企管资料-项目品质管理.pptx

1、PDAC分析现分析现状找问状找问题。题。分析产生品分析产生品质问题的原质问题的原因。因。找出问题主找出问题主要原因。要原因。制订对策和制订对策和措施。措施。执行、执行、实施计划。实施计划。检查效果检查效果和发现问题。和发现问题。总结检验纳入总结检验纳入标准。标准。遗留的问题转遗留的问题转入下一期。入下一期。阶段阶段步步 骤骤主要方法主要方法P1.分析现状，找出问题。分析现状，找出问题。排列图，直方图，控制图排列图，直方图，控制图2.分析各种影响因素与原因。分析各种影响因素与原因。因果图因果图3.找出主要影响因素。找出主要影响因素。排列图，相关图排列图，相关图4.针对主要原因，制订措施计划。针对

2、主要原因，制订措施计划。回答：回答：5W1HWhy，为什么制订该措施？为什么制订该措施？What，要达到什么目标？要达到什么目标？Where，从何处执行？，从何处执行？Who，由谁来负责？由谁来负责？When，何时完成？何时完成？How，如何完成？如何完成？D5.执行、实施计划。执行、实施计划。Project 2000or2002C6.检查计划执行结果。检查计划执行结果。排列图，直方图，控制图排列图，直方图，控制图A7.总结成功经验，制订相应标准。总结成功经验，制订相应标准。相关规章制度相关规章制度8.将未解决、新问题，将未解决、新问题，转入下一个转入下一个PDCA循环。循环。改善与维持改善与

3、维持DS SC CA AD DDS SC CA AD DDS SC CA AD DP PC CA AD DP PC CA AD DSDCASDCA：标准化：标准化S S：Standardize Standardize 标准化标准化D D：Do Do 执行执行C C：Check Check 检查检查A A：Action Action 纠正或修正纠正或修正PDCAPDCA：合理化：合理化P P：Planning Planning 改善计划改善计划D D：Do Do 实施实施C C：Check Check 防漏防漏A A：Action Action 再改善再改善问题问题因因1因因2因因3因因4因因2

4、：人力：人力上上班班迟迟到到因因1：材料：材料因因3：机器：机器因因4：方法：方法早餐早餐火车票火车票公车车资公车车资小孩小孩自己自己配偶配偶闹钟闹钟电视电视收音机收音机汽车汽车公车公车火车火车自动自动手动手动小安小安小琪小琪有准备有准备心情心情西式西式班次班次停车停车路线路线车况车况班次班次座位座位主主要要问题问题一层一层要因要因二层二层要因要因三层三层要因要因问题要问题要因解决因解决形成形成对策对策拟定拟定战略战略战战略略上上班班迟迟到到材料材料早餐早餐中式中式战战略略A解解决决迟迟到到西式西式公车公车车资车资零钱零钱火车火车票票闹闹钟钟铃铃响响浴浴室室可可用用备备妥妥衣衣服服喝喝咖咖啡啡

5、是是是是冲冲澡澡是是吃吃早早餐餐汽汽车车可可用用有有停停车车位位开开车车上上班班是是是是抵抵达达上上班班地地点点否否停车步行停车步行睡睡过过头头否否等等待待否否完完成成穿穿衣衣否否搭搭公公车车否否问题的解决（帕雷特图）问题的解决（帕雷特图）项目的计划阶段项目的计划阶段你的你的工作工作問題問題分析分析決策決策分析分析潛在問潛在問題分析題分析建立建立目標目標決策決策聲明聲明目標目標分類分類選擇選擇方案方案比較比較 與選擇與選擇選擇選擇行動行動提供提供資料資料行動方行動方案說明案說明預料問題預料問題設定順序設定順序預料可預料可能原因能原因偏離情偏離情況敘述況敘述求求證證檢驗可檢驗可能原因能原因指指明

6、明導出可導出可能原因能原因项目资源种类项目资源种类 人人 时时 地地 物物 钱钱 客户客户 信息信息 技术技术 必要资源必要资源 需要资源需要资源 关键性资源关键性资源项目资源需要性分析项目资源需要性分析 若缺乏此资源将严重影响项目执若缺乏此资源将严重影响项目执行成效行成效 相对稀少的资源相对稀少的资源 具策略意义的资源具策略意义的资源 具指标意义的资源具指标意义的资源关键性资源定义 高级技术专家高级技术专家 具决定权主管具决定权主管 营运资金营运资金 关键机具关键机具组织常见关键性资源组织常见关键性资源项目资源预计表项目资源预计表人力资源预计需求表人力资源预计需求表工作项目工作项目责任人责任

7、人工作期工作期工作内容工作内容备注备注项目资源预计表项目资源预计表物品需求清单物品需求清单项次项次品名品名用途用途数量数量 兼具效益性与成本性兼具效益性与成本性 使资源能够加值使资源能够加值先思考资源来源，再思考资源数先思考资源来源，再思考资源数量量 运作经验需进入知识管理体系运作经验需进入知识管理体系 资源运用结束需立即归位资源运用结束需立即归位 以组织总体运用成效为原则以组织总体运用成效为原则项目资源运用原则项目资源运用原则 竞争越来越剧烈竞争越来越剧烈 核心优势差距越来越小核心优势差距越来越小 调整速度越来越一致调整速度越来越一致 运营规模越来越一致运营规模越来越一致 客户要求越来越高客

8、户要求越来越高 超额利润越来越不存在超额利润越来越不存在企业营运现实企业营运现实 计划性要强计划性要强 执行力要高执行力要高 成本管控要严谨成本管控要严谨 运作效益要高运作效益要高 速度要快速度要快生存必须之能力调适生存必须之能力调适预算的重要性预算的重要性能预见活动规模与效益能预见活动规模与效益能预见困难并事先调整能预见困难并事先调整能强化对于企画的掌握能强化对于企画的掌握便于相关单位沟通协调便于相关单位沟通协调有利于预先作资源调度有利于预先作资源调度能调整工作的优先级能调整工作的优先级失败的预算编列概念尽可能多编一些尽可能多编一些船到桥头自然直船到桥头自然直控制越紧越好控制越紧越好仿造以前

9、的编列数字仿造以前的编列数字凭想象瞎编凭想象瞎编每隔一段时间调整一次每隔一段时间调整一次 不诚实 不仔细 不专业 不现实 不规范成本估算可能弊端成本估算可能弊端 人生不如意事，十之八九 天有不测风云，人有旦夕祸福 计划赶不上变化 作最坏的打算 作最好的准备 多一分准备，少一分损失项目风险定义 非计划中事件影响 经验值推估之可能变化 对项目结果有重大影响 风险管理与项目成效息息相关项目风险定义 项目可行性研究 项目实战仿真报告 SWOT分析 建立项目风险预应系统项目执行风险评估 确实遵守项目执行计划进度表 项目执行进度检讨会议 建立项目异常容忍最大极限 灵活应用职能组织响应项目风险项目风险预应系

10、统月球探险历险记月球探险历险记-角色分析角色分析 团队进行中每位成员的角色团队进行中每位成员的角色观察者观察者:监督者监督者:追随者追随者:专专 家家:影响者影响者:领导者领导者:沟通的重要性沟通的重要性心理学家心理学家Erick Fromm每个人都有与他人沟通的需要每个人都有与他人沟通的需要人类利用沟通克服孤单隔离之苦人类利用沟通克服孤单隔离之苦人有与他人分享思想与感情的需要人有与他人分享思想与感情的需要人需要被了解也需要了解别人人需要被了解也需要了解别人1.单向沟通单向沟通2.双向沟通双向沟通3.多向沟通多向沟通.沟通的方式沟通的方式1.文字内容 7%2.肢体语言 55%3.声音语调 38

11、%口语表达要素口语表达要素口语表达练习口语表达练习在一个在一个的夜晚的夜晚小燕与他小燕与他的的的走在回家的路上的走在回家的路上1.肢体大小2.身体动作3.表情应用4.声调变化口 语 表 达 注 意 要 项口 语 表 达 注 意 要 项5.适当停顿6.用词效果7.善用证据8.口齿清晰倾听反应测验倾听反应测验 孤芳自赏的专家 项目经理与职能经理的争执 项目团队与配合团队之争执 资源、进度配置方法之不同项目团队常见的沟通困难思考与讨论项目经理需要哪些沟通技能？项目经理需要哪些沟通技能？倾听、谈判、说服、洞察力、交流、倾听、谈判、说服、洞察力、交流、敏感度、表达能力、应变能力、幽默敏感度、表达能力、应

12、变能力、幽默感、感染力、赞美、亲和力、诱导与感、感染力、赞美、亲和力、诱导与引导、声音语调、肢体语言、表情丰引导、声音语调、肢体语言、表情丰富、环境选择富、环境选择项目经理与运营职能经理角色的比较项目各方当事人之间的联系投资协议投资协议贷款协议贷款协议设计合同设计合同咨询合同咨询合同承包承包合同合同供货供货合同合同监监理理合合同同冲突之定义开始于一方察觉到另一方已经或将要阻挠他所关心的事情之过程信念、感觉、行为、目标之冲突规章、法律、合同之制约与保护项目冲突管理项目执行过程常见的冲突职能单位与项目单位之冲突与外包商之冲突优先级抉择之冲突技术意见之冲突做事理念之冲突冲突管理基本原则人心不同，冲突

13、难免适度的冲突，可以激活创意尽可能对事不对人别在愤怒状况作决定别把话讲死以理性面对双方的情绪冲突管理基本原则着重集体利益而非个人立场寻求双赢方案坚持客观标准领导技能如何授权权力与责任都要给权力与责任都要给清楚告知期待与规范清楚告知期待与规范约定回报方式与完成期限约定回报方式与完成期限给予必要之资源与支持给予必要之资源与支持刺激思考而非直接给答案刺激思考而非直接给答案不干涉部属工作方式不干涉部属工作方式给予督导与鼓励给予督导与鼓励如何养猴子与部属共同确认需喂养的猴子与部属共同确认需喂养的猴子协议检讨猴子生存状况的方式与时间协议检讨猴子生存状况的方式与时间分析、决定需射杀的猴子分析、决定需射杀的猴

14、子必要时调整猴子的排序必要时调整猴子的排序让部属说明猴子喂养心得让部属说明猴子喂养心得新时代领导者的角色Leader良师教练益友韩愈-师者：传道、授业、解惑者也益者三友：友直、友谅、友多闻识人之明、识人之明、用人之长、用人之长、激发团队激发团队出自陈怡安博士项目经理基本技能职责相关专业知识管理专业知人、识人、用人之能工作教导能力工作改善能力团队激发能力自我纪律领导与管理的十二项迷思参与参与 VS VS 参加参加授权授权 VS VS 控制控制创新创新 VS VS 习惯习惯经验经验 VS VS 专业专业团队团队 VS VS 团体团体伙伴伙伴 VS VS 官僚官僚EQ VS IQEQ VS IQ对方

15、对方 VS VS 自己自己激励激励 VS VS 严厉严厉个性个性 VS VS 制式制式双向双向 VS VS 单向单向沟通沟通 VS VS 指示指示现代主管都犯了管理过度、领导不足的毛病 John Kotter员工行为判断基准个人效能意愿X能力请想想以下问题你认为你的部属工作愉快吗？你认为你的部属工作愉快吗？在你的部门内，能否经常看见员工的笑容？在你的部门内，能否经常看见员工的笑容？你觉得他们背后会如何形容你？你觉得他们背后会如何形容你？你认为他们的工作成效如何？你认为他们的工作成效如何？你以拥有这些部属为荣吗？你的部属呢？你以拥有这些部属为荣吗？你的部属呢？他们的主动性与积极性如何？他们的主动

16、性与积极性如何？你认为你们是一个团队吗？你认为你们是一个团队吗？你能清楚说出每一位部属的家庭、个性与嗜好你能清楚说出每一位部属的家庭、个性与嗜好吗？吗？思考与讨论何种情况下，项目团队成员意愿会变动？薪资变迁、周围氛围、项目经理更换、项目团队成员更换、目标变化、难度变化、资源未到位、项目遇到困难、项目团队意见纷歧、失去支持与保障、资金短缺、企业领导或远景变动、看不到项目希望、项目取消决策技能成败的起点行动的依据效能的保证决 策 的 重 要 性决 策 的 风 格1.运用思考2.动作快、事必躬亲3.攻击力强、控制欲强4.不用讨论、直接指派公 牛 型 风 格1.靠直觉2.看机会、不看问题3.行动力强、

17、虎头蛇尾4.喜欢讨论、激发热情老 鹰 型 风 格1.喜欢思考2.分析性强3.冷静不冲动4.踩煞车猎 犬 型 风 格1.凭感觉2.喜欢讨论、可否决3.以和为贵蜜 蜂 型 风 格过程或结果外向或内向人际或事情主观或客观清晰或模糊快速或缓慢总结可 以 与 不 可公牛公牛老鹰老鹰猎犬猎犬蜜蜂蜜蜂可可以以可以可以不一不一定定可以可以不一不一定定不不可可不可不可不可不可不一不一定定不一不一定定1.匆忙的：急就章2.逃避的：慢郎中3.瞎眼的：误判信息4.假设错误决 策 的 误 区5.目标错误（发臭的池子）6.跳跃推论（加班与增加人员）7.线性思考（每次都对的错误）8.固有偏见（男人都一样）决 策 的 误 区

18、丢铜板检查表十等级法加权指数法矩阵法决 策 的 工 具培育技能为什么培育部属培育的范围Training态度态度知识知识技能技能工作教导将知识或技能传授给别人的有效方法将知识或技能传授给别人的有效方法简单、分段简单、分段易学易学正确、安全正确、安全学会学会略分为两类：略分为两类：On-the-Job Training On-the-Job Training 督导人员在工作现场教育、训练部属督导人员在工作现场教育、训练部属Off-the-Job Training Off-the-Job Training 由教育训练单位统筹之工作场所外的研由教育训练单位统筹之工作场所外的研习习工作教导的目的工作教导

19、四阶段法有效激励常见的激励迷思资源不在我手上，我心有余而力不足物质的激励是最好的激励方式我太忙了，没空常做激励大家工作那么久了，他们应该了解我对他们的信心与期待每年年终不是都有年终考绩与奖金吗？要做到公平实在很难士气激励的原则需要与行为需要与行为需要需要目标导向的行为目标导向的行为需要的满足需要的满足马斯洛的需要层级论马斯洛的需要层级论生理需求生理需求安全需求安全需求社会需求社会需求自尊需求自尊需求自我实现需求自我实现需求常见的激励手法正式激励正式激励 加薪与晋升加薪与晋升 赋予更重要职责赋予更重要职责 公开表扬公开表扬 给予教育训练机会给予教育训练机会非正式激励非正式激励 不经意的嘉许不经意

20、的嘉许 肢体的适当接触肢体的适当接触 授予主办活动之责授予主办活动之责 真心的对话真心的对话项目检验绩效方向项目检验绩效方向实际运作绩效实际运作绩效时间符合度时间符合度成本控制度成本控制度请写下2004年个人的三项目标 生活：1.工作：1.A PA PC DC D确立目标与方针作业过程再检核寻找真因教育训练防止再发与标准化对策成效确认确立解决对策执行工作计划建立绩效指标设定工作计划管理实务运作目标管理的SMART法则请依SMART法则调整2004年目标 生活：工作：你的项目目标为何？目标管理式的绩效管理程序检讨公司绩效公司的共同目标绩效衡量方法部门特定目标 及衡量方法主管为部属列出目标及衡量方

21、法部属提出目标及 对工作的衡量方法双 方 同 意根据设定目标及衡量方法定期检讨成果回馈期 末 检 讨部 属 成 果提供新信息去掉不适合目标依部门别作分析项目计划 当初是如何计划该项目的？谁该对初始计划负责？谁该对初始计划负责？当初是如何运作的？由哪些人负责？当初是如何运作的？由哪些人负责？当初该项目的定义是否明确？当初该项目的定义是否明确？是否有书面的计划书？是否有书面的计划书？当初该项目计划是如何进行讨论的？当初该项目计划是如何进行讨论的？成效如何？成效如何？项目计划 该计划是否妥善？该计划是否妥善？该计划是否妥善？优点与不足之处优点与不足之处该计划是否不切实际？该计划是否不切实际？该项目的

22、进展情形？该项目的进展情形？其中所经历的变更是好还是坏？其中所经历的变更是好还是坏？这些变更对该项目的影响？这些变更对该项目的影响？建议改善之处：建议改善之处：提出具体的建议提出具体的建议研究与发展（R&D）部门 当初对R&D经营方式当初是如何经营该项目的R&D?有多少小组、多少人与报告架构等。成效如何？改善之处？R&D小组的沟通情况如何？沟通方式与时效等。成效如何？研究与发展（R&D）部门 R&D的效力与效能如何？提出与解决技术性问题该议题是否及时提出？这些问题是否妥善解决？哪些可行？哪些不可行？当初是否可有改善之处？预估与执行当初的预估是否与实际情况相符合？如何做正确预估？预估错误的原因？

23、项目管理的方式会议：参与者会议：参与者/何时何时/多久多久成效如何？成效如何？沟通沟通:参与者参与者/何时何时/多久多久成效如何？成效如何？变动：追踪与沟通方式变动：追踪与沟通方式成效如何？成效如何？其它方式其它方式:电子邮件、计划表、数据电子邮件、计划表、数据库与报告等。库与报告等。档案管理之制度性质分类法性质分类法字母顺序分类法字母顺序分类法笔划顺序分类法笔划顺序分类法地理分类法地理分类法号码分类法号码分类法时间分类法时间分类法颜色管理分类法颜色管理分类法符号分类法符号分类法又称标题分类法或科目分类法又称标题分类法或科目分类法,即即依照业务性质或组织部门分类依照业务性质或组织部门分类,如如

24、依人事、财务、营销、企划等部门依人事、财务、营销、企划等部门或性质分类或性质分类,此一分类法较适用于此一分类法较适用于组织或业务庞大的公司组织或业务庞大的公司,优点为档优点为档案简明清楚案简明清楚.系将归档文件以所属单位名称或负责人之姓名,根据英文字母先后顺序排列,归顺适当的档案夹.此一分类最直接也最简单,快捷方便.以顾客的所在地为基准,依地域位置,同一洲,国家,省,市的资料集中归档.可依由北到南的顺序分类,适用于大企业在各地的分公司数据,依地理位置顺序归档.号码分类法是在文件分类后号码分类法是在文件分类后,编上号码编上号码,再依其号码予以归档再依其号码予以归档,使用时只需查看使用时只需查看目

25、录上的号码目录上的号码,再根据号码调阅文件数再根据号码调阅文件数据即可据即可.此分类法较适用于医疗院所之此分类法较适用于医疗院所之病历数据管理病历数据管理,或顾客类别为一般消费或顾客类别为一般消费者时者时,以身份证号码以身份证号码,电话号码为代码电话号码为代码之数据保存方式之数据保存方式.如果交易对象为法人如果交易对象为法人之顾客之顾客,也可以用该公司的统一编号为也可以用该公司的统一编号为归档依据归档依据.1.1.永久保存类永久保存类2.2.定期保存类定期保存类(1)(1)保存十年保存十年(2)(2)保存五年保存五年(3)(3)保存三年保存三年(4)(4)保存一年保存一年项目结案与移交项目结案

26、与移交有开始一定会有结束有开始一定会有结束让短暂之项目导入长期之正式机制让短暂之项目导入长期之正式机制结案之认定由项目经理、项目团队、结案之认定由项目经理、项目团队、委托单位共同认定委托单位共同认定移交过程需保留相关书面记录移交过程需保留相关书面记录项目团队需确保移交后正常运营项目团队需确保移交后正常运营项目终止之状况项目目标已达成项目目标已达成项目实质工作停止或停滞项目实质工作停止或停滞项目已无限期拖延项目已无限期拖延资源移转至其它项目资源移转至其它项目项目经理不得高层主管之信任项目经理不得高层主管之信任项目原先预设之环境发生中大改变项目原先预设之环境发生中大改变项目终止之类型绝对性终止（目

27、标已达成或确定失败）绝对性终止（目标已达成或确定失败）附加性终止（原项目独立成一正式新组织）附加性终止（原项目独立成一正式新组织）整合性终止（原项目工作并入职能组织内）整合性终止（原项目工作并入职能组织内）自毁性终止（经费短缺或重要人员流失）自毁性终止（经费短缺或重要人员流失）项目成功之关键因素项目成功之关键因素项目任务与目标明确项目任务与目标明确高层持续支持高层持续支持项目实施计划完善项目实施计划完善项目团队成员优秀且成熟项目团队成员优秀且成熟关键性资源不虞匮乏关键性资源不虞匮乏风险预估与问题处理能力强风险预估与问题处理能力强项目目标符合市场与公司发展需要项目目标符合市场与公司发展需要项目信

28、息传递渠道畅通项目信息传递渠道畅通项目失败之可能原因项目失败之可能原因项目任务与目标不明确或仓促决定项目任务与目标不明确或仓促决定高层异动或失去支持高层异动或失去支持项目实施计划不完善项目实施计划不完善项目团队成员更动频繁且缺乏经验项目团队成员更动频繁且缺乏经验成本预估不确实或关键性资源不足成本预估不确实或关键性资源不足风险预估与问题处理能力欠缺风险预估与问题处理能力欠缺项目经理不能当机立断项目经理不能当机立断项目目标已不符合市场与公司发展需要项目目标已不符合市场与公司发展需要项目团队不团结信息传递渠道不畅通项目团队不团结信息传递渠道不畅通项目投资报酬率不成比例项目投资报酬率不成比例未能先吸取

29、前车之鉴未能先吸取前车之鉴职能部门不配合职能部门不配合项目失败却不终止原因项目失败却不终止原因具有指标意义必须继续存在具有指标意义必须继续存在项目经理不愿意放弃项目经理不愿意放弃高阶团队不许终止高阶团队不许终止项目结案报告格式项目结案报告格式前言前言项目结案原因分析项目结案原因分析项目目前执行状况项目目前执行状况与原订计划目标之差距原因分析与原订计划目标之差距原因分析项目团队综合意见项目团队综合意见项目管理总结分析项目管理总结分析项目结案移交事项项目结案移交事项项目团队后续安置、关键技术后续处置、项目预项目团队后续安置、关键技术后续处置、项目预算结算、项目移交清册算结算、项目移交清册项目移交清

30、册项目移交清册物品、标准书、程序、文文件、会议记录、合同物品、标准书、程序、文文件、会议记录、合同项目移交后，项目团队人员出路项目移交后，项目团队人员出路回到原职能部门回到原职能部门吸收进入其它项目吸收进入其它项目解散团队，留下部分人员解散团队，留下部分人员以顾问职或技术研究职暂任以顾问职或技术研究职暂任思考与讨论思考与讨论项目非自然性终止（经费短缺、高项目非自然性终止（经费短缺、高阶不支持、项目经理换人）对项目阶不支持、项目经理换人）对项目团队的冲击为何？团队的冲击为何？思考与讨论思考与讨论项目结案报告对企业的价值为何？项目结案报告对企业的价值为何？组织生命周期发展阶段图组织生命周期发展阶段

31、图：创业阶段创业阶段集体化阶段集体化阶段规范化阶段规范化阶段精细阶段精细阶段危危 机：机：需强有力领导需强有力领导创创 业：业：创造性创造性方方 向：向：提供明确方向提供明确方向危危 机：机：需要委派代需要委派代表专业人员表专业人员出面控制出面控制危危 机：机：需要修正制需要修正制度、风气、度、风气、处理官僚习处理官僚习性性危危 机：机：组织僵化、组织僵化、缺乏活力与缺乏活力与创意，需要创意，需要外来刺激与外来刺激与新活力加入。新活力加入。修修 正：正：内部增设系统内部增设系统激激 励：励：提升工作绩效提升工作绩效提高工作效率提高工作效率小公司思维小公司思维稳定成熟维持稳定成熟维持衰衰 退退规规模模时时 间间