专案管理的成本效益分析(ppt-61页)课件.ppt

1、以成本效益的觀點分析專案管理以成本效益的觀點分析專案管理2以成本效益的觀點分析專案管理l專案管理的介紹l專案之資本預算決策l資本預算相關問題3專案是什麼專案是什麼?專案有以下特徵專案有以下特徵1.臨時性的臨時性的:有有明確明確的的開始開始及及結束結束日期日期當當目標達到目標達到時或時或明確知道不可能達到明確知道不可能達到目標時，則專目標時，則專案宣告結束案宣告結束臨時不代表專案是短時程的臨時不代表專案是短時程的，大型專案可能長達幾大型專案可能長達幾年年臨時性不是指專案的產品或結果臨時性不是指專案的產品或結果，如某專案建設公如某專案建設公路路,公路的存在是長久的公路的存在是長久的專案組織專案組織

2、也是臨時性的也是臨時性的4專案是什麼專案是什麼?2.有獨特的產品有獨特的產品、服務及結果服務及結果3.是是逐步完善逐步完善的的分階段及連續的累積分階段及連續的累積逐步完善使專案執行更具落實性逐步完善使專案執行更具落實性,如專案的範圍一如專案的範圍一開始僅有概念，在規劃階段需求會逐漸明確開始僅有概念，在規劃階段需求會逐漸明確5計劃計劃 Programn對一群相關的專案做整體性管理對一群相關的專案做整體性管理，以得到管以得到管理單一專案得不到的好處與良好控制理單一專案得不到的好處與良好控制n計劃一般都是依計劃一般都是依利潤利潤、風險風險或或原因原因來分類。來分類。n例：相關系列的相同產品為同一計劃

3、的專案例：相關系列的相同產品為同一計劃的專案HP LaserJetProgramHP LaserJet 1020ProjectHP LaserJet 1022ProjectHP LaserJet 1160ProjectHP LaserJet 1320Project6綜合行動管理綜合行動管理 Portfolio Managementn綜合行動是專案及計劃綜合行動是專案及計劃(Program)的集合用的集合用以達成商業策略方針以達成商業策略方針n在綜合行動的專案並不沒有一定的互相依賴在綜合行動的專案並不沒有一定的互相依賴關係關係，可以依風險或利潤來歸類專案可以依風險或利潤來歸類專案Portfoli

4、oProgram AProgram B Project C.Project1Project27子專案子專案 Subprojectn專案通常被分割為較好管理的工作細目或子專案通常被分割為較好管理的工作細目或子專案專案.子專案也可以當作是專案來管理子專案也可以當作是專案來管理n專案可展開成工作分解結構專案可展開成工作分解結構,一直分解到工作一直分解到工作細目細目(17.2%兩案皆應否決 10.1%資金成本17.2%只投資甲案 5.4%資金成本10.1%甲案優先 資金成本5.4%IRR 法甲案優先 淨現值法乙案優先甲、乙為互斥方案：IRR 法資金成本17.2%甲案 淨現值法 5.4%資金成本17.2

5、%甲案 資金成本5.4%乙案結論：特定情況下 IRR 可能不符合價值最大化的架構甲案IRR172%.甲案NPV交叉點54%.乙案IRR101%.乙案NPV資金成本(%)淨現值300200100()100()2005101520資本預算決策資本預算決策決策過程與相關決策過程與相關課題課題48本章大綱本章大綱n常見的資本預算決策常見的資本預算決策n進行評估之前的準備工作進行評估之前的準備工作n資本預算的實例說明資本預算的實例說明n不同年限方案的比較不同年限方案的比較n資本預算與風險分析資本預算與風險分析n資本預算的其他課題資本預算的其他課題49台華公司的最佳資本預算額台華公司的最佳資本預算額可由可

6、由MCC與與IOS決定決定n投資機會序列投資機會序列(IOS)是由所有投資計畫按是由所有投資計畫按IRR高低與投資金額的大高低與投資金額的大小繪成的曲線。小繪成的曲線。n最佳資本預算額是當最佳資本預算額是當IRR等於等於MCC時的投資總額。時的投資總額。投資金額10121416180 3 9 13 22 27IOSMCC（單位：佰萬元）50 A方案實施三次、B方案實施兩次，使兩者的實行年限一致，再將每次實施所得到的淨現值折現到評估時原點。連續重置法示意圖連續重置法示意圖A方案總淨現值B方案總淨現值PV(NPV3)PV(NPV2)NPV1PV(NPV2)NPV14年4年4年6年6年NPV2NPV

7、2NPV3PV(NPV2)PV(NPV3)PV(NPV2)比較總淨現值51 約當年金法的重點在於投資計畫每期不同的現金流量等化成每期相同的年金，以利於相同的時間基礎上與其他計畫進行比較。約當年金法概念圖約當年金法概念圖NPV1 2 3 4年金年金年金年金PV(CF1)PV(CF2)PV(CF3)PV(CF4)53例：某五年期投資需$100 萬，無殘值，預計每年產銷一萬單位，單價$100，變動成本$60，除折舊外無其他固定成本，資金成本10%。1.基準狀況：單價$100，變動成本$60，產銷一萬單位，資金成本10%，淨現值萬萬萬($100$60)$100$51.1610%,5PVIFA2.表列式

8、敏感度分析：淨 現 值 ($萬)變動%-10%-5 0 +5+10 單價$13.7 32.7 51.6 70.6 89.5變動成本$74.4 63.0 51.6 40.3 28.9產銷量$36.5 44.1 51.6 59.2 66.8資金成本$55.6 53.6 51.6 49.7 47.83.敏感度分析圖示A.單價B.變動成本C.產銷量D.資金成本90603010%10%0變動%90603010%10%0變動%90603010%10%0變動%90603010%10%0變動%NPV($)萬NPV($)萬NPV($)萬NPV($)萬1.情情節節分分析析：情節最差狀況基準狀況最佳狀況 單價$90

9、 100 110變動成本$66 60 54產銷量 9,00010,00011,000 NPV$(18.1)51.6 133.5機率0.250.500.25期望值$(4.5)25.8 33.4 NPV 的期望值$54.7 風險指標：淨現值標準差$53.6 萬 淨現值變異係數淨現值標準差淨現值期望值$53.$54.670982.決決策策樹樹分分析析單價$110$100$90變動成本$54$60$66產銷量11,00010,000 9,00011,00010,000 9,00011,00010,000 9,000NPV$91.8 74.4 56.9 66.8 51.6 36.5 41.8 28.9

10、16.0聯合機率.03125.0625.03125.0625.125.0625.03125.0625.03125期望值$2.9 4.7 1.8 4.2 6.5 2.3 1.3 1.8 0.5 風險指標：淨現值標準差或變異係數3.電電腦腦(蒙蒙地地卡卡羅羅)模模擬擬56投資計畫風險投資計畫風險 公司平均風險公司平均風險n採用一個隨風險大小而調整的折現率，採用一個隨風險大小而調整的折現率，替代替代WACC評估計畫的可行性，稱為風評估計畫的可行性，稱為風險調整折現率。險調整折現率。57E(R)WACCRf證券市場線ABDC A計畫顯然值得投資（預期報酬率必要報酬率），但在採用WACC為標準時卻被拒絕

11、；B計畫剛好相反，其預期報酬率必要報酬率，但卻因為採用WACC為取決標準，反而被接受。使用使用WACC評估投資計畫可能評估投資計畫可能產生決策謬誤產生決策謬誤58風險等級適用範圍調整幅度風險調整折現率高風險新產品研發案+618平均風險產能擴充計畫+012低風險汰舊換新計畫-3 9採用風險等級劃分決定採用風險等級劃分決定風險調整折現率之範例風險調整折現率之範例59資本預算的其他課題資本預算的其他課題n資本配額的影響資本配額的影響 當公司擁有可行之投資計畫，卻無法得到所需資當公司擁有可行之投資計畫，卻無法得到所需資 金的窘境。金的窘境。n投資計畫的放棄價值投資計畫的放棄價值 在投資計畫執行到特定階段時，若放棄投資將產在投資計畫執行到特定階段時，若放棄投資將產 生大筆現金流入，對是否繼續執行或有重大影生大筆現金流入，對是否繼續執行或有重大影 響。響。投資不投資繼續經營上下游關係中斷企業傳統與聲望受損經常性收入中斷員工資遣轉調財務支出權衡維持性替換與強制性投資停止經營企企業業的的行行動動競競爭爭者者行行動動預預 期期 結結 果果維持原狀取得成本優勢居於成本劣勢維持原狀投資不投資投資不投資投資不投資成本降低型替換成本優勢關鍵成功因素不投資放棄成本優勢關鍵成功因素：()()12其他競爭優勢成本劣勢？沒有競爭者財務面分析