工作正激励（奖）此项工

18、作正激励（奖）+负激励负激励的金额（罚）的金额（罚）0时，则直接扣除此项工作的收入，超出时，则直接扣除此项工作的收入，超出的正激励与负激励部分不再兑现的正激励与负激励部分不再兑现；工工 作作 标标 准准 5 5、责任状考核兑现要点：、责任状考核兑现要点：B B、负激励金额以此项工作负激励金额以此项工作考核周期考核周期的权重进行封顶的权重进行封顶；C、正激励金额的封顶，总经理直管人员月度单项奖、正激励金额的封顶，总经理直管人员月度单项奖励金额为励金额为4000元进行封顶，各部门其他人员的正激励元进行封顶，各部门其他人员的正激励金额封顶可根据实际情况自行进行设置，但月度单项金额封顶可根据实际情况自

19、行进行设置，但月度单项奖励不允许超过上级人员考核权限设置金额，且要保奖励不允许超过上级人员考核权限设置金额，且要保证全年度奖罚的平衡性。证全年度奖罚的平衡性。D、未设置薪资占比的项目，不执行单项考核封项、未设置薪资占比的项目，不执行单项考核封项 工工 作作 标标 准准 一、责任状控制程序责任状控制程序 二、岗位执行手册二、岗位执行手册 目标责任体系包含的内容目标责任体系包含的内容岗位执行手册包括内容 包含包含岗位职责、岗位控制明细账、岗位工作流程、岗位职责、岗位控制明细账、岗位工作流程、固定资产明细账、低值易耗品账、现场明细账、岗位固定资产明细账、低值易耗品账、现场明细账、岗位操作文件（作业指

20、导书、操作规程等）、部门内部制操作文件（作业指导书、操作规程等）、部门内部制度汇编度汇编，以上内容必须保留有效的签字版文件。，以上内容必须保留有效的签字版文件。适用范围：所有非年薪人员或非签订责任状人员适用范围：所有非年薪人员或非签订责任状人员岗位执行手册岗位执行手册岗位职责 1、岗位职责制定要点：岗位职责制定要点：(1)(1)各部门的部门职责或者部门第一负责人的岗各部门的部门职责或者部门第一负责人的岗位位职责职责由人力资源部制定，部门内各岗位的岗位职由人力资源部制定，部门内各岗位的岗位职责由部门内部制定，并由部门第一负责人签字确认。责由部门内部制定，并由部门第一负责人签字确认。(2)(2)部

21、门职责分解为岗位职责，岗位职责支撑部部门职责分解为岗位职责，岗位职责支撑部门职责；门职责；(3)(3)岗位职责需职责明确、清晰，不得出现漏项、岗位职责需职责明确、清晰，不得出现漏项、重复或冲突等现象。重复或冲突等现象。2 2、注意事项：、注意事项：（1 1）岗位职责等同于体系文件的岗位职责汇编，不需另岗位职责等同于体系文件的岗位职责汇编，不需另外建立。外建立。（2）不允许出现一个部门不同版本的两份岗位职责汇）不允许出现一个部门不同版本的两份岗位职责汇编。编。（3 3）部门职责可由部门负责人的责任状代替；岗位职）部门职责可由部门负责人的责任状代替；岗位职责可在责任状、职位说明书中体现等；责可在责

22、任状、职位说明书中体现等；（4 4）需在部门内部进行宣贯。）需在部门内部进行宣贯。工工 作作 标标 准准岗位控制明细帐 1、岗位控制明细帐制定要点：岗位控制明细帐制定要点：(1)工作项目要与工作项目要与职责职责对应；对应；(2)工作标准（目标）要工作标准（目标）要量化量化，（可从时间、数量、质量、，（可从时间、数量、质量、成本、相关领导或相关部门要求等方面进行量化）；成本、相关领导或相关部门要求等方面进行量化）；(3)目标设置要目标设置要合理合理：不能偏高，不能偏低；：不能偏高，不能偏低；1、岗位控制明细帐制定要点：岗位控制明细帐制定要点：(4)要将上级领导的责任状指标及索赔条款分解到控制明细

23、账要将上级领导的责任状指标及索赔条款分解到控制明细账中；中；(5)考核标准要与工作标准（目标）一一考核标准要与工作标准（目标）一一对应对应；(6)要与实际工作相结合，要与实际工作相结合，制度与明细账只能执行一个文件制度与明细账只能执行一个文件例：岗位控制明细帐例：岗位控制明细帐岗位控制明细帐岗位控制明细帐 目的目的：规范工作程序，有效指导工作开展，提高工作效率和管理水平，确保工作衔接。（1）规范流程）规范流程（2）知识传承）知识传承 工作流程规范要求工作流程规范要求工工 作作 标标 准准 1 1、工作流程制定要求：、工作流程制定要求：明确其输入与输出信息、上下游及相互制约关系。明确其输入与输出

24、信息、上下游及相互制约关系。2 2、应用方面：、应用方面：（1 1）通过培训等手段让所有执行、监控、管理人员）通过培训等手段让所有执行、监控、管理人员知悉并掌握；知悉并掌握；（2 2）将其有效文件传递至所有使用场所和人员。）将其有效文件传递至所有使用场所和人员。（3 3）及时更新，确保有效性和可执行性。）及时更新，确保有效性和可执行性。工作流程范例固定资产明细账、低值易耗品帐 工作标准：工作标准：1 1、按照财务部及各地财务处要求每月更新本部门的固定资产帐及、按照财务部及各地财务处要求每月更新本部门的固定资产帐及低值易耗用品帐并保证部门所有帐全部分解低值易耗用品帐并保证部门所有帐全部分解责任落

25、实到个人责任落实到个人。2 2、各部门的固定资产帐及低值易耗品帐需建立、各部门的固定资产帐及低值易耗品帐需建立部门的总帐及各岗部门的总帐及各岗位的明细账位的明细账；3 3、各岗位明细账中的物品、财产的总和，应与部门分类账中财产、各岗位明细账中的物品、财产的总和，应与部门分类账中财产数量相符。数量相符。要点：资产管理部门注重于资产价值，内部管理需体现责任到人要点：资产管理部门注重于资产价值，内部管理需体现责任到人 工作标准：工作标准：各部门应根据行政服务的要求对本部门所辖的区域各部门应根据行政服务的要求对本部门所辖的区域进行严格管理，体现责任到人（或岗位）。进行严格管理，体现责任到人（或岗位）。

26、要点：对现场秩序、物品进行有效控制，责任到人。要点：对现场秩序、物品进行有效控制，责任到人。行政服务部现场明细帐行政服务部现场明细帐现场明细帐工作标准：工作标准：本岗位开展工作所需要依据的标准及文件，例本岗位开展工作所需要依据的标准及文件，例如：生产员工操作设备使用的设备操作规程、作业如：生产员工操作设备使用的设备操作规程、作业指导书、清洗操作规程。指导书、清洗操作规程。岗位操作文件岗位操作文件工作标准：工作标准：1、为了保证部门工作符合各闸口部门的要求，、为了保证部门工作符合各闸口部门的要求，需要需要多个岗位或部门所有人员多个岗位或部门所有人员遵守的要求即遵守的要求即建立内部建立内部制度汇编

27、制度汇编，如果，如果只是针对一个岗位只是针对一个岗位进行制度要求，只进行制度要求，只要将要求建立在要将要求建立在岗位控制明细账岗位控制明细账中即可。中即可。2、部门内部制度需以红头文件或体系文件的形式、部门内部制度需以红头文件或体系文件的形式来编写，其它样式不允许出现。来编写，其它样式不允许出现。部门内部制度汇编部门内部制度汇编日清控制体系日清控制体系日清控制体系的主要内容：日清控制体系的主要内容：月度台帐控制程序月度台帐控制程序周清、旬清控制程序周清、旬清控制程序日清控制程序日清控制程序 复审复审纠偏纠偏综述综述 车间班长、组长及员工填写：日清卡；车间班长、组长及员工填写：日清卡；行政人员需

28、填写：月度控制台帐、日清卡；行政人员需填写：月度控制台帐、日清卡；主管级需填写：月度控制台帐、周（旬）主管级需填写：月度控制台帐、周（旬）清卡或日清卡；清卡或日清卡；部长级部长级(包括副部级包括副部级)以上人员需填写：月以上人员需填写：月度控制台帐、周清卡或旬清卡度控制台帐、周清卡或旬清卡 复审和纠偏是日清体系得以有效运行的支复审和纠偏是日清体系得以有效运行的支持手段。持手段。日清控制体系的主要内容：日清控制体系的主要内容：月度台帐控制程序月度台帐控制程序周清、旬清控制程序周清、旬清控制程序 日清控制程序日清控制程序复审复审纠偏纠偏 目的目的：为了将全年的工作目标有效分解，增强每月工作的计为了

29、将全年的工作目标有效分解，增强每月工作的计划性与指导性，确保对各项工作进行过程控制和清理，对划性与指导性，确保对各项工作进行过程控制和清理，对工作结果进行验证、考核。工作结果进行验证、考核。月度台帐体现了目标设置、过程控制和绩效考核的有效月度台帐体现了目标设置、过程控制和绩效考核的有效结合，是工作业绩评定的主要依据。结合，是工作业绩评定的主要依据。月度台帐控制月度台帐控制程序程序：工工 作作 标标 准准1 1、建立制度：建立制度：各部门需制定月度台帐的运行制度，并遵照实施；各部门需制定月度台帐的运行制度，并遵照实施；2 2、规范填写：、规范填写：按照要求规范填写按照要求规范填写.3 3、及时审

30、核：、及时审核：月度台帐需由本人编制并与上级有效沟通，上级对工作计月度台帐需由本人编制并与上级有效沟通，上级对工作计划和完成情况审核签字，并对工作的完成情况进行评价。划和完成情况审核签字，并对工作的完成情况进行评价。月度台帐范例日清控制体系的主要内容：日清控制体系的主要内容：月度台帐控制程序月度台帐控制程序周清、旬清控制程序周清、旬清控制程序 日清控制程序日清控制程序复审复审纠偏纠偏目的目的：增强各级人员工作的计划性、使各级人员能够增强各级人员工作的计划性、使各级人员能够对工作目标进行及时有效分解对工作目标进行及时有效分解、控制控制和和清理，以保清理，以保证工作目标最终实现。证工作目标最终实现

31、。周清、旬清将月度目标进行分解和有效控制，确保周清、旬清将月度目标进行分解和有效控制，确保月度目标得以实现。月度目标得以实现。周清、旬清控制程序周清、旬清控制程序工工 作作 标标 准准1 1、建立制度：、建立制度：各部门需制定周各部门需制定周/旬清表的运行制度，并遵照实旬清表的运行制度，并遵照实施；施；2 2、表格形式：、表格形式：周周/旬清表旬清表3 3、规范填写：按规范要求填写、规范填写：按规范要求填写,同台帐填写要求同台帐填写要求4 4、及时审核、及时审核:责任人责任人每周（旬）依据台帐计划内容每周（旬）依据台帐计划内容填写本周（旬）的完成情况，并上交直接上级进填写本周（旬）的完成情况，

32、并上交直接上级进行审核签字确认本周（旬）的完成情况；行审核签字确认本周（旬）的完成情况；月度台帐控制程序月度台帐控制程序周清、旬清控制程序周清、旬清控制程序 日清控制程序日清控制程序复审复审纠偏纠偏日清控制体系的主要内容：日清控制体系的主要内容：工工 作作 标标 准准1 1、建立制度：、建立制度：各部门需制定日清表的运行制度，并遵照实施；各部门需制定日清表的运行制度，并遵照实施；2 2、表格形式：、表格形式：日清卡日清卡3 3、规范填写：、规范填写：4 4、及时审核、及时审核:每日由直接上级对当日计划及前一天每日由直接上级对当日计划及前一天的工作完成情况进行审核、确认签字；的工作完成情况进行审

33、核、确认签字；目的目的：是为了体现公司下管一级的管理思想，促进是为了体现公司下管一级的管理思想，促进间接上级了解、指导所辖部门的内部管理及员工情况，间接上级了解、指导所辖部门的内部管理及员工情况，并监督、指导其直接下级对部门人员的管理。并监督、指导其直接下级对部门人员的管理。表现形式表现形式：（1 1）对月度台帐、周清）对月度台帐、周清/旬清日清进行复审旬清日清进行复审 （2 2）日常进行督导）日常进行督导 复复 审审：目的目的：及时对生产经营或日常管理中出现的问及时对生产经营或日常管理中出现的问题和有待提高的方面进行分析，制定相应的措施题和有待提高的方面进行分析，制定相应的措施予以解决，确保

34、持续改进。予以解决，确保持续改进。形式形式：（1 1）在月度台帐、周清表、旬清表、日清表上体现，）在月度台帐、周清表、旬清表、日清表上体现，直直接进行处理接进行处理 。（2 2）召开专项会议进行讨论、分析，并提出相应的改进）召开专项会议进行讨论、分析，并提出相应的改进措施。措施。纠纠 偏偏：有效激励体系有效激励体系制度建立、执行规范要求制度建立、执行规范要求三工转换控制程序三工转换控制程序有效激励体系的内容：有效激励体系的内容：目的目的:监督、指导各部门制度建立的规范性，使制度监督、指导各部门制度建立的规范性，使制度更有效的指导工作。更有效的指导工作。制度建立、执行规范要求制度建立、执行规范要

35、求 1 1、制定规范：、制定规范：（1 1）制度内容必须包括制定）制度内容必须包括制定目的、适用范围、工作标准及考目的、适用范围、工作标准及考核条款；核条款；制度模版制度模版 （2 2）制度）制度不得与现行有效的规章制度相不得与现行有效的规章制度相冲突冲突。对于本部已有。对于本部已有制度规定的，各部门不得重复制定内部制度，制度规定的，各部门不得重复制定内部制度，直接引用即可直接引用即可，必，必要时可根据本部门的特点做要时可根据本部门的特点做补充规定补充规定，但不得与本部或闸口制度、，但不得与本部或闸口制度、生产制度相冲突。如有新项目、新要求需在制度中规定，应对原生产制度相冲突。如有新项目、新要

36、求需在制度中规定，应对原制度进行补充修订，不允许出现一事一个制度的现象。制度进行补充修订，不允许出现一事一个制度的现象。工工 作作 标标 准准 1 1、制定规范：、制定规范：（3 3）各事业部、生产厂及部门内部制度中的各事业部、生产厂及部门内部制度中的奖罚金额不得奖罚金额不得高于高于上级部门制订的制度及闸口制度中的金额。上级部门制订的制度及闸口制度中的金额。（4 4）制度中规定的标准要求必须制度中规定的标准要求必须具体，可衡量具体，可衡量；制度的奖；制度的奖罚条款设置必须罚条款设置必须清晰、合理，奖罚金额具体、明确清晰、合理，奖罚金额具体、明确。（5 5）制度正式运行前，需提前制度正式运行前，

37、需提前三天三天在在适用范围适用范围内公布征求内公布征求意见稿，期满时须根据各事业部、生产厂意见稿，期满时须根据各事业部、生产厂/部门的合理意见对原部门的合理意见对原制度进行修订并出台正式制度。制度进行修订并出台正式制度。工工 作作 标标 准准 1 1、制定规范：、制定规范：（6 6）各部门在对外发文或发便签时只允许引用相关制度各部门在对外发文或发便签时只允许引用相关制度条款，条款，不允许附加无制度依据的考核条款不允许附加无制度依据的考核条款。(7(7）其它文件（如责任状、岗位考核明细帐及服务承诺其它文件（如责任状、岗位考核明细帐及服务承诺书等）如需规定考核条款，制度中有相关规定的，只允许引书等

38、）如需规定考核条款，制度中有相关规定的，只允许引用相关制度条款，不得另行规定或与制度相冲突。用相关制度条款，不得另行规定或与制度相冲突。工工 作作 标标 准准 1 1、制定规范：、制定规范：(8)本部闸口制度由各部门制订后，需报行政服务部，本部闸口制度由各部门制订后，需报行政服务部，由行政服务部在三个工作日内对该制度的规范性、制度考由行政服务部在三个工作日内对该制度的规范性、制度考核条款设置的合理性进行审核，如存在不符合，返回到制核条款设置的合理性进行审核，如存在不符合，返回到制度的起草部门重新修订；全部审核通过后，由总经理签字度的起草部门重新修订；全部审核通过后，由总经理签字后生效。后生效。

39、工工 作作 标标 准准 2 2、执行规范：、执行规范：（1 1）各类制度必须发送到使用场所，并为使用人员所）各类制度必须发送到使用场所，并为使用人员所熟知熟知；使用场所保留；使用场所保留现行有效现行有效的文件。的文件。（2 2）各类考核均需有）各类考核均需有制度依据制度依据，考核结果按月汇总，经，考核结果按月汇总，经部门负责人签字确认后及时兑现。部门负责人签字确认后及时兑现。(3)(3)制度的奖罚结果需在一定范围内进行制度的奖罚结果需在一定范围内进行分解分解，具体，具体分解办法按照考核连带制度或市场链分解办法执行。分解办法按照考核连带制度或市场链分解办法执行。工工 作作 标标 准准 3 3、制

40、度执行要点：、制度执行要点：（1 1）当因客观原因出现工作失误，本部门认为当因客观原因出现工作失误，本部门认为可剔除考核时，需向部门内部发出通报。可剔除考核时，需向部门内部发出通报。(2)(2)不得不得随意调整考核金额随意调整考核金额。(3)当违反制度的考核与责任状考核出现重复时当违反制度的考核与责任状考核出现重复时要按责任状条款执行，不许出现重复考核；要按责任状条款执行，不许出现重复考核；工工 作作 标标 准准 3 3、制度执行要点：、制度执行要点：（4 4）对于无相关闸口或内部制度的临时性问题，对于无相关闸口或内部制度的临时性问题，如属分管上级的考核时必须由所属如属分管上级的考核时必须由所

41、属部级以上部级以上人员人员审批，最高考核额度不得超出考核上限要求（见审批，最高考核额度不得超出考核上限要求（见附表），附表），部级以下人员均无特殊考核权限部级以下人员均无特殊考核权限;工工 作作 标标 准准工工 作作 标标 准准级别级别单项单次单项单次负激励负激励单项单次正激励单项单次正激励有量化有量化无量化无量化中心主任级中心主任级500050003000中心副主任级中心副主任级300030001000部长级部长级10001000500备注备注:以上级别与人力资源部的级别划分等同以上级别与人力资源部的级别划分等同附表附表 3 3、制度执行要点：、制度执行要点：（5 5）实施考核权限的相关要求

42、：各级负责人在实施考核权限的相关要求：各级负责人在行使临时考核权限时要有行使临时考核权限时要有明确的原因明确的原因，不能出现类，不能出现类似工作积极、认真等理由，必须根据是似工作积极、认真等理由，必须根据是可量化可量化的，的，可考证可考证的事实进行考核，并要出的事实进行考核，并要出通报通报;(6)每人每月只限使用每人每月只限使用2次次特殊考核权限特殊考核权限;工工 作作 标标 准准 3 3、制度执行要点：、制度执行要点：（7 7）各部门在使用考核权限后一周内须补充完各部门在使用考核权限后一周内须补充完善本部门的制度善本部门的制度;(8)非闸口部门无考核同级部门的权限，如有明非闸口部门无考核同级

43、部门的权限，如有明显违反制度情况，应以书面形式反馈至相关闸口部显违反制度情况，应以书面形式反馈至相关闸口部门调查事实，然后出具考核结果。门调查事实，然后出具考核结果。工工 作作 标标 准准有效激励体系的内容：有效激励体系的内容：制度建立、执行规范要求制度建立、执行规范要求三工转换控制程序三工转换控制程序三工转换控制程序三工转换控制程序 目的目的：从员工的角度，更好地实现良好的从员工的角度，更好地实现良好的职业生涯规划，实现个人价值；从本部的角职业生涯规划，实现个人价值；从本部的角度，更好地达到奖优罚劣，树立标杆员工，度，更好地达到奖优罚劣，树立标杆员工，激活激活“沉淀层沉淀层”员工，增强员工对

44、公司的忠员工，增强员工对公司的忠诚度和归属感，为企业的快速发展提供动力。诚度和归属感，为企业的快速发展提供动力。依据依据：员工的工作绩效和工作表现。员工的工作绩效和工作表现。名词解释名词解释 三工转换：是指对三工转换：是指对经过试用期转正后的经过试用期转正后的员工在一定时员工在一定时间内工作业绩、工作表现、工作能力等方面进行全面、客间内工作业绩、工作表现、工作能力等方面进行全面、客观的评价后，根据综合得分将员工分为优秀、合格、试用观的评价后，根据综合得分将员工分为优秀、合格、试用三类员工，并给予相应的激励。三类员工，并给予相应的激励。优秀员工、试用员工只是表示在一定时间段内某员工优秀员工、试用

45、员工只是表示在一定时间段内某员工在特定人群中的相对位置，是员工之间相互比较的结果。在特定人群中的相对位置，是员工之间相互比较的结果。试用期员工不进行三工转换。试用期员工不进行三工转换。名词解释名词解释 纵向排序：指在三工转换时，当人数少于纵向排序：指在三工转换时，当人数少于6人时，确保在一定的人时，确保在一定的周期周期内使各三工等级的人内使各三工等级的人次符合比例分布的一种方法。次符合比例分布的一种方法。如某一评比范围内有如某一评比范围内有4人，每月进行一次三工转换，人，每月进行一次三工转换，以全年为周期，确保此年度内优秀、合格、试用的比例为以全年为周期，确保此年度内优秀、合格、试用的比例为2

46、：7：1，则全年可被评为优秀的人次为，则全年可被评为优秀的人次为4人人*12个月个月*（2/10）=9.610人次，被评为试用员工的人数人次，被评为试用员工的人数4人人*12个月个月*（1/10）=4.85人次，其它同理计算。人次，其它同理计算。1 1、三工转换制度的建立、三工转换制度的建立 （1 1）根据本部要求并结合实际情况确定本部门建立三工）根据本部要求并结合实际情况确定本部门建立三工转换制度。转换制度。（2 2）三工转换制度应包括）三工转换制度应包括“评分依据、评分依据、测评范围测评范围、三工、三工确定方法、优秀与试用人员的奖罚方法、连续优秀或确定方法、优秀与试用人员的奖罚方法、连续优

47、秀或试用员工的奖罚方法试用员工的奖罚方法”及其它内容及其它内容。工作标准工作标准2 2、三工转换的依据：、三工转换的依据：(1)(1)工作绩效工作绩效得分，即月度工作业绩考评结果。得分，即月度工作业绩考评结果。(2)(2)工作表现工作表现得分，建议被考核人得分，建议被考核人的的直接上级从严格认直接上级从严格认真、主动高效、团队意识、客户意识和学习总结五真、主动高效、团队意识、客户意识和学习总结五个方面，对被考核人进行评价。个方面，对被考核人进行评价。(3)(3)单位或部门特别奖励可记入三工转换总分。单位或部门特别奖励可记入三工转换总分。工作标准工作标准3 3、三工转换评比细则：、三工转换评比细

48、则：(1)(1)三工转换所依据的指标应在评比中占有不同的权重，三工转换所依据的指标应在评比中占有不同的权重，具体应占比例由各部门根据实际情况确定。但工作具体应占比例由各部门根据实际情况确定。但工作业绩指标权重不得低于业绩指标权重不得低于70%70%。(2)(2)根据每位责任人当月的总得分，根据根据每位责任人当月的总得分，根据2 2：7 7：1 1的比例的比例原则确定原则确定“三工三工”等级。等级。工作标准工作标准（3）确定“三工”人数的方法：A A三工转换人数为三工转换人数为6 6人（含人（含6 6人）以上人）以上的部门，按的部门，按月进行月进行评比并兑现奖罚评比并兑现奖罚。操作时先将部门内所

49、有参与评定的人员。操作时先将部门内所有参与评定的人员当当月月所得分数进行降序排列，按照所得分数进行降序排列，按照2 2：7 7：1 1的比例，分别确定的比例，分别确定优秀、合格、试用员工的数量及人选，并兑现相应奖罚。优秀、合格、试用员工的数量及人选，并兑现相应奖罚。B B三工转换人数为三工转换人数为6 6人以下人以下的部门的部门按月进行评比并兑现奖按月进行评比并兑现奖罚罚，要求按照，要求按照纵向排序纵向排序的方法，确保的方法，确保全年全年的三工转换结果符的三工转换结果符合合2 2：7 7：1 1的比例的比例.4 4、三工转换结果兑现、三工转换结果兑现（1 1）各部门可根据部门内部情况确定本单位

50、优秀员工和试用）各部门可根据部门内部情况确定本单位优秀员工和试用员工的奖罚金额。员工的奖罚金额。（2 2）三工转换结果由部门负责人签字后生效，并在当月工资）三工转换结果由部门负责人签字后生效，并在当月工资中兑现。中兑现。（3 3）连续三个月被评为试用员工者，可加大处罚力度或根据）连续三个月被评为试用员工者，可加大处罚力度或根据实际情况作降职、待岗或解聘处理；连续三个月被评为优实际情况作降职、待岗或解聘处理；连续三个月被评为优秀员工者，可加大奖励力度或根据实际情况计入本人的考秀员工者，可加大奖励力度或根据实际情况计入本人的考核档案，在晋升、培训机会上给予优先考虑。核档案，在晋升、培训机会上给予优