医院管理案例：精细化的工作量绩效考核方式在医院绩效管理中的运用课件.pptx

1、大连医科大学附属第一医院2一医院简介二 案例背景三执行过程目录 四 绩效管理模式介绍五 亮点及体会国内一流国际知名医疗研究型国家级大学附属医院国内一流国际知名医疗研究型国家级大学附属医院国内一流国际知名医疗研究型国家级大学附属医院国内一流国际知名医疗研究型国家级大学附属医院一部二部三部 现由一部、二部、三部、泉涌四个医疗区组成现由一部、二部、三部、泉涌四个医疗区组成建设国内一流、国际知名的医疗研究型国家级大学附属医院建设国内一流、国际知名的医疗研究型国家级大学附属医院2323个教研室个教研室3939个三级学科个三级学科8282个医疗科室个医疗科室1313个医技科室个医技科室编制床位编制床位37

2、003700张张目前开放床位目前开放床位21132113张张年门急诊量年门急诊量216216余万余万人次人次年收治住院年收治住院病人病人1010万万人次人次年住院年住院手术手术5 5万余万余人次人次在职在职员工员工40004000余余人人医生中博士学位医生中博士学位占占36%36%4资源图示睡眠中心睡眠中心疾病为中心疾病为中心一站式诊疗一站式诊疗内镜中心内镜中心脑血管脑血管病中心病中心防治一体化疾防治一体化疾病管理新模式病管理新模式多学科联合诊疗多学科联合诊疗开设专病门诊开设专病门诊扩大特需专家诊扩大特需专家诊完善预约诊疗完善预约诊疗医生实名制医生实名制多点出诊多点出诊早早7:307:30开诊

3、开诊分时段挂号分时段挂号心血管病院心血管病院20152015国家卫生计生委将大医一院以疾病为中心建立国家卫生计生委将大医一院以疾病为中心建立 “一站式一站式”诊疗新模式作为全国先进典型。诊疗新模式作为全国先进典型。56科室成本核算 -节余提成科室成本核算+部分工作量 定经济指标、平衡计分卡360考核等只是为了计算奖金而设计缺乏科学和有效的管理手段不能适应医院发展的需要 上述绩效奖金及成本控制模式的缺点1、医院常见的绩效奖金及成本控制模式：7 2、以成本核算为主的分配模式的弊端：采用以收入为主导的全成本核算方式，曾经在医院发展初期产生了巨大作用，但当医院发展到一定规模之后，其局限性就凸现出来核算

4、以收入为主导，难以反映医疗服务的技术、风险、难易度等；科室不可控制成本较多，科室意见较大等.医生、护士的工作成果全部反映在科室的总收入上，难以反映医、护各自的工作量水平和服务质量的变化8我国医疗体制改革,对医院的绩效管理制度提出了新的要求逐步改革或取消药品加成合理调整体现医务人员技术劳务价值的医疗服务价格提高技术服务收费标准将医务人员的工资收入与医疗服务的数量、质量、技术难度、成本控制、群众满意度等挂钩完善人员绩效考核制度多劳多得，优劳优酬9我国医疗体制改革,对医院的绩效管理制度提出了新的要求beforeafter简单的以收入和成本的考核作为奖金分配的主要依据贯穿于医院管理整个流程的全方位的绩

5、效考核1001开展绩效访谈，开展绩效访谈，征求科室意见征求科室意见02介绍宣传新的绩效方案介绍宣传新的绩效方案03基础资料的确认（人、基础资料的确认（人、财、物）财、物）06召开职代会讨论召开职代会讨论并通过新的绩效分配方案并通过新的绩效分配方案05 测算数据，测算数据，上报院班子会多次讨论修改上报院班子会多次讨论修改04核算单元的确认核算单元的确认111、开展绩效访谈，征求科室意见122、介绍宣传新的绩效方案133、基础资料的确认（人、财、物）144、核算单元的确认依职务类别区分医师、护理、医技三大类。设计全院不同部门绩效奖金计算公式，合计224个部门。细化后医院可依实际需求进行部门整合或调

6、整。155、测算数据，上报院班子会多次讨论修改166、召开职代会讨论，并通过新的绩效分配方案随着我院精细化管理的提升经过不断的探索和改进逐步形成了具有我院特色的“三位一体”的绩效考核方式17通过不断完善医院绩效管理体系，进行客观、公正的绩效评价引导各科室强化经营意识，加强内涵建设，实施科学管理。促进社会效益和经济效益的不断提高。1819绩效管理绩效管理体系体系20工作量绩效考核 质量管理考核 干部管理考核 科室绩效干部绩效21设计原则工作量绩效考核体系指导思想具体操作办法22绩效管理制度改革应以公平为原绩效管理制度改革应以公平为原则，平稳过渡为前提则，平稳过渡为前提坚持向临床一线倾斜，向责任重

7、、坚持向临床一线倾斜，向责任重、风险大、技术难的岗位倾斜，同时风险大、技术难的岗位倾斜，同时兼顾院内相对平衡兼顾院内相对平衡以技术含量、工作量、风险、质量以技术含量、工作量、风险、质量导向为原则，向精细化核算管理模导向为原则，向精细化核算管理模式式转变转变以工作量核算为基础，以质量考核以工作量核算为基础，以质量考核控制为重点，以综合评价为手段控制为重点，以综合评价为手段 将成本耗用与结余效益相结合综合考量将成本耗用与结余效益相结合综合考量体现医疗、护理、医技各自的工作体现医疗、护理、医技各自的工作量与工作质量变化量与工作质量变化23516423医技医技独立绩效奖金体系：独立绩效奖金体系：医生、

8、护理、医技、行政医生、护理、医技、行政全面分离全面分离2401020304将简单的收支转将简单的收支转换为细化的行为换为细化的行为奖金奖金全面分析医疗、全面分析医疗、护理、医技的每护理、医技的每个行为个行为根据工作强度、风根据工作强度、风险和投入成本，制险和投入成本，制定高达定高达6000-100006000-10000项细分奖金系数项细分奖金系数将简单的收减支将简单的收减支变为更加合理细变为更加合理细化的行为绩效奖化的行为绩效奖金考核金考核 细化行为奖金细化行为奖金25 以病房为核算单元，考核到治疗组，治疗组考核到个人,门诊以三级学科为核算单元 有条件独立核算的检查治疗室独立核算所有护士岗位

9、实行垂直管理、自主分配。由护理部根据医院的绩效分配原则制定护理绩效分配办法，考核到各护理单元，护理单元考核到个人 划小核算单元划小核算单元 病房 考核门诊考核检查治疗护理系统26不同服务分值手术难度风险性投入鼓励医疗技术的提升和创新引领医院重视及发展医疗服务 鼓励难度医疗服务鼓励难度医疗服务不再只是重视简单医疗服务的单一数量累加27医生工作量核算办法：按医疗项目统计工作量计算医师绩效费，扣除科室可控成本、其他成本综合计算医师绩效核算公式=判读费+执行费-医生工资-可控成本*0.5-其他成本*0.5 28 奖金发放明细奖金发放明细29 奖金发放明细奖金发放明细30 奖金发放明细奖金发放明细31

10、奖金发放明细奖金发放明细32 奖金发放明细奖金发放明细33 奖金发放明细奖金发放明细34 奖金发放明细奖金发放明细35 奖金发放明细奖金发放明细36 奖金发放明细奖金发放明细37 奖金发放明细奖金发放明细38 奖金发放明细奖金发放明细39护士工作量核算办法：病区护理奖金公式 =科护理费+科护理治疗费+科化验费+(科床日总量+科入院人数*3+科出院人数*3)*科护理时数单价-科护士基本工资-科护理可控成本*0.5-科护理其他成本*0.5 护理垂直管理模式护理垂直管理模式01020403护理绩效分配坚持向护理绩效分配坚持向临床一线倾斜，向夜临床一线倾斜，向夜班一线倾斜，适当拉班一线倾斜，适当拉开档

11、次并兼顾公平的开档次并兼顾公平的分配原则。分配原则。护理的绩效分配模式护理的绩效分配模式以各病区为核算单元，以各病区为核算单元，以工作量绩效核算为以工作量绩效核算为主。主。同时按照各护理单元工同时按照各护理单元工作量绩效总额的作量绩效总额的20%提提取护理垂直管理绩效基取护理垂直管理绩效基金，由护理部按照内部金，由护理部按照内部二次分配考核办法进行二次分配考核办法进行分配至各护理单元。分配至各护理单元。既考虑到医院对绩效既考虑到医院对绩效的总体控制，又充分的总体控制，又充分贯彻护理垂直管理的贯彻护理垂直管理的理念，充分考虑护理理念，充分考虑护理工作的特殊性。工作的特殊性。40 护理垂直管理模式

12、护理垂直管理模式41我院实行新的绩效分配制度以来，护理绩效占全院医疗人员绩效总额的比例稳步上升，护理人员的离职率稳步下降。62%64%66%68%70%72%74%2013年2014年2015年2016年护理奖金占医疗奖金比重护理奖金占医疗奖金比重0%10%20%30%40%50%60%70%80%2013年2014年2015年2016年护理人员离职率护理人员离职率42医技科室核算办法：医技技师人员绩效奖金=(门诊当月收入合计+住院当月收入合计-耗材成本合计-其他可控成本)*比例+工作指标(KPI)*件数单价 -岗位工资 风险性及技术含量高的项目,绩效费率高，反之则低。只判读不亲自操作的项目,

13、绩效费率低。必须为医师亲自操作的项目。药品、材料、血液项目不计算绩效。单位工作量耗费人力价值多的项目，绩效费率高。43(1).RBRVS介绍：“绩效费率”根据哈佛大学“Resource-based relative value scale(RBRVS)以资源消耗为基础，以相对价值为尺度来支付医疗劳务费用的方法简称RBRVS。2134544将成本分为可控成本和其他成本。“可控成本”为临床科室在日常工作中控制能力较强的成本，包括不计价卫生材料、办公用品，电脑耗材等可控成本100%从奖金中扣除，强化了科室成本意识ManagementThere are many,.2）、成本分类管理，强化成本意识45

14、3）、护理工作量的确认说明：包括直接和间接护理项目直接护理为通过物价收费如级别护理、注射、吸氧等，对这些项目根据技术含量和风险，逐项确定不同的相对价值比率。许多不易量化评估的非直接效益的护理劳动，归纳为间接护理，把“实际占床日数”、“入出院病人数”作为间接护理项目核算奖金。护理时数作为对各科护理绩效考核的补充。护理时数即依据病种护理难易程度和技术要求、护理治疗风险等对不同病区确定的护理风险系数。将全院护理单元分为不同等级，分别确定护理时数，时数越高绩效奖金就越高。一、护理工作量二、护理时数以责任书的形式落实到各科室。将各职能部门具体管理职责及临床管理的重点关键指标进行量化以综合目标管理责任制形

15、式实现是绩效分配的重要环节，也是保证医院公益性的重要手段。46质量管理体系47责任书内容包括行风及职业道德建设、质量管理、效率效益、科研教学、科室管理等大类细化至每项指标设定满分为1000分分为月度考核与年度考核医院质量管理部牵头组织各职能部门及专家组进行常规检查考核和专项检查考核将考核结果与月（年）度绩效奖金挂钩质量管理体系48有效结合激励与控制个体与整体功利性与公益性确保医护个体、科室与医院、医院与患者之间的各方利益都能在医疗过程中得以实现49科主任的个人绩效与工作量绩效考核和质量考核相关根据科室的规模、学科水平（国家、省、市、院内重点专科）等设定不同档次的干部岗位津贴体现多劳多得、优劳优

16、酬的分配原则12350在激励的同时也要加强科主任的管理党务工作部根据干部津贴发放办法和干部考核管理办法，根据科主任的日常工作表现、学科发展情况、工作任务的完成情况、科室管理情况等进行考核。考核结果与干部津贴、职务晋升挂钩。456511、多所医院来我院参观学习到我院参观学习的医院有：天津市卫生计生委东南大学附属中大医院新疆地区卫生系统河北北方学院附属一院内蒙古民族大学附属医院等522、健康报发表文章:工作量绩效考核为医院持续发展注入动力53 3、自我院实行新的绩效分配制度以来，绩效奖金占总收入比重保持稳定。7.00%8.00%9.00%10.00%11.00%2013年2014年2015年201

17、6年2017年绩效奖金占总收入比重绩效奖金占总收入比重544、医疗指标总体趋势向好2,000,0002,100,0002,200,0002,300,0002,400,0002,500,0002013年2014年2015年2016年2017年总诊疗人次总诊疗人次总诊疗人次、出院人数、病床使用率、住院手术人次等指标呈上升趋势。60,00070,00080,00090,000100,000110,0002013年2014年2015年2016年2017年出院人数出院人数55总诊疗人次、出院人数、病床使用率、住院手术人次等指标呈上升趋势。1061081101121141161182013年2014年20

18、15年2016年2017年病床使用率（病床使用率（%）3000035000400004500050000550002013年2014年2015年2016年2017年住院手术人次住院手术人次4、医疗指标总体趋势向好56 平均住院日不断缩短8.008.208.408.608.809.009.209.409.609.8010.002013年2014年2015年2016年2017年平均住院日平均住院日(天天)4、医疗指标总体趋势向好绩效分配原则体现公开、公平、公正：57奖金计算公式、所有核算数据都对核算单位公开，不同的科室相同的操作提取的绩效费率一致;划小核算单元：以病房为核算单元，考核到治疗组，治疗

19、组考核到个人5、亮点及体会58精细化管理,按项目核算：制定高达6000-10000项的细分奖金系数，变简单的收减支为更加合理细化的行为绩效奖金考核。向高风险的、技术含量大、劳动强度大的项目倾斜成本分类管理,加强成本控制：对成本按照科室管控力度的不同，分为可控成本和其他成本，科室管控力度大例如办公用品、电脑耗材等百分之百从科室奖金扣除，加大管控力度，提高成本意识。59按照物价标准进行手术分级：为了进一步提升科室的诊疗水平，增强医院的核心竞争力，在新的绩效方案中手术按级别设定不同的执行费比例，提高新技术、高难度手术的执行费比例。由于目前的手术分级不能解决不同科系之间手术级别的判定，因此我们按照国家

20、物价标准规定的手术单价进行分级，国家物价标准虽然不能完全体现手术的成本、风险、难度等，但手术费的档次差距还是能符合不同手术之间的难度、风险等差距.向门诊倾斜：为鼓励病房医生在门诊高峰期支援门诊工作，门诊工作量奖金按人抓取到医生所在的病房；同时提高门诊执行费的比例，杜绝限号、停号的现象.60“三位一体”的绩效考核模式建立以工作量核算为基础、以质量考核控制为重点、以干部考核为关键的，具有我院特色的“三位一体”的绩效考核模式。0102030405医院领导的大力支持将绩效管理体制改革作为医院管理改革的切入点医院及科室既要重视改革，又要保持平常心态相关配套政策的出台与实施全体职工思维方式的转变615、亮点及体会谢谢聆听敬请指正