危机管理者与危机利益相关者概述经典课件(PPT34页).ppt

1、 危机管理者与危机利益相关者第第3 3章章2XXXXXXXXXXXXXXXXXX?XXXXXXXXXXXXXXXXXX利益相关者概念强调契约和共同体关系，这就颠覆了主体与客体二元对立，组织支配公众的传统观念。基于共同体观念，组织与利益相关者是彼此参与和分享、协作和创造的关系。“你”和“我”作为一个整体而存在，倘若一定要找出清晰的“客体”，那么它一定是“我们”需要共同面对的问题，而非在“你”、“我”之间指认一个被支配、控制或征服的对象。3XXXXXXXXXXXXXXXXXX本章目录第1 1节第2 2节危机管理者危机利益相关者第3 3节博弈、博弈与价值观?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第一节

2、 危机管理者危机管理必须拥有坚强有力的决策核心和训练有素的执行团队。危机管理团队的职能与构成、决策机制与权力配置，关乎全局成败。对企业而言，一个擅长赚钱的团队未必是一个优秀的危机管理团队；政府部门亦复如是，平素规治严明，运转到位的团队未必适应危机情境下的得失进退；一些致力于健康、环保、教育、公平正义等高尚事业的社会组织、民间组织、乃至宗教组织也会遭遇危机，而事业本身的道德和价值优势并不能简单补偿、替代危机管理能力的不足。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第一节 危机管理者一、危机管理团队的职能（一）对组织的潜在危机做出预警（二）确定危机管理的战略与战术（三）执行危机管理计划（四）应对计划外

3、危机（五）培训与演练?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第一节 危机管理者二、危机管理团队的构成危机管理团队=领导小组（大脑）+执行小组（肢体）危机管理团队=组织的领导者+专业公共关系人员+专业管理人员和专家+行政后勤支持人员+新闻发言人?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第一节 危机管理者三、危机管理团队的运作模式明确两个前提：第一个前提是危机管理的程序化和制度化，即对何时、何处、由谁做出有关决策的程序加以制度化，并基于决策成效明确相应责任；第二个前提是危机管理目标的公共化，即除自身利益取向外，危机管理决策必须符合利益相关者的共同利益和整个社会的公共之善。?XXXXXXXXXXXXXXX

4、XXX第一节 危机管理者三、危机管理团队的运作模式（一）ICS模式评价：ICS模式的主要缺点是两级管理虽有助于调动内部优势资源解决危机，但很难实现系统外资源的整合。有鉴于此，ICS模式的主要应用范围是化解局部的、持续时间相对较短的危机事件。譬如常见的社会突发事件、一般性自然灾害、中小企业危机、大型企业的局部危机等。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第一节 危机管理者三、危机管理团队的运作模式（二）SEMS模式SEMS模式是对ICS模式的纵向扩大和延伸，它将危机管理机构划分为五个层次：一是现场管理团队，负责危机发生时的紧急决策及策略执行;二是危机发生地政府，在其管辖范围内负责危机的管理，协调

5、及恢复性工作;三是执行区域，即当地政府的上级机构，负责区域内不同地方政府之间的协调，提供必要的指导和资源，并且充当沟通的桥梁;四是大区域，即执行区域的上级机构，负责资源整合，信息沟通及总体协调等工作;五是州，负责创造有利于危机解决的大环境，提供一些急需的资源，并在危机失控的情况下寻求国家帮助.五个层次都执行各自的预测、计划、情报、后勤和操作作业。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第一节 危机管理者三、危机管理团队的运作模式（三）CMSS模式?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第一节 危机管理者四、危机管理中的权力配置（一）事前准备的权力配置危机管理中的事前准备，主要任务是通过积极预防，消

6、除或降低危机发生概率和损害。在这一阶段，危机管理的权力配置宜坚持上下联动，以一线为主的原则。例子：譬如甲型H1N1流感在墨西哥出现疫情后，中国政府的危机管理机构不但要迅速采取通报、检疫、隔离等应急措施，还要为防止危机在本土的大规模爆发做长远打算，制定通盘应对计划。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第一节 危机管理者四、危机管理中的权力配置（二）事中管理的权力配置中管理是整个危机管理的主体部分，即在危机正式爆发后实施的全面控制。此间，危机管理的权力配置一般要坚持核心层统一集权、平行部门分权协作原则。第一，在事中管理阶段，核心层要充分行使指挥权，统一领导危机管理进程；第二，平行部门之间应实行分

7、工协作的权责机制；第三，与事前准备阶段一样，事中管理亦应坚持如下两个原则，决策问题的影响等级越高，越应集中领导；谁离重要信息来源越近，谁就越应获得有效分权。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第一节 危机管理者四、危机管理中的权力配置（三）恢复管理的权力配置恢复管理是指在危机后期恢复正常秩序和状态的过程。由于危机的影响程度和范围不同，恢复管理阶段的权力配置亦应结合形势考虑轻重缓急的合理性。危机中临时拆分、合并或设立的管理机构，要对其进行全面的，综合的分析；那些已经完成任务，达成使命的机构或团队，宜采取关停并转的办法，终止运作或实现任务转移；那些仍需持续工作以完成既定目标的机构或团队，宜调整状

8、态，振奋精神，继续前行；对那些在恢复管理中出现的新任务，新问题，则应组织专门人员或设立专门机构应对之。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第一节 危机管理者四、危机管理中的权力配置引申：危机管理四阶段模式 吴宜蓁危机传播公共关系与语艺观点的理论与实证第四章（一）阶段一：议题管理（二）阶段二：危机规划与预防（三）阶段三：危机处理（四）阶段四：危机后的恢复工作?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第二节 危机利益相关者一、从公众到利益相关者（一）公众概念：在20世纪90年代之前，学界一般称管理、传播、公共关系的对象或者说客体为公众。以公关领域为例，所谓公众，即与特定的公共关系主体相互联系及相互作

9、用的个人、群体或组织的总和，是公共关系传播沟通对象的总称。分类：基于组织立场，人们习惯按照如下几个标准划分公众，按关系的重要性首要公众，次要公众，边缘公众；按关系的稳定性临时公众期公众和稳定公众；按关系的动态性非公众，潜在公众，知晓公众，行动公众；按关系的调性顺意公众，逆意公众和边缘公众；按关系的取向受欢迎公众，不受欢迎公众和被追求公众。进入新世纪以后，在越来越多的学科和实践领域，人们倾向于使用“利益相关者”概念替代抽象化、客体化的“公众”概念。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第二节 危机利益相关者一、从公众到利益相关者（二）从公众到利益相关者：三道分水岭第一道“分水岭”，即古典经济学时

10、期的“生产的观点”，企业被理解为制造产品以赚取利润的社会组织，生产是企业的第一属性；第二道“分水岭”，是指新古典经济学和制度经济学时期的“管理的观点”，它强调企业以最优的管理方式，在交换中获取最大化的利润，管理被认为是企业最重要的属性；第三道“分水岭”，即“利益相关者”的观点，这一观点认为，企业要尊重和维护多边契约关系，以实现共同利益为达成自我利益的前提，公众不是抽象的存在，亦非企业创造效益的对象和工具，而是与企业缔结契约的利益相关者。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第二节 危机利益相关者一、从公众到利益相关者（三）利益相关者所谓利益相关者就是与组织按照有形或无形的契约，结成特定利益互动

11、机制和共同体关系的人或人的集合。其中，有形契约包括投资、纳税、消费、交换、管理等领域形成的明确可见的利益关系，无形契约包括信用、道德、情感、信念等方面实际存在却难以物化、量化的价值关系。引申：利益相关者模型?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第二节 危机利益相关者一、从公众到利益相关者（三）利益相关者利益相关者的三个特性：一是合法性，他们对共同权益的占有，支配和影响是正当、直接、合理的；二是影响力，他们能够决定企业的兴衰成败事实上他们的权利意识越来越高涨，而承受危机的心理底线却越来越低；三是紧迫性，他们需要组织对自己的需求给予高度关切和有效回应，否则他们将率先行动，而他们的主动行动与组织的被

12、动响应恰恰一体两面。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第二节 危机利益相关者一、从公众到利益相关者（三）利益相关者从“公众”到“利益相关者”，并非单纯的概念转换，驱动这一转换的是复杂、深刻的社会、历史变革，只有当历史赋予大众“利益相关者”身份时，他们才能获得对话资格，少数人与多数人、组织与公众、主体与客体的平等对话也才真正具有可能性。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第二节 危机利益相关者二、三个共同体“3C”假设知识回顾：“3F”假设 P33-34?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第二节 危机利益相关者三、危机与共同体的消解组织与利益相关者之间由于符号混乱、意义扭曲、利益损害和价

13、值异化引发的共同体危机，一般表现在如下几个方面：（一）符号紊乱（二）意义扭曲（三）利益冲突（四）价值异化?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第二节 危机利益相关者三、危机与共同体的消解案例3-1 巨能钙“双氧水”危机 P56相关报道：http:/ 危机利益相关者三、危机与共同体的消解案例3-1 巨能钙“双氧水”危机 P56相关报道：http:/ 危机利益相关者三、危机与共同体的消解案例3-2 可口可乐“二噁英”事件 P57评价：在可口可乐“二噁英”事件中，产品质量问题引发了一系列危机：一线部门与公司总部的信息不对称，以及公司与消费者之间的沟通缺位和错位，损害了信息共同体；100多位消费者的健

14、康受到威胁，未中毒者惶恐不安，比利时政府亟须借事造势，公司与各方从益共同体走向疏离和对抗；人们开始怀疑公司是否诚实守信、是否尊重消费者，是否担负社会责任，价值危机已然显现。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第二节 危机利益相关者三、危机与共同体的消解案例3-2 可口可乐“二噁英”事件 P57评价：但可口可乐公司最终力挽狂澜。在沟通层面，公司善用符号（如发布会现场摆放可乐）和意义（如公开发表道歉信）策略，确保公开、透明地处理危机；在利益层面，公司主动赔偿受害者，报销医疗费，赠送产品，防止危机扩大化；在价值层面，公司宁可牺牲现实利益而保全品牌核心价值，承诺一流的公司必将继续提供一流的产品。通过

15、这三个维度的努力，可口可乐公司使自己和利益相关者握手言欢，重归共同体。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第三节 博弈、双赢与价值观一、博弈扩展：博弈本意是指下棋。引申义是：在一定条件下，遵守一定的规则，一个或几个拥有绝对理性思维的人或团队，从各自允许选择的行为或策略进行选择并加以实施，并从中各自取得相应结果或收益的过程。有时候也用作动词，特指选择的行为或策略进行选择并加以实施的过程。（来源：百度百科）具体到危机情境，组织与利益相关者在权力关系上的较量主要在如下四个层面展开：一是双方对关键资源的占有程度；二是双方在特定时空条件下的社会影响力；三是双方针对特定问题的立场与行动；四是双方整合力量

16、、形成联盟的可能性。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第三节 博弈、双赢与价值观二、双赢在图3-5中，A和B代表两种极端状态：A是“完全单向模式”，沟通目标被设定为支配或操纵，公众完全被动地接纳组织的立场。B是“完全合作式”，沟通的价值在于取悦公众，完全遵从公众意志。C是一种双向均衡模式，即组织与公众双向、均衡地沟通，以共同创造双赢空间。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第三节 博弈、双赢与价值观二、双赢一是协同性倡导；二是合作式对抗合作包含的两层含义：?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第三节 博弈、双赢与价值观三、价值观格鲁尼格强调公共关系是民主和文明进步的产物，它对组织、公众和

17、社会而言都意味着一种积极的力量，而这种力量的合法性和进步性正体现在“合作”、“集体主义”、“社会统合主义”、“共同体关系”等核心价值之中。第一，“合作”既是公共关系的指导观念，也是其实践策略；第二，“集体主义”是对西方个人主义泛滥的一种积极修正；三，“社会统合主义”（又称社会法团主义）是对“过度多元主义”的替代；第四，“共同体关系”作为一种“依存结构”而存在。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第三节 博弈、双赢与价值观因此，危机管理的核心问题是传播，传播当以人为本，而仁者爱人，价值观乃是危机中自我救赎的根本，所谓仁者不忧、智者不惑、勇者不惧，以仁为先强调的正是心性和价值观的修炼。中国现存最

18、早的一部典籍尚书有云，至治馨香，感于神明。黍稷非馨，明德唯馨。（尚书君陈）?XXXXXXXXXXXXXXXXXX本章延伸阅读?XXXXXXXXXXXXXXXXXX思考题1、危机管理团队应承担哪些职能？P442、谈谈你对危机管理决策和组织模式的看法。P46-493、如何在危机管理事前、事中和事后等不同阶段进行组织的权力配置？P49-514、什么是利益相关者?在公共关系和危机传播管理领域?为什么要用利益相关者的概念替代公众的概念？P51-535、简述危机传播管理的“3C”假设，解释信息共同体、利益共同体和价值共同体的含义?并结合具体案例做出说明。P53-586、危机管理者与危机利益相关者是如何展开

19、博弈的？P597、危机管理应坚持什么样的价值观？P61-62本章关键词回顾危机管理者、危机利益相关者、信息共同体、利益共同体、价值共同体、双赢、合作、集体主义与社会统合34XXXXXXXXXXXXXXXXXX35XXXXXXXXXXXXXXXXXX1.个人坠落防护系统是用来把工作人员与固定挂点连接起来所必需的一整套产品，可完全防止出现从高处坠落的情况或是能完全地制止这种情况的发生。2.单独使用这些产品不能对坠落提供防护。但是，如果这些构件能够良好的组合在一起，那么它们将形成一种对工作场所的安全和整体的坠落防护计划都极其重要的个人坠落防护系统。3.如果安全绳没有垂直地固定在工作场所上方，发生坠落

20、时将使得工人在空中出现摇摆，并可能撞到其他物体上或撞到地面造成伤害。4.一个有才能的领导者会给所在的团队或组织带来成功的希望，使人们对他产生一种敬佩感。敬佩感是一种心理磁铁，它会吸引人们自觉去接受影响力。5.老虎型给他明确方向的语言、让他知道做这件事对他的好处，说话中要给他很肯定的感觉，不要怀疑他或不放心，直接说明不要拐弯抹角，请他记录彼此沟通的内容。6.孔雀型先聊轻松的话题再进入主题、运用图画方式进行沟通，对于事情就事论事不责骂当事人，给他赞扬及鼓励，多运用一些肢休语言，可到热闹场合进行洽谈。7.无尾熊型不要强势与他沟通，沟通中运用一些温馨的语言，可聊聊天再进入主题，交待任务不要一次太多，让他知道你会协助他，经常寻问这事情的进展，让他知道在沟通中不要有所忌讳。8.猫头鹰型不要强势与他沟通，交待任务最好自行确认后再说，不讲不实际的事不说没有凭证的话，说话要完整化，任务分配时可分解数项告知，让他知道事情做完的成败会有人负责，对事不对人，不要批评他的专业。