生产运作管理课件1.ppt

1、1生产运作管理课程目录流程的方向战略管理2生产与运作管理概述 3 1优化流程及产能调整4流程基本知识及其评价3 3流程资源的计划运营计划及分解7准时生产与精益运营311服务运作管理9库存管理3 8项目管理310流程的控制质量管理3 6宏观流程优化设施布置与选址5供应链管理1221.理解需求预测的重要性；理解需求预测的重要性；2.了解运营计划领域的各种计划（综合计划、主生产计划、了解运营计划领域的各种计划（综合计划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、作业计划）以及它们之间的物料需求计划、能力需求计划、作业计划）以及它们之间的关系，理解制定各个计划的依据；关系，理解制定各个计划的依据；3.理

2、解各种计划的功能和基本内容；理解各种计划的功能和基本内容；4.掌握几种计划的编制（计算）过程。掌握几种计划的编制（计算）过程。学习目标学习目标第第7章章7.1 需求预测与计划体系需求预测与计划体系7.2 综合计划综合计划7.3 主生产计划主生产计划7.4 物料需求计划物料需求计划 7.5 能力需求计划能力需求计划7.6 作业计划作业计划4v预测（Forecasting）是预计未来事件的艺术和科学。需求预测就是对未来的需求进行估计、测算，包括对需求的属性、数量、时间、变化趋势的预测。市场预测v经济预测技术是经济系统分析的一个侧面，是运用科学判断方法或定量分析方法对经济系统或其要素的未来可能演变的

3、状况，事先作出推测的技术。v 预测技术：依据的理论，预测对象的历史、现状，预测方法、手段，结果评价、检验 v 经济预测的意义：v市场调研的主要手段；v制定经济计划的依据之一;v决策的依据；v提高管理水平和效益;v改善统计工作的途径之一。模拟法状态转移分析法灰色系统模型经济计量模型非线性模型线性回归模型因果关系分析模型与季节系数法指数平滑法移动平均法时间序列分析定量预测方法情景分析法类比法专家评估法判断预测法定性预测方法ARIMAARMA从 方 法 上 划 分 预测技术的分类：市场预测方法v定性预测方法v是主观的预测方法，依赖于人们的判断和意见做出预测。v适用范围：缺少历史数据或专家关于市场的见

4、解对于预测十分重要的情况。v 优点：时间短，成本低，操作性强v 缺点：受主观因素的影响较大v定量预测方法v 优点：科学理论性强，逻辑推理缜密v 缺点：成本高，应用困难，需要一定的理论基础预测的分类从应用领域划分v经济预测v社会预测v科技预测，从时间范围划分v长期预测v中期预测v短期预测按照预测方法分：判断预测因果预测射影预测好的预测v全面性v动态性v过程性v联系性v灵活性预测所需要的信息 最初的预最初的预测结果测结果 最终的预最终的预测结果测结果 预测模型预测模型 历史数据历史数据 参数变量参数变量 主观因素和主观因素和其他方面因其他方面因素的调整素的调整预测的步骤预测工作的步骤，因方法而异，

5、定量预测方法的步骤：1 明确预测目的与要求（含时间范围）；2 收集和整理资料和数据（样本）；3 选择和建立预测模型；4 对所建模型进行有关参数的估计和检验；5 实施测算与结果分析；6 编写预测报告。定性预测方法 v客户意见预测法v 直接听取顾客意见后再确定预测数。通过调查，对顾客或用户的购买意向、将来用什么，打算买什么，都了解清楚，再考虑可能出现的竞争情况之后，做出对本公司产品需求的预测数。v 可采用方式：走访用户、用户座谈会、巡回展览、商品展销、定期填报需求登记表等。能否取得成功，主要靠顾客的合作。v经营人员意见预测法v 通过听取经营人员的意见来预测市场需求。v 特点：v （1）简单明了，容

6、易进行；v （2）适用范围广；v （3）对商品需求量、品种、规格等都可以进行预测；v （4）在实际使用中灵活主动。v专家小组法，也称德尔菲法（最合适的预测期：中期到长期）v 基本程序：由企业外的见识广博，学有专长的专家作市场预测。先请一组专家（1050人）独立地对需要预测的问题提出意见，公司主持人把各人意见综合，整理后又反馈给每个人，使他们有机会比较一下他人不同的意见。如仍坚持自己的意见，可进一步说明理由，再寄给主持人。主持人整理后再次反馈给每个人，如此重复三至五次后，一般可得出一个比较一致的意见。v主观概率法v 是一种以个人经验为主，对专家的意见进行分析评定而预测的方法。分别征求一些专家的意

7、见，然后根据个人的经验，对专家的不同意见的可靠性进行评定（可以用百分比表示，也就是“主观概率”），然后对专家的意见加以综合，以使预测值更加切合实际。v 例如，请四位专家根据目前市场情况，来预测某地区来年对手表的需求量，甲预测为15万只，乙预测为12万只，丙预测为8万只，丁预测为5万只，一个最有经验的并且最了解目前情况的人认为，各人预测均有一定根据，评定甲的概率为0.5，乙和丙的概率均为0.2，丁的概率为0.1。按这个概率计算来年该地区手表的预测需求量为：v 150.5120.280.250.1v 12（万只）定量预测方法 v定量预测方法需要有较为详实的数据作为基础v看数字v时间序列法 v因果预

8、测v季节和趋势模型时间序列预测v时间序列是按时间顺序的一组数字序列。v时间序列分析就是利用这组数列，应用数理统计方法加以处理，以预测未来事物的发展。v基本原理：v1.承认事物发展的延续性。应用过去数据，就能推测事物的发展趋势。v2.考虑到事物发展的随机性。任何事物发展都可能受偶然因素影响，为此要利用统计分析中加权平均法对历史数据进行处理。该方法方法简单易行，便于掌握，但准确性差，一般只适用于短期预测。时间序列v时间序列：按照一定的时间间隔观察到的数据种类：v常数序列：需求水平随着时间的推移保持不变v趋势：需求具有持续升高或者降低的特点v季节性：需求具有周期性的特点时间序列预测v简单平均法:找出

9、这种产品过去平均的需求量v移动平均法：采用最近几期的数据进行预测v指数平滑法：下一期的需求预测是本期的实际需求加上一个调整的数值得来。这个调整的数值是本期的实际需求和预测数值之间的差值乘以一个系数。vFt+1=Ft+a(At-Ft)v季节和趋势模型:趋势就是两个相邻周期之间增加的需求量。季节性是一种周期模式。季节和趋势模型需求分解v底层需求量 v趋势：是不同时期的需求变化v季节性：是围绕趋势的周期波动v干扰：由不能解释的原因造成的随机干需求=（底层需求量+趋势）*季节指数+干扰季节和趋势模型v1.对时间序列使用线性回归，从而得到底层需求量（截距，a)和趋势（斜率，b)v2.使用回归分析找到每一

10、个不同时期的非季节性需求量v3.将每个时期的原始的季节性数据和回归分析得出的非季节性需求量相除得到各个时期的季节指数。v4.确定数据中每个周期包括几个季节v5.找出周期中每个季节的平均季节指数。v6.利用回归的射影来找到未来的非季节性需求量v7.通过把非季节性需求量乘以相应的季节性指数计算出最终的预测结果季节和趋势模型v在过去12个季度里，针对某种产品的需求如下：v如何预测今后5个季度的需求量(1.19)按最小二乘法可求出222)(xnxyxnyxxxxyxyxbiiiiiiiixbyal 模型检验：模型检验：1.求算标准离差S，检验模型的精度，S愈小愈好；2)(21yynSi(1.20)(1

11、.21)(1.22)1.相关系数检验：，2.F 检验：，查 F 表，取自由度为 n-2 FFa临界值，检验通过。4DW 检验（Durbin Watson）l预测置信区间 当大样本（n30）时，置信区间为：当小样本（n30）时，置信区间为：22)()()(yyxxyyxxriiii1,11rr)2/()1(22nrrFstya2/sctya02/(1.23)(1.24)(1.25)(1.26)范例某地某工业部门近8年来专业人才数y与职工人数x的数据如表:表数据图形如图：222)(xnxyxnyxxxxyxyxbiiiiiiii由公式：xbya4 指 数 曲 线 2：b0 x 令 5 幂 函 数：

12、y b1 a 0b预测量预测量第第2周周预测量预测量顾客顾客订单订单第第3周的预测量周的预测量顾客订单顾客订单90v计算待分配库存（AvailableToPromise Inventory，ATP）ATP指营销部门可用来接受顾客在确切时间内供货的产品数量。对于临时的订单，营销部门也可利用ATP来签供货合同，确定具体供货日期。91v第一周ATP=期初库存量+本周MPS直至下一期（不包括该期）MPS量到达为止的全部订货量 以后各周ATP=该周MPS从该周至下一周（不包括该期）MPS到达为止的全部订货量 （以后各周ATP只在有MPS量时才计算）923型产品ATP量4 月月 周周 次次5 月月周周 次

13、次12023220722015203208628068420442054002064004280807400208400428080需求预测需求预测顾客订货顾客订货计划计划库存量库存量MPS量量ATP量量期初库存：期初库存：45生产批量：生产批量：80933型产品的新订单订单序号订单序号订货量订货量交货时间（周序号）交货时间（周序号）12345382415第第2周周第第5周周第第3周周第第4周周 企业在接到新订单后，必须判断在现在这种企业在接到新订单后，必须判断在现在这种生产计划安排下，能否接受这些订单。该判断的生产计划安排下，能否接受这些订单。该判断的主要是根据这些订单所要求的主要是根据这些

14、订单所要求的交货日期交货日期来决定的。来决定的。为此还需要更新为此还需要更新MPS记录。记录。943型产品MPS记录的更新4 月月 周周 次次5 月月周周 次次1202322020320324201954038640074008400需求预测需求预测顾客订货顾客订货计划计划库存量库存量MPS量量ATP量量期初库存：期初库存：45生产批量：生产批量：80953型产品MPS记录的更新4 月月 周周 次次5 月月周周 次次120232202202020320325080420193005403870806400300740070808400300需求预测需求预测顾客订货顾客订货计划计划库存量库存量M

15、PS量量ATP量量期初库存：期初库存：45生产批量：生产批量：80963型产品MPS记录的更新4 月月 周周 次次5 月月周周 次次1202322022202020320325080294201930054038708042640030074007080808400300需求预测需求预测顾客订货顾客订货计划计划库存量库存量MPS量量ATP量量期初库存：期初库存：45生产批量：生产批量：80第第7章章7.1 需求预测与计划体系需求预测与计划体系7.2 综合计划综合计划7.3 主生产计划主生产计划7.4 物料需求计划物料需求计划 7.5 能力需求计划能力需求计划7.6 作业计划作业计划98生产运作

16、综合计划体系企业战略规划企业战略规划业务规划业务规划运营计划运营计划综合计划综合计划主生产计划（出产进度计划）主生产计划（出产进度计划）财务计划财务计划营销计划营销计划资源计划资源计划需求管理需求管理需求预测需求预测物料需求计划物料需求计划采购采购计划计划劳动力与劳动力与生产排程生产排程存货状存货状态数据态数据材料单材料单劳动力与劳动力与顾客排程顾客排程长期计划长期计划中期计划中期计划短期计划短期计划99v物料需求计划(MRP):一种基于计算机信息系统的，把主生产计划中的终端项目转化为对原材料、零件等的需求。物料需求计划100独立需求与相关需求独立需求独立需求AB(4)C(2)D(2)E(1)

17、D(3)F(2)相关需求相关需求独立需求是不确定的独立需求是不确定的 相关需求是确定的相关需求是确定的 101v相关需求:对用于生产最终产品的零部件的需求。v一旦独立需求明确后，就可以确定相关需求。相关需求102相关需求与独立需求时间时间时间时间时间时间时间时间 需求需求 需求需求 稳定的需求稳定的需求“凹凸不平凹凸不平”的需求的需求 已有数量 已有数量 安全库存安全库存103MRP概述vMRP的基本概念MRP是一种存货控制方法，也是一种时间进度安排方法。MRP始于最终商品的时间进度安排，再由它转换为特定时间生产产成品所需的部件、组件及原材料的时间进度安排，它主要回答三各问题：v需要什么？v需

18、要多少？v何时需要？104二、MRP的基本原理v基本思想:围绕非独立需求的物料,按需准时生产。v特点:反工艺顺序后向拉动式围绕物料，以销定产准时上下工序间保持服务关系，不提前完工，不延迟105MRP输入输入 MRP处理过程处理过程MRP输出输出主生产主生产计划计划物料物料清单清单库存库存记录记录 MRP的的 计算逻辑计算逻辑变更事项变更事项订单下达订单下达计划订单入库计划订单入库除外报告除外报告计划报告计划报告绩效控制报告绩效控制报告库存更新库存更新主报告主报告辅助报告辅助报告MRP概述106v主生产计划v在计划期内，每一种终端项目的需求时间与需求数量。v物料需求计划的处理逻辑产品结构树产品结

19、构树提前期提前期MPR的输入107主生产计划主生产计划:MRP的三项主要输入之一；说明了要生产的最终项目、生产时间及生产数量。累计提前期:从零件或原料到最终装配等各个提前期之和。108计划时段12345678910处理处理制造制造分部装配分部装配总装总装时段(周)109装配时间表1234567891011原料D的加工原料F的加工部件C的加工部件H的加工原料I的加工部件G的组装部件E的加工组件A组件B最终装配与检验110物料清单（BOM）物料清单(BOM):MRP的三项主要输入之一；说明了生产一个单位的产品所需要的全部原材料、零部件。产品结构树:物料清单的直观表示，描述了各个层次的零部件。低位码

20、:某个物料在所有产品结构树中所处的最低层数，其作用在于在创建产品结构树时，保证经过乘数过程，与最低层数的项目需求保持一致。111产品结构树 椅子椅子坐垫坐垫条腿条腿(2)横横杆杆侧杆侧杆(2)横横杆杆靠背靠背(3)腿部腿部背部背部级别级别 0123112库存记录vMRP的三项主要输入之一v在各个时间段内，每一项目的需求信息总需求预期到货量现有库存量提前期批量大小更多 113库存需求v净需求:v可支配库存:净需求=总需求 可支配库存可支配库存=现在库存 安全库存 用于生产其他项目的库存114MRP编制的范例v 生产木制百叶窗和书架的某厂商收到两份百叶窗订单：一份要100个，另一份要150个百叶窗

21、。在当前时间进度安排中，100单位的订单应于第四周开始时运送，150单位的订单则于第八周开始时运送。每个百叶窗包括4个木制板条部分和2个框架。木制部分是工厂自制的，制作过程耗时1周。框架需要订购，生产提前期是2周。组装百叶窗需要1周。第1周（即初始时）的已在途的订货数量是70个木制部分。为使送货满足如下条件，求解计划发出订货的订货规模与订货时间：配套批量订货（即订货批量等于净需求）。订货批量为320单位框架与70单位木制部分的进货批量订货115解：a.制作总进度计划 b.b.制作产品结构树制作产品结构树 百叶窗百叶窗框架框架(2)(2)木制部分木制部分(4)(4)116c.利用总进度计划，求解

22、百叶窗总需求，然后再计算净需求。假设在配套批量订货条件下，求解满足总进度计划的时间安排的计划收到订货与计划发出订货数量1172倍倍4倍倍4倍倍2倍倍配套批量订货下的配套批量订货下的MRP时间进度安排时间进度安排118d.在进货批量订货条件下，唯一不同点就是计划接受数量超过净需求的可能性。超过部分记为下一期计划存货。1192倍倍4倍倍4倍倍2倍倍进货批量下各成分的时间进度安排进货批量下各成分的时间进度安排120XB(2)CD(3)EE(2)F(2)E(4)E(2)E121XBCD(3)EBF(2)E(4)122MRP的收益v在制品库存更低v可跟踪物料需求v可评价能力需求v可分配生产时间v通过逆向

23、计算方法能够更容易地确定库存的利用率v逆向计算:通过分解终端项目的物料清单来确定各个部件的数量及交付时间123MRP的条件v计算机及必要的软件v准确的和随时更新的：主生产计划物料清单库存记录v完整的数据124MRP输入输入 MRP处理过程处理过程MRP输出输出主生产主生产计划计划物料物料清单清单库存库存记录记录 MRP的的 计算逻辑计算逻辑变更事项变更事项订单下达订单下达计划订单入库计划订单入库除外报告除外报告计划报告计划报告绩效控制报告绩效控制报告库存更新库存更新主报告主报告辅助报告辅助报告MRP原理125MRP的主报告v计划订单 说明了未来订单的数量和时间的计划。v订单下达 经过授权的要执

24、行的计划订单。v变更事项 截止日期或订单数量的更新或订单的取消。126MRP的辅助报告v业绩报告v计划报告v执行报告127讨论：其他要考虑的事项v安全库存v批量按需下单经济订单批量固定期订单MRP的逻辑流程图 物料需求计划物料需求计划 MRP42产品信息产品信息（物料清单）（工艺路线）库存信息库存信息3（物料可用量）主生产计划主生产计划 MPS 1潜在客户预测预测合同合同采购计划采购计划生产计划生产计划物料需求计划程序vMarkMobil有限公司制造的超市手推车包括1个车身，4个轮子，而车身包括1个车身组件和2个扶手组件。组装手推车费时1周，轮子的订货至交货期为3周，组装车身费时1周，车身组件

25、的订货之交货期为3周，扶手组件的订货至交货期为1周。该公司接到一份订单要求在8周内交付100辆手推车，在第10周交付200辆。目前的存货为20辆完工的手推车，110件车身以及200个轮子，但是没有车身组件（必须每200个一批来订购）和扶手（必须每400个为一批为单位来订购）了。请为手推车的生产设计一个时间表。MRP作业v根据Parsival公司的主进度计划，在生产周期的第7周要满足90件产品的需求，第8周120件，第11周80件。公司目前的成品库存为20件，但是公司需要保留其中的10件成品以应付急需。每件成品由2个B组件和3个C组件组成，装配时间为2周。每个B组件是由1个D部件和3个E部件组成

26、的，装配时间为1周。C组件是由2个F材料组成，生产时间是2周。D、E、F的订货至交货期为1周、2周、3周。目前的存货当中包含100件B，200件C，80件D，720件E，200件F。公司的最低存货水平为40件D，200件E，100件F。E的最小订货批量为600件，而F必须以200件一批为单位来订购，另外已经订购的材料包括：20件D将在第4周送到，600件E将在第5周送到，400件F将在第4周送到，40件C将在第5周送到。请为该公司的生产制定一张时间表。MRP的优点v物料供应与已知的需求直接联系起来v更低的存货水平，资金、空间和仓库的节约v更高的存货周转率v更好的客户服务。避免了由于物料缺货所造

27、成的延误v对客户更加快捷和可靠的交付时间v更高的设备使用效率MRP的缺点v需要大量详细而可靠的信息v涉及大量的数据处理v假设订货至交货周期是稳定不变的且不受订货数量的影响v物料需求计划可能无法识别生产能力以及其他限制条件v实施起来可能非常的贵和耗时MRP-MRP II-ERP 功能扩展 MRP MRP II ERP ERP II 70年代 80年代 90年代 21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流 信息集成 MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心 BOM多行业、多地区、多业务 供需链信息集成法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CR

28、P库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理 库存计划物料信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理CRM/APS/BI电子商务Internet/Intranet协同商务135服务业的MRPv在以下服务业都能找到应用:专业服务邮政服务零售银行医疗保健高等教育工程管理物流服务房地产136v餐饮业终端项目=要提供的食品相关需求=每一个食谱的配料，即物料清单v宾馆装修为减少成本，安排进度而把各种活动和物料分解为各个组成部分服

29、务业的MRP137市场需求粗略的生产能力计划生产计划主生产进度计划物料需求计划生产能力需求计划需求进度安排有问题有问题财 务营 销制 造调整生产计划调整总进度计划是否是否制造资源计划概览138v企业资源计划(ERP):从MRP演化到MRPII把财务、制造、人力资源等职能集成到一个计算机系统平台。企业资源计划（ERP）139ERP软件ERP软件为组织的决策者或其他用户提供了实时捕获和更新数据的平台系统提供了计划和监控各种业务流程的工具包括v生产计划与排程v库存管理v产品成本v配送140规划ERP时要考虑的因素v初始投资比较高v维护费用比较高v需要更新系统v需要培训第第7章章7.1 需求预测与计划

30、体系需求预测与计划体系7.2 综合计划综合计划7.3 主生产计划主生产计划7.4 物料需求计划物料需求计划 7.5 能力需求计划能力需求计划7.6 作业计划作业计划142能力需求计划 能力需求计划(Capacity Requirement Planning，CRP)：对物料需求计划(MRP)所需能力进行核算的一种计划管理方法。它对全部工作中心的能力负荷进行平衡。143能力需求计划制定制定主生产计划草案主生产计划草案利用利用MRP仿真物料需求仿真物料需求物料需求物料需求转化为转化为资源需求资源需求确定确定MPS的一部分的一部分车间能力车间能力是否是否合适合适?是否是否调整能力调整能力以满足以满足

31、需求需求更新更新主生产计划主生产计划草案草案变更的变更的能力能力是是否否是是否否第第7章章7.1 需求预测与计划体系需求预测与计划体系7.2 综合计划综合计划7.3 主生产计划主生产计划7.4 物料需求计划物料需求计划 7.5 能力需求计划能力需求计划7.6 作业计划作业计划145v作业计划:在组织内部，对设备、设施、人员活动等的时间安排v有效的作业计划可带来：成本节约提高生产率作业计划 146大量生产系统v流程生产系统:应用标准化的设备，以标准化的作业来完成大量产品的生产系统v流程生产系统的作业计划:对产量大的流程型生产系统做出计划安排工作中心工作中心#1工作中心工作中心#2 输出输出147

32、制造制造AA完工完工制造制造BB完工完工制造制造CC完工完工制造制造D运输运输一月一月二月二月三月三月四月四月五月五月 六月六月准时准时!制造业作业计划产量大产量较大 产量低 服务运营148大量生产系统成功的条件v流程与产品设计v预防性维护v当发生故障时快速修复v最优产品组合v最小化质量问题v可靠而且及时的供应149批量生产系统v产量介于标准化的大量生产系统与面向订单的单件车间生产系统之间批量大小,时间,作业排序v经济生产批量:QDSHppu02150批量较低的生产系统作业计划v载荷 把作业指派到工作中心v排序 确定作业的加工顺序v单件车间排序多品种小批量生产计划安排单件车间151载荷甘特图v

33、甘特图 以直观的方式进行载荷和排程152甘特图按照时间绘制任务，图中的内容既显示了作业所需要的时间，也显示了作业执行的顺序亨利L甘特（Henry LGantt）于20世纪初首先把图表用于企业进度安排中，监控每个作业具体的完成情况 152SMTWTFSDayJobJob AJob BJob CRepairToday153v无限载荷 在不考虑工作中心能力的前提下把作业分配到工作中心。v有限载荷 在考虑工作中心能力及作业时间的前提下把作业分配到工作中心。v垂直载荷v水平载荷载荷154载荷(续)v前向排序 从某时间点开始向前排序。v后向排序 从某交货时点开始逆向排序。v进度图 显示订单或者作业状态的直

34、观图形。155排序v排序:确定在工作中心等待加工的订单（作业）的顺序。v工作站:工人利用专门的设备从事特定工作的区域。156排序v优先准则:一种用于确定等待加工的作业顺序的简单的启发式规则。v流程时间:重置加上加工时间。一切以第一名一切以第一名为优先准则为优先准则157优先准则vFCFS 先到先服务vSPT-最短加工时间优先准则vEDD 最早交货期优先准则vCR 关键比率优先准则vS/O 松驰时间最短优先准则vRush 紧急优先准则Top Priority158优先准则的假设v作业的重置时间是已知的v重置时间相对于加工时间是独立的v重置时间是确定的v作业过程没有下列原因导致的中断:机器损坏事故

35、工人疾病159排序方法：一台机器上有n个作业要加工，简称“n/1”算例v某厂同时接到了4个订单，所有订单的作业都要使用同一台设备，详细的排序数据如表所示v决定4个订单的加工顺序，目标是使流程时间最短 单位：天 160排序方法：一台机器上有n个作业要加工，简称“n/1”v解答（一）先到先服务排序 单位：天 v总流程时间49121944天v平均流程时间44/411天v交货期问题：只有A能够准时交货。作业B、C、D将分别延迟2、4、9天。平均每个作业延迟（0249）/43.75天 161排序方法：一台机器上有n个作业要加工，简称“n/1”v解答（二）最短作业时间排序 单位：天 v总流程时间37121

36、941天v平均流程时间41/410.25天v交货期问题：C可以满足交货期的要求。作业A、B、D将分别延迟交货1、5、9天。平均每个作业延迟（0159）/43.75天 162排序方法：一台机器上有n个作业要加工，简称“n/1”v解答（三）最早交货期准则 单位：天 v总流程时间37121941天v平均流程时间41/410.25天v交货期问题：C可以满足交货期的要求。作业A、B、D将分别延迟交货1、5、9天。平均每个作业延迟（0159）/43.75天 v总流程时间、平均流程时间及交货的问题与方案一结果相同。这只是本例题的一个巧合 163排序方法：一台机器上有n个作业要加工，简称“n/1”v解答（四）

37、后到先服务排序 单位：天 v总流程时间710151951天v平均流程时间51/412.75天v交货期问题：D能满足交货期的要求。其他作业C、B、A的延迟期分别为2、8、13天。平均每个作业延迟（02813）/45.75天 164排序方法：一台机器上有n个作业要加工，简称“n/1”v解答（五）剩余松弛时间排序 单位：天 v总流程时间49161948天v平均流程时间48/412天v交货期问题：A能满足交货期的要求。其他作业B、D、C的延迟期分别为2、6、11天。平均每个作业延迟（02611）/44.75天 165n个作业2台机床排序v2个或者更多的作业必须在2台机器上以共同的工序进行加工 约翰逊方

38、法（Johnsons method）排序规则v该规则可以使从第一个作业开始到最后一个作业结束的总流程时间最短，也可以使得2个机器同时加工的时间最长，设备利用率最高 总闲置时间最短166n个作业2台机床排序v步骤：列出每个作业在每台设备上的加工时间选择最短的时间。如果最短的加工时间来自第一台机器，那么将这个作业排在最前面；如果来自第二台机器，那么这个作业排在最后面依此类推，直到排完所有作业为止 167n个作业2台机床排序算例v假设有5个作业，要在2台机器上以相同的工序进行加工，试排序 排序数据 单位：天168n个作业2台机床排序v解答列出加工时间选出最短加工时间，即作业E在机器2上的加工时间最短

39、，为1天，首先进行指派，最后加工，排在末位作业C在机器1上的加工时间次短，为3天，因此放在首位，最先加工作业A在机器1上的加工时间在剩余的加工时间中最短，为4天，因此放在作业C的后面加工作业B在机器1上的加工时间是剩下的时间中最短的，为5天，因此放在作业A后面加工剩下的只有D，它在机器2上的加工时间比在机器1上的加工时间短，因此排在作业E的前面，位于倒数第二个排序结果：C、A、B、D、E 总流程时间为3451025130天 169n个作业2台机床排序170n个作业n台机床排序要解决的不是确定由哪个作业先开始加工，而是要确定将哪个工作安排到哪台机器上为最佳 指派方法（Assignment met

40、hod）v列出每项工作在每个机器上加工成本的分配表v将表里每一行数字减去这一行最小的数字v将表里每一列数字减去这一列最小的数字v用直线覆盖包含0的行和列v统计覆盖所有0的直线数量，若直线数量等于n，则得到最优解，否则，进入第6步v找出所有未被覆盖的数字中的最小者，并将这些数字减去这个最小值，同时，将两直线交叉处的数字加上这个最小值，重复第5步，直到覆盖所有0的直线的数量等于n 171排序的困难v在以下几个方面可能有变化：重置时间加工时间作业中断特加工作业有变化v任何方法都不可能确定最优的排序方案v排序问题不是一门精确的科学v对管理者来说，不是一件一劳永逸的事情172降低排序的难度v设置现实的预

41、定完成日期v把重点放在瓶颈作业v对一项大的作业进行批量分割173约束理论TOCv约束理论的目标是最小化通过整个系统的流程时间v强调流程的均衡v通过以下方法来改善瓶颈作业的绩效:确定作业的瓶颈使约束资源的利用率达到最大一切为约束资源让步确定克服约束资源的方法重复上述过程，直到处理完全部约束问题174约束解决方案的绩效测评指标v价值创造 通过销售运营系统带来的收益v实物资产 系统的全部投资库存建筑物和土地工厂与设备v运营支出 系统中库存所转化成的价值175176服务业排序问题v服务业排序比制造业更困难，原因在于：服务不能储存顾客对服务的需求更具不确定性v顾客接触点管理后台操作前台操作177服务业排

42、序v预约系统控制顾客到达时间v预订系统估计顾客对服务的需求v人员的排班管理服务能力v多资源排序协调使用多种资源178服务业的排序问题 v目标：更有效地利用现有容量，使顾客需求与服务能力相匹配，减少顾客的等待时间，为顾客提供更满意的服务 v1、影响顾客需求顾客排程 v预约系统v预订系统v2、服务系统能力管理服务系统排程v这里，服务系统排序主要是指对服务系统内的服务人员进行排序 179服务业的排序问题v保证员工有连续2天休息日的排序方法确定每周对员工的需求量，找出员工需求量总和最少的连续的两天，作为员工1的休息日员工1休息的两天中的需求量不变，将员工1工作的5天中的需求量各减去1，再找出员工需求量

43、总和最少的连续2天，作为员工2的休息日重复进行上面的步骤，直至所有的员工休息日确定完毕 如果有两组连续日期的需求总和是最小的，就根据排程的原则选择;否则，任选一组 180服务业的排序问题continued v算例假设某快餐店有8名员工，快餐定根据历史记录和经验，估计每天员工的需求量如表所示试为这个快餐店安排员工的工作和休息时间 员工需求量181服务业的排序问题v解答 员工排程总人数结果 单位：人 182服务业的排序问题continued v解答 员工休息日排序结果 方框所在的日期即为该员工的休息日方框所在的日期即为该员工的休息日 183收益管理v收益管理 针对不同的细分市场，通过引入最优价格组

44、合策略来提高能力的利用率，进而提高收益。v目标是最大化固定能力的收益v固定的能力宾馆、饭店的房间航班和座位v不销售出去的房间或座位即造成现实的损失184轮班v医院、警察局/消防部门、饭店、超市v轮班设置一个循环周期明确工作模式制定一个基本的人员轮班方案把每位员工分配到各自的班组185服务运营问题v服务不能储存v顾客的需求是随机的v服务排序涉及到：顾客员工设备186服务业的排序问题 v目标：更有效地利用现有容量，使顾客需求与服务能力相匹配，减少顾客的等待时间，为顾客提供更满意的服务 v1、影响顾客需求顾客排程 v预约系统v预订系统v2、服务系统能力管理服务系统排程v这里，服务系统排序主要是指对服

45、务系统内的服务人员进行排序 187服务业的排序问题v保证员工有连续2天休息日的排序方法确定每周对员工的需求量，找出员工需求量总和最少的连续的两天，作为员工1的休息日员工1休息的两天中的需求量不变，将员工1工作的5天中的需求量各减去1，再找出员工需求量总和最少的连续2天，作为员工2的休息日重复进行上面的步骤，直至所有的员工休息日确定完毕 如果有两组连续日期的需求总和是最小的，就根据排程的原则选择;否则，任选一组 188服务业的排序问题continued v算例假设某快餐店有8名员工，快餐定根据历史记录和经验，估计每天员工的需求量如表所示试为这个快餐店安排员工的工作和休息时间 员工需求量189服务

46、业的排序问题continued v解答 员工休息日排序结果 方框所在的日期即为该员工的休息日方框所在的日期即为该员工的休息日 190关键术语综合计划（Aggregate Planning）跟随策略（Chase Strategy均衡策略（Level Strategy）主生产计划（Master Production Schedule，MPS）非独立需求&独立需求物料需求计划（Material Requirements Planning,MRP）物料清单（Bill of Material,BOM）190 能力需求计划能力需求计划(Capacity Requirement Planning，CRP)作

47、业计划（作业计划（Scheduling）流程生产系统（流程生产系统（Flow System）载荷（载荷（Loading）优先派工法则（优先派工法则（Priority Rules）191行动指南1.留意企业新闻，哪条新闻反映出企业根据需求变化对其运营计划作出了调整。尽可能多地列举一些相关新闻。2.列举服务行业的某个具体企业，思考它的综合计划如何制定？这个企业又面临着哪些作业计划决策呢？3.对你熟悉的一或几种产品，尝试画出它（们）的物料清单。1911921.企业的计划体系。企业的计划体系。2.综合计划、主生产计划、物料需求计划、作业计划的主综合计划、主生产计划、物料需求计划、作业计划的主要内容和特征，以及它们之间的关系。要内容和特征，以及它们之间的关系。3.理解企业的各项运营活动及其开展的依据。理解企业的各项运营活动及其开展的依据。4.了解与上述计划密切联系的资源（能力）计划、粗能力了解与上述计划密切联系的资源（能力）计划、粗能力计划、能力需求计划。计划、能力需求计划。课程小结课程小结