商超体系管理(ppt)课件.ppt

1、封疆大吏搏弈区域市场封疆大吏搏弈区域市场智强乳业区域经理管理培训智强乳业区域经理管理培训上海联纵智达营销咨询有限公司上海联纵智达营销咨询有限公司 喻祥喻祥咬文嚼字说管理咬文嚼字说管理v企：人+止相对稳定的团队v业：团队的共同目标v管：竹+官有深厚知识和相应权力的人v理：王+里管的是人、财物封疆大吏：你拥有的是一个团队，你管理的是一个团队封疆大吏：你拥有的是一个团队，你管理的是一个团队给封疆大吏的一句话给封疆大吏的一句话管理的成功在于每一个细节监控执行到位90%细节细节+10%创新创新区域市场管理体系区域市场管理体系管理体系直送系统计划制定销售流程投诉处理突发事件批发系统商超系统便利店客户存货市

2、场巡查价格管理货款回收退货换货业务人员月度、季度、半年、全年总结明确你的角色定位（一）明确你的角色定位（一）v区域领袖与权威区域领袖与权威企业的企业的“封疆大吏封疆大吏”，当然也必须具备，当然也必须具备“权威权威”的素质、的素质、知识与能力知识与能力v区域市场策划者（总部的策略参谋）区域市场策划者（总部的策略参谋）协助总部确定区域市场拓展模式协助总部确定区域市场拓展模式 与市场目标与市场目标v队伍建设者与教练员队伍建设者与教练员按照区域市场目标与拓展模式组建区域行销队伍，按照区域市场目标与拓展模式组建区域行销队伍，培训，管理，考核，更替培训，管理，考核，更替v信息接收者与发布者信息接收者与发布

3、者市场信息收集、整理、分析、运用与汇报；并及市场信息收集、整理、分析、运用与汇报；并及 时将有关促销、广告、产品、价格及其他经营活动方面的信息传递给时将有关促销、广告、产品、价格及其他经营活动方面的信息传递给 客户客户v客情关系维护者客情关系维护者与当地主要中间商的沟通与关系维护，系之以利，诱与当地主要中间商的沟通与关系维护，系之以利，诱 之以景，助之以勤，协之以智，动之以情，控之以之以景，助之以勤，协之以智，动之以情，控之以“法法”v“公关先生公关先生”疏通有关部门，疏通有关部门，“搞定搞定”当地各方关系当地各方关系v“救火队员救火队员”随时可以随时可以“顶岗顶岗”，化解各类危机，化解各类危

4、机v“点球主罚者点球主罚者”重大客户与重大问题的亲身解决重大客户与重大问题的亲身解决v“传经布道者传经布道者”总结区域经验与教训，企业内部做交流总结区域经验与教训，企业内部做交流v“永不休止的探索者永不休止的探索者”学习、进步、尝试、总结学习、进步、尝试、总结明确你的角色定位（二）明确你的角色定位（二）管理金钱时间人员区域经理领导责任直接责任权利管理实质角色定位明确区域经理的角色定位，是正确管理的前提正确认识管理的实质，是管理确保到位的根本保障智强区域经理的主要责任智强区域经理的主要责任主要直接责任主要领导责任拟定销售计划，分解目标，报批并督导实施拟定年度预算、分解、报批并督导实施开拓完善经销

5、网络，抓住重点客户提报产品改善或产品服务的一切建议洞察预测通路危机，及时提出改善意见报批根据销售预算进行控制，降低销售费用参与重大销售谈判和合同签字组织建立健全客户档案督导、巡视、监督、检查所属下级的各项工作听取直接下级述职，并配合相关部门进行评估受理直接下级合理化建议，按照公司程序处理配合市场部监督人员进行的市场监督与控制填写直接下级过失单和奖励单，根据权限按照程序执行及时对下级工作中的争议作出裁决组织例会，并参加销售业务会议对区域市场工作目标的完成负责确保销售网络的合理健康确保经销商信誉确保货款及进回笼确保销售指标制定和分解的合理对区域市场给企业造成的影响负责对下级的纪律行为、工作程序、整

6、体精神面貌负责对区域市场的监督、检查、执行负责对区域市场预算开支的合理支配负责对企业秘密的安全负责智强区域经理主要权力智强区域经理主要权力主 要 权 力有对区域市场所属员工及各项业务工作的管理权有向营销总监报告权对筛选客户有建议权对重大促销活动有现场指挥权有对直接下级岗位配备的建议权和任用的提名权对所属下级的工作有监督检查权对所属下级的工作争议有裁决权对直接下级有奖励的建议权对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核权有代表企业与政府相关部门和有关社会团体，业务联络的权力一定范围内的客户投诉偿赔权一定范围内的经销商授信额度权有换货的处理权一定范围内的销货折让权退货处理、销售折让合同签定、赠品选

7、择客户赔偿、促销品定制权 限做好区域市场经理的做好区域市场经理的1010个秘密个秘密优秀区域经理公平者倾听者团队认同感对成员忠诚恰当的赞美保证团队气氛好教练好导师知道得更多多在销售现场保证不受干扰下 属信服区域经理区域经理8 8项戒律项戒律v在客户面前议论公司是非在客户面前议论公司是非v与客户过分亲密与客户过分亲密v自由散漫，工作没有明确时间控制自由散漫，工作没有明确时间控制v被小利所动：如，和经销商出差，经销商支付费用被小利所动：如，和经销商出差，经销商支付费用 却拿发票回公司报却拿发票回公司报v盲目对经销商许下承诺盲目对经销商许下承诺v不及时和公司及下属沟通不及时和公司及下属沟通v居功自傲

8、居功自傲v不如实汇报市场信息不如实汇报市场信息进入管理实务进入管理实务Ok，lets begin管理时间形同管理生命管理时间形同管理生命既重要又紧急既重要又紧急重要但不紧急重要但不紧急紧急但不重要紧急但不重要既不重要也不紧急既不重要也不紧急图：事物重要权重图：事物重要权重举例：合理安排四类时间举例：合理安排四类时间v行政管理：如果区域主管在行政和财务管理工作中花费行政管理：如果区域主管在行政和财务管理工作中花费1010以上时间，以上时间，他们就不再是销售及销售管理人员，而是行政人员。他们就不再是销售及销售管理人员，而是行政人员。v营销推广：指导业务人员做好此项工作，参与重点客户的营销，时间应营

9、销推广：指导业务人员做好此项工作，参与重点客户的营销，时间应 视市场所处阶段划分。市场稳定后，约占视市场所处阶段划分。市场稳定后，约占20%20%。v客情关系培养和维护：应花客情关系培养和维护：应花2020至至4040工作时间，与客户厂家高层管理工作时间，与客户厂家高层管理 人员交谈，加强双方之间合作关系，了解客户的新需要，听取客户人员交谈，加强双方之间合作关系，了解客户的新需要，听取客户 的意见，以便根据客户的反馈，采取措施，进一步提高服务质量。的意见，以便根据客户的反馈，采取措施，进一步提高服务质量。v员工指导：应该花员工指导：应该花30-60%30-60%的时间帮助专业人员解决他们面临的

10、问题，指的时间帮助专业人员解决他们面临的问题，指 导他们确定工作重点，协助他们确定奋斗目标。导他们确定工作重点，协助他们确定奋斗目标。区域销售队伍的建设区域销售队伍的建设销售队伍销售队伍的设计的设计设立销设立销售队伍售队伍的目标的目标销售队伍的销售队伍的量化、细化量化、细化工作内容工作内容销售队伍销售队伍的结构与的结构与规模规模销售队伍销售队伍的报酬与的报酬与奖惩奖惩销售队伍销售队伍的管理的管理销售人销售人员的招员的招募与考募与考评评销售销售人员人员的培的培训训销售销售人员人员的督的督导导销售销售人员人员的激的激励励销售人销售人员的考员的考核与评核与评价价举例：区域销售队伍设计思索流程举例：区

11、域销售队伍设计思索流程我们在区域市场要达成什么样的目标？我们在区域市场要达成什么样的目标？要达成这一目的，我们要做哪些事？要达成这一目的，我们要做哪些事？要做这些事，我们需要设置哪些岗位？要做这些事，我们需要设置哪些岗位？这些岗位的具体职责是什么？如何考评？这些岗位的具体职责是什么？如何考评？什么样的人适合这些岗位（能做好这些事）？什么样的人适合这些岗位（能做好这些事）？想办法去招聘这些人想办法去招聘这些人努力把招来的人努力把招来的人“改造改造”成理想状态（培训）成理想状态（培训）按照职责描述考核人员的实际工作状态按照职责描述考核人员的实际工作状态按照考评结果进行奖惩、再培训、调整或更换按照考

12、评结果进行奖惩、再培训、调整或更换销售流程管理销售流程管理客户下单财务区域经理营管部营销总监核查库存调整定单发货客户单位特殊政策权限外余款清收销售分析政策调整人员考核智强核桃奶的产品角色智强核桃奶的产品角色领先者挑战者跟随者个性者产品角色智强核桃奶目标角色目前角色 和竞争者比什么？和谁进行比较？在哪里进行比较？经销商体系管理经销商体系管理经销商遴选客户资料激励管理深度协销经销商控制情报经销商管理实力、能力、信用甄别、建档、更新返利、奖励、津贴、广告补贴产品分配、返利、非独家等广告、促销、下线拓展、培训新品引进、资金、库存、网络审核批准监督审核报批监督参与监督控制综合分析区域经理举例：招商后的拓

13、市管理举例：招商后的拓市管理v迅速了解市场：迅速了解市场：经销商、网络、终端表现、竞争品牌、重点终端的客情关系经销商、网络、终端表现、竞争品牌、重点终端的客情关系v确定帮控重点：客户定级确定帮控重点：客户定级经销商、终端经销商、终端v建立工作标准：灵活调整公司的工作标准建立工作标准：灵活调整公司的工作标准 1 1张图：销售网点分布，表明经销商和张图：销售网点分布，表明经销商和A A、B B、C C类各级终端位置，并编号类各级终端位置，并编号 1 1条线：确定明确的工作拜访路线条线：确定明确的工作拜访路线 3 3张表：张表：重点客户调查表重点客户调查表、终端铺货表终端铺货表、业务员日志业务员日志

14、 6 6项定：定人、定区域、定点、定期、定线、定时项定：定人、定区域、定点、定期、定线、定时v一项培训：拓市前的一项培训：拓市前的“成功哲学成功哲学”、“潜能激发潜能激发”培训培训v进行模拟谈判：经销商谈判、终端谈判进行模拟谈判：经销商谈判、终端谈判v铺市、助销、促销铺市、助销、促销建议用建议用“嵌入式人员管理嵌入式人员管理”方法方法v对原先计划进行修正：对原先计划进行修正：A A类客户：稳定占有，资源支持类客户：稳定占有，资源支持 B B类客户：稳定占有，抢占货架，挖掘提升空间类客户：稳定占有，抢占货架，挖掘提升空间 C C类客户：维持供货，保证上架陈列类客户：维持供货，保证上架陈列v工作检

15、查：文件图表检查、市场覆盖检查、重点终端检查、开拓进度检查工作检查：文件图表检查、市场覆盖检查、重点终端检查、开拓进度检查举例：经销商危机举例：经销商危机10种表现种表现v抱怨新的竞争抱怨新的竞争v进货时间连续延长进货时间连续延长v要求退货量变大要求退货量变大v经销商库存持续低于库存下限经销商库存持续低于库存下限v要求对已经售出的产品加大让利要求对已经售出的产品加大让利v要求延长付款时间要求延长付款时间v经销商忙于不断寻找新产品经销商忙于不断寻找新产品v对服务等抱怨莫名增多对服务等抱怨莫名增多v窜货频繁，价格紊乱窜货频繁，价格紊乱v经销商的下家时常出现断货经销商的下家时常出现断货举例：经销商奖

16、励方式举例：经销商奖励方式时间奖励方式经销商过程奖励计算方式旅游宴会扩大销售区域广告津贴提高销售毛利颁发奖金，授予荣誉昂贵礼品 陈列津贴陈列优良售后服务优良完成销售目标销售超额铺货效果优秀月奖季度奖半年奖年度不累计累计全产品部分产品一级经销商二级经销商举例：合理分解销售佣金举例：合理分解销售佣金例如：一家生产商的销售佣金的25%，考核经销商的指标为：市场覆盖率、适当存货、销售定额、有效的消费者服务、货款结算分解方式：v市场覆盖达标：5%v适当存货合理：5%v完成销售定额：8%v有效服务：3%v货款结算及时：4%举例：窜货管理分析举例：窜货管理分析对不同市场进行产品编号一撕了之交纳市场秩序保证金

17、渠道成员级别差价控制促销后遗症经常进行市场检查严格的高惩罚制度实行过程管理高定价，高返利，控制利润以货款威胁相互窜价制造假象收买人员货款要挟工作难以量化瞒天过海反击和瓶颈反击和瓶颈举例：制造良性窜货举例：制造良性窜货v利用利用“放水放水”的方式，增加固定区域内的经销商数量，人为地制的方式，增加固定区域内的经销商数量，人为地制造内部竞争，以降低总经销商或独家代理商的反控制力。造内部竞争，以降低总经销商或独家代理商的反控制力。v在自身市场占有率还不高且尚有主导品牌主宰市场时，适度的倒在自身市场占有率还不高且尚有主导品牌主宰市场时，适度的倒货可以促进市场进早进入火爆状态，对提高市场占有率是有帮助的。

18、货可以促进市场进早进入火爆状态，对提高市场占有率是有帮助的。v 管理要点：管理要点：操作的关键是厂家必须具有完全的控制能力及高超的操作的关键是厂家必须具有完全的控制能力及高超的驾驭技巧，否则，可能会反而伤了自身。驾驭技巧，否则，可能会反而伤了自身。从积极意义上讲，适度冲突可以激发渠道成员的竞争意识，产生创新。从积极意义上讲，适度冲突可以激发渠道成员的竞争意识，产生创新。所以，厂商可以设计一些良性的渠道冲突，作为其渠道战略的组成部分，所以，厂商可以设计一些良性的渠道冲突，作为其渠道战略的组成部分，以增加渠道活力和竞争力。以增加渠道活力和竞争力。商超体系管理商超体系管理 商超管理销售计划专柜专架产

19、品陈列拜访频率库存控制商超开发计划 客户关系年度、季度、下月柜架类型、预算 按店类区分组合、调整、宣传确定库存限定期沟通 商超建设拓展报批决策与执行举例：商品陈列管理举例：商品陈列管理货架陈列架外陈列 产品陈列收银台附近陈列地面空中堆头货架两端堆头优化货架空间宣传板、海报举例：商品陈列的举例：商品陈列的8 8大原则大原则v最大化原则：如小零售点，可以用梯形台增加陈列面积最大化原则：如小零售点，可以用梯形台增加陈列面积v垂直集中原则：同品牌，同类产品尽量集中，呈垂直陈列垂直集中原则：同品牌，同类产品尽量集中，呈垂直陈列v上轻下重原则：小包装在上方，大包装在下方上轻下重原则：小包装在上方，大包装在

20、下方v全品项原则：将同品牌产品一起陈列，将重点产品突出全品项原则：将同品牌产品一起陈列，将重点产品突出v生动化原则：如：儿童产品的陈列架作成卡通形状生动化原则：如：儿童产品的陈列架作成卡通形状v伸手可取原则：方面拿到，儿童产品的陈列高度伸手可取原则：方面拿到，儿童产品的陈列高度v统一整洁原则：产品名称向外等统一整洁原则：产品名称向外等v信息醒目原则：如：价格、促销信息等信息醒目原则：如：价格、促销信息等举例：日常理货管理举例：日常理货管理理货管理整理货架检查库存现场广告与相似商品错开商品正面向外保持商品干净保证陈列整齐等盘点货架和仓库保证节假日供应及时补货更换破损POP多放置宣传物便利店体系管

21、理便利店体系管理 便利店管理存货管理拜访频率 客户渗透导购促销POP等 陈列、价格、店头定期沟通 决策与监督 决策与监督 覆盖方式支持与跟进促销管理日常维护布局、密度、深度铺货、补货等 社区消费者 每周拜访次数促销监控与管理促销监控与管理促销人员管理操作流程费用管理制定计划活动方式促销整体评估举例：生命周期不同阶段的促销举例：生命周期不同阶段的促销时间销量上市期成长期成熟期衰退期上市期：最大地让消费者认知，并达到认可，强力度刺激购买。给高渠道成员润空间，提高销售积极性成长期：努力培养消费者忠诚度，加强功能性诉求，人员促销扮演重要角色，增加反复购买成熟期：成熟期：以情感诉求为主，同时更新产 品与

22、竞品的区隔，促销重点为服务，尽量延长这个周期的时间衰退期：促销的诉求以实惠为主导，广告仅仅是保持品牌形象。举例：产品上市期的促销举例：产品上市期的促销时间销量教育期动销期热卖期稳定期教育期：教育期：最大限度地让消费者知晓，做好市场预热。如：眩目的活动主题传播、硬广告和软文组合、试用及赠送等动销期：尝试性购买开始，加大对消费者促销力度，反复强调产品核心卖点，在最短时间里将产品拉到最大。如：最高奖产生，降低大奖获得门槛，增加促销品的获得面积，增加促销现场人员热卖期：产品基本被消费者接受，重复购买产生，将产品销量拉到最高量。如：降低大奖量，增加小奖励，由小奖励最大地将优惠面积最大化，做好促销结束的准

23、备。稳定期：稳定期：产品销售量下降，进入平稳阶段，收缩促销力度，渐渐取消促销。工作重心向渠道成员的帮控转移。举例：如何撰写临时的举例：如何撰写临时的DMDM？v最醒目地将促销信息传递出来最醒目地将促销信息传递出来vDMDM的段落要简明的段落要简明v内容不要采取正式信函方式，要充满人情味内容不要采取正式信函方式，要充满人情味v传递的信息一定要丰富：功效、促销方法、好处传递的信息一定要丰富：功效、促销方法、好处v设计好回馈方式，让消费者回馈方便设计好回馈方式，让消费者回馈方便v信函回寄给公司指定人，回信者要有小礼品赠送信函回寄给公司指定人，回信者要有小礼品赠送v权威佐证，一定要有相关证明权威佐证，

24、一定要有相关证明v举例：捆绑促销陷阱举例：捆绑促销陷阱v方法：一个连装智强奶，送1个易智玩具。v目的：拉动消费者，增加试用，提高产品认知率，促动产品动销。v结果：销量达到目的，分销商铺货、库存量上升，零点陈列加大。v陷阱：非促销品滞销或退货、非促销品价格下降、促销品不能下放、促销品被拆开分卖。v解决：促销品和产品连包、明确经销商进货数量、保证促销前铺货到位、作好终端准备。客户库存控制客户库存控制存货检查存货检讨物流生产协调退换货处理各网点月存货统计每日检查，保证准确品类、数量等合理性协调物流和生产确认保证处理及时协调 库存控制存货表格未销完、产品变化举例：库存控制的三种方法举例：库存控制的三种

25、方法起定量最高库存量数量时间数量时间图：数量定货图：定期定货另：同期销售比较定货另：同期销售比较定货特点：设有最高库存 每次订货量不同 定货间隔是一样的 可能发生断货特点：每次定货量相同 库存少于起定量生成 适用与库存反映敏感商品 积压时仍然会产生定货举例：商超库存控制的一个实例举例：商超库存控制的一个实例大于十天存货原 因商品未被陈列无价标或技术说明破损或包装不干净滞销商品解决方法立即陈列立即更正清理，采用标准陈列改陈列，做促销，或退货定单处理定单处理v确认特供价格及临时性政策订单并签字v协调业务主任与营销行政 v定单及时传递给运营部v督促营管部的工作，第一时间处理v按营管部所发订单处理程序

26、执行 v紧张产品，立即联络生产部门，确认有足够的货源供应 退货管理退货管理区域经理业务主任渠道成员总经理财务部门营管部责任人营销总监退换货原因图：退货流程图：退货流程核实追究上报处罚上报权限换货管理换货管理渠道成员 促销换货原因区域经理业务主任权限营销总监上报回复营管部核实 留存市场部上报核准通知图图：换货流程换货流程货款管理货款管理提醒结算日期跟进收款余款追收超期货款清收业务员区域经理公司财务统计回款客户单位执行 参与对账与催促警惕警惕10大回款陷阱大回款陷阱1.1.对中间商不进行信用调查和评估，尤其是老客户，惟恐得罪朋友。对中间商不进行信用调查和评估，尤其是老客户，惟恐得罪朋友。2.2.签

27、定合同时，客户根本不讨价还价，完全认同厂家开出的条件。对此，您先别沾沾自签定合同时，客户根本不讨价还价，完全认同厂家开出的条件。对此，您先别沾沾自喜，很有可能他根本无意付款，准备喜，很有可能他根本无意付款，准备“捞一把就跑捞一把就跑”。3.3.厂家急于销货，在付款条件上做无条件的让步，致使某些人有机可乘。厂家急于销货，在付款条件上做无条件的让步，致使某些人有机可乘。4.4.心存侥幸，想当然地认为客户会按时付款。心存侥幸，想当然地认为客户会按时付款。5.5.出现欠款，业务员不但不积极追款，反而处处为其客户辩解，要想一想，业务员是不出现欠款，业务员不但不积极追款，反而处处为其客户辩解，要想一想，业

28、务员是不是吃客户的回扣了。是吃客户的回扣了。6.6.对客户延期付款过于宽容。对客户延期付款过于宽容。7.7.财务管理漏洞百出，与销售部门缺乏沟通。财务管理漏洞百出，与销售部门缺乏沟通。8.8.对中间商过于依赖，以为对中间商过于依赖，以为“大树底下好乘凉大树底下好乘凉”，殊不知，殊不知“大佬大佬”不倒则已，一倒即成不倒则已，一倒即成崩溃之势，到时只好自认倒霉。崩溃之势，到时只好自认倒霉。9.9.客户客户“撒下香饵钓金螯撒下香饵钓金螯”，一开始还比较守信用，回款比较及时，但骗取厂家信任之，一开始还比较守信用，回款比较及时，但骗取厂家信任之后，则加大进货量，此后便以种种伎俩拖欠货款，甚至逃掉。后，则

29、加大进货量，此后便以种种伎俩拖欠货款，甚至逃掉。10.10.轻视法律的作用轻视法律的作用。举例：将坏账降至最低（一）举例：将坏账降至最低（一）事前控制事前控制v分析经销单位信用，特别是向同行了解分析经销单位信用，特别是向同行了解v增加有效铺货，减少盲目铺货带来的风险增加有效铺货，减少盲目铺货带来的风险事中控制事中控制v警惕爽快之人，爽快之人最危险警惕爽快之人，爽快之人最危险v明确合约中的收款期限和金额，避免扯皮发生明确合约中的收款期限和金额，避免扯皮发生v利用促销等因素，尽量促成现金交易利用促销等因素，尽量促成现金交易v小量多送，减少应收款量上的风险小量多送，减少应收款量上的风险v协助经销商出

30、货收款，避免其找借口协助经销商出货收款，避免其找借口v搞好客情关系，促使经销商先付你的货款搞好客情关系，促使经销商先付你的货款v收款期限快到，要不断提醒客户收款期限快到，要不断提醒客户举例：将坏账降至最低（二）举例：将坏账降至最低（二）事后控制事后控制v按照预约时间尽早到客户处，避免有限的钱挪为他用按照预约时间尽早到客户处，避免有限的钱挪为他用v收款不要嫌金额少，再少也要慢慢收回收款不要嫌金额少，再少也要慢慢收回v请相应机构协助催收请相应机构协助催收v如果一再寻找借口，立即采取法律手段如果一再寻找借口，立即采取法律手段业务员控制业务员控制v将货款作为业绩考核重要指标将货款作为业绩考核重要指标v

31、建立明确的货款回收表格，客户填写表格后付款，并由业建立明确的货款回收表格，客户填写表格后付款，并由业 务员交财务存档务员交财务存档v款汇入公司指定账号款汇入公司指定账号v建立明确的账龄管理体系，加强监督和督促建立明确的账龄管理体系，加强监督和督促v对业务员实行经济担保人制度对业务员实行经济担保人制度价格，企业沟通标签价格，企业沟通标签选择定价目标选择定价目标（企业目标）（企业目标）确定目标消费群的确定目标消费群的需求与承受能力需求与承受能力估算综合估算综合成本成本分析竞争者成本、分析竞争者成本、价格并做产品比较价格并做产品比较选择定价方法选择定价方法（多种）（多种）选定最终选定最终零售价格零售

32、价格确定渠道（中间商确定渠道（中间商与终端）获利空间与终端）获利空间明确价格体系明确价格体系与掌控方法与掌控方法基本生存目标 最大当期利润 最高当期收入 最高销售成长 最大市场撇脂 产品质量领先 通常情况下，需求和价格是反向关系，即价格越高，需求越低；价格越低，需求越高。但也不绝对，关键要看产品的综合“性价比”成本元素之一风险，也是综合全方位综合比较给中间商预留多少利润（加价率、折扣、返利等），即是确定价格的要素，也是取得分销优势的重要手段成本定价法需求定价法竞争定价法品质定价法可考虑心理定价、高价高折扣、一口价等定价手段。但必须明确的是，消费者关注的是产品与服务的综合性价比性价比价格是企业利

33、益的标签，是一个综合体系。动态管控极其重要。价格，区域经理管什么？价格，区域经理管什么？价格管理市场支持零售价批发价管理加价控制在10%价格变化对销售量影响评估保证加价合理加价不影响竞争力参与协调、监控评估、降低加价与执行者讨论区域经理举例：价格因素导致的窜货举例：价格因素导致的窜货原因：v不同通路同品类价格存在较大价格差异v运输成本导致了渠道成员到岸价差异v坎进奖导致的窜货v不同区域渠道成员的优惠程度不同v价格调整，引发的同类产品的价格差异对策：v提高侵害方价格v实行一定的运输补贴v施行暗帖形式，或以货的代替现金奖励v严格控制优惠时间，采取短期优惠政策v严格客户库存管理，给一定的价格调整适应

34、期销售分析销售分析销售分析状态分析滚动销售通路分析产品比例竞品分析指标完成、网络发展、问题本月滚动销售、修正下月计划直送、各类终端、经销商各品类销售状况、做调整竞品销量、政策及对策各月销售量对比各通路的销售量对比各月的销售达成率各月的回款率各月的铺货率与竞争者销售额对比与竞争者对比市场占有率 注：本分析与营管部、市场部、生产部各经理及营销总监联合完成注：本分析与营管部、市场部、生产部各经理及营销总监联合完成客户抱怨处理客户抱怨处理客户抱怨业务员营管部区域经理客户单位总经理营销总监公司财务权限内权限外建议提出信函市场巡查市场巡查时间控制消费者意见导购员商品陈列客情关系竞争对手商业形态每月、抽查、

35、深度沟通品类、重点产品等细节位置、更换、齐全价格、政策、投入产品、服务、价格等 市场巡查POP、宣传物仪表、服务、专业等业务员、渠道成员商业特色及改进策略 推广主任 市场督导协同举例：对业务员的检查举例：对业务员的检查v 销售率的检查与监控销售率的检查与监控v 产品陈列效果的检查产品陈列效果的检查v POPPOP张帖效果的检查张帖效果的检查v 市场秩序的检查市场秩序的检查v 通路利润的检查通路利润的检查v 检查企业形象的维护检查企业形象的维护v 客户关系维护检查客户关系维护检查v 通路拓展检查通路拓展检查v 市场覆盖效果检查市场覆盖效果检查v 业务员管理流程业务员管理流程营销总监区域经理业务员

36、计划上报任务下达计划执行监控月末总结考核下月计划出货定单日报表走访计划货款回收市场维护举例：业务员表现不佳的举例：业务员表现不佳的1111种征兆种征兆v时常抱怨任务根本无法完成时常抱怨任务根本无法完成v不相信任何计划有作用不相信任何计划有作用v无法完成指派的一般性任务，如：拜访量无法完成指派的一般性任务，如：拜访量v找借口逃避工作，如：时常请假找借口逃避工作，如：时常请假v给完成任务找过多的客观理由给完成任务找过多的客观理由v总是弄错很多事情，如：弄错经销商进货计划总是弄错很多事情，如：弄错经销商进货计划v有意避开团队，不愿意和团队沟通有意避开团队，不愿意和团队沟通v没有热情、活力、建设性意见

37、没有热情、活力、建设性意见 v明显不接受计划，却表现得十分积极主动明显不接受计划，却表现得十分积极主动v报表上重复客户多报表上重复客户多v拜访记录少，更少客户资料拜访记录少，更少客户资料举例：应业务员不交报表怎么办举例：应业务员不交报表怎么办v报表和报销凭证一同上交，否则不在报销凭证上签字报表和报销凭证一同上交，否则不在报销凭证上签字v让不交报表的业务人员在你的办公室写完让不交报表的业务人员在你的办公室写完v把准时交报表作为业绩考核的重要标准之一把准时交报表作为业绩考核的重要标准之一v和不交报表的优秀业务员私自沟通，晓知以理和不交报表的优秀业务员私自沟通，晓知以理v对屡次不交报表的业务员给予开

38、除对屡次不交报表的业务员给予开除举例：你在拜访表上看什么？举例：你在拜访表上看什么？v看成交频率和成交额看成交频率和成交额v看业务拜访频率，所有的生意都以拜访次数为基础看业务拜访频率，所有的生意都以拜访次数为基础v拜访既有客户和潜在客户的比率拜访既有客户和潜在客户的比率 v研究生意完成需要的步骤和次数，比较业务人员销售能力研究生意完成需要的步骤和次数，比较业务人员销售能力v根据拜访人员的身份，判断业务人员是否找到生意的决策人根据拜访人员的身份，判断业务人员是否找到生意的决策人v是否重复拜访单一潜在客户和现有客户？是否重复拜访单一潜在客户和现有客户？v估计该段时间内的销售情况，及时发现问题，做出

39、调整估计该段时间内的销售情况，及时发现问题，做出调整v检查业务人员区域划分是否合理，合理确定访问路线检查业务人员区域划分是否合理，合理确定访问路线v和成功业务员的拜访计划进行比较，总结好的经验和成功业务员的拜访计划进行比较，总结好的经验v根据业务员的客户评估，分析客户状况根据业务员的客户评估，分析客户状况v利用拜访表进行业务员再教育工作利用拜访表进行业务员再教育工作v找出不努力工作的业务员：相同客户多、很少有调查记录、很少有客户资料找出不努力工作的业务员：相同客户多、很少有调查记录、很少有客户资料组织高效的业务培训组织高效的业务培训v持续训练，让工作标准成为行为习惯持续训练，让工作标准成为行为

40、习惯v完整的训练计划设计完整的训练计划设计v从训练中成为熟手和他人的老师从训练中成为熟手和他人的老师v8 8种基本的培训方法：讲授、会议、讨论、实例研究、种基本的培训方法：讲授、会议、讨论、实例研究、角色扮演、业务模仿、示范、自我进修角色扮演、业务模仿、示范、自我进修v基础业务训练的基础业务训练的6 6大主题：技巧、产品、责任区域管理、大主题：技巧、产品、责任区域管理、公司背景、操作流程、鼓励公司背景、操作流程、鼓励v课堂受训时间：不应该超过课堂受训时间：不应该超过3 3天时间天时间 v不同业务人员课程设计不同不同业务人员课程设计不同v灵活多变课堂氛围：个案分析、角色演练、实地演示灵活多变课堂

41、氛围：个案分析、角色演练、实地演示v及时的培训总结及时的培训总结举例：业务人员的培训流程举例：业务人员的培训流程演练（实战）演练（实战）调教（指正）调教（指正）充电（补充）充电（补充）提升（发展）提升（发展）洗脑（换脑）洗脑（换脑）补养（灌输）补养（灌输）培训就在日常工作中培训就在日常工作中培训永无止境培训永无止境举例：如何做好老业务员的训练举例：如何做好老业务员的训练v老业务容易出现疲态，成为老业务容易出现疲态，成为“业务油子业务油子”v新产品、新政策的训练新产品、新政策的训练v提醒式的实务训练提醒式的实务训练v提升管理水平的训练提升管理水平的训练v让老业务员为新手制定培训计划让老业务员为新

42、手制定培训计划v区隔新手的训练课程区隔新手的训练课程v举例：如何成为优秀的实务教练举例：如何成为优秀的实务教练共同拜访客户：共同拜访客户：v区域经理主导拜访，受训人旁观区域经理主导拜访，受训人旁观示范指导示范指导v受训人主导拜访，区域经理旁观受训人主导拜访，区域经理旁观观察找错观察找错v共同与客户相互作用共同与客户相互作用边演练边学习边演练边学习注意点：注意点：拜访时，受训者会忙乱，你不要包办，只要偶尔拜访时，受训者会忙乱，你不要包办，只要偶尔打岔，把受训者因如正轨，目的是训练。打岔，把受训者因如正轨，目的是训练。组织高效的行销例会组织高效的行销例会v明确会议主题，做好会前预热明确会议主题，做

43、好会前预热v严格执行例会的时间和议程严格执行例会的时间和议程v资料提前发放到参会人手里资料提前发放到参会人手里v重要的事情放在前面讨论，次要的移后重要的事情放在前面讨论，次要的移后v议题不能过多，要相对集中议题不能过多，要相对集中v会议要有一个基调会议要有一个基调v区域经理要准备充分，避免遗漏区域经理要准备充分，避免遗漏v对主要发言的人要事先沟通，做到心里有数对主要发言的人要事先沟通，做到心里有数v不必事事民主不必事事民主v不能下达的任务放到后面处理不能下达的任务放到后面处理v对销售任务的分解要当场定夺并得到确认对销售任务的分解要当场定夺并得到确认v对于复杂问题，定好下一次讨论时间和人员对于复

44、杂问题，定好下一次讨论时间和人员v焦点问题一定要给下属一个结果焦点问题一定要给下属一个结果v不要一味追求气氛活跃不要一味追求气氛活跃v切忌一言堂，你的时间最好在切忌一言堂，你的时间最好在1/31/3以内以内v当众批评下属，要让他事先有心理准备当众批评下属，要让他事先有心理准备v时间过长，要安排休息时间过长，要安排休息v做好会议记录，特别是人员、任务等变化的记录做好会议记录，特别是人员、任务等变化的记录v会议达成的决议要书面发给相关人员会议达成的决议要书面发给相关人员v会后要及时追踪会议决议的执行情况会后要及时追踪会议决议的执行情况v会后，尽快倾听相关人员的评价会后，尽快倾听相关人员的评价举例：

45、检讨内容的举例：检讨内容的1414项要点项要点v做了多少次拜访做了多少次拜访v客户及潜在客户名称客户及潜在客户名称v拜访结果拜访结果v预计会成交的生意预计会成交的生意v定单的总额定单的总额v何时可接到定单何时可接到定单v订购的产品订购的产品v失去的客户和定单失去的客户和定单v潜在客户为什么丢失潜在客户为什么丢失v本月无法成交客户的状况本月无法成交客户的状况v还有什么任务没有完成还有什么任务没有完成v是否按照计划进度行动是否按照计划进度行动v未完成计划的业务员有没有赶上计划未完成计划的业务员有没有赶上计划v区域经理能提供的指导和帮助区域经理能提供的指导和帮助举例：揪出企图蒙混者的检讨问题举例：揪

46、出企图蒙混者的检讨问题v你何时拜访那个客户？你何时拜访那个客户？v你和谁进行沟通？你和谁进行沟通？v此人有权下定单？此人有权下定单？v最后还要谁一起决策？最后还要谁一起决策？v你们讨论的产品是什么？你们讨论的产品是什么？v他们正在卖什么产品？他们正在卖什么产品？v他们的反应如何？他们的反应如何？v他们是不是要进别人的产品？他们是不是要进别人的产品？v我们的政策能否满足来利润要求？我们的政策能否满足来利润要求？v他们什么时候可以决定定货？他们什么时候可以决定定货？v对我们的产品他们有预算吗？对我们的产品他们有预算吗？v可能定的货是多少？可能定的货是多少？v什么时候生意可以达成？什么时候生意可以达成？v如何和对方继续沟通？如何和对方继续沟通？v我可以帮你做什么吗？我可以帮你做什么吗？回顾回顾欢迎进入下一个培训专题欢迎进入下一个培训专题谢谢您的倾听与沟通谢谢您的倾听与沟通上海联纵智达营销咨询有限公司上海联纵智达营销咨询有限公司 喻祥喻祥